07:45 a.m. 19/10/2008 FORMATIVO ETICA CIVIL EMPRESARIAL

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Ano XII. No. 545. Febrero 4 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

LA TEORIA DE LA AMISTAD .

Distancia entre la teor�a y la pr�ctica

Oscar Wilde en su reconocido cuento �EL AMIGO LEAL�, al destacar la filosof�a sobre la amistad del gran Hugo, rico molinero, da cuenta del saber, en este campo, utilizado para el propio beneficio, aun a costa del infortunio ajeno. Y en la pr�ctica de los deberes de la amistad por parte del jardinero pobre, el peque�o Hans, muestra la distancia que hay entre la teor�a y la praxis de esta gran virtud.
Los sugestivos di�logos que Wilde presenta por parte del molinero, tanto internos como externos, hacen pensar en la grandeza de su interior, que a la postre, resulta ser una sabidur�a manipulante porque su discurso, cargado de hermosas verdades, admiradas por su obsecuentes, no concuerdan con sus acciones.
Veamos algunas de sus valiosas teor�as:
�Los amigos verdaderos lo comparten todo entre s�. �La amistad no olvida nunca�. �La amistad sincera nunca repara�. �La generosidad es la esencia de la amistad�. �La amistad sincera, la verdadera amistad, est� exenta de todo ego�smo�. �El trabajo m�s delicioso es aquel que se hace para el otro�. �Una buena acci�n engendra siempre otra�. ��De qu� servir�a la amistad si uno no pudiera decir las cosas tal como las piensa?� �Si no fueras mi amigo no te hablar�a as�.
El molinero sac� todo el provecho del pobre Hans con sus raciocinios, haci�ndoselos aplicar, pero cuando Hans, trataba t�midamente de exigir esa reciprocidad predicada, o�a respuestas como estas: �Cuando las personas pasan apuros, es mejor dejarlas solas y no importunarlas con sus visitas�. �La harina es una cosa y la amistad es otra. No hay que confundirlas�.
En el duelo por la muerte del peque�o Hans, sacrificado por su interesada fe en la amistad, el molinero, el gran Hugo, reclamaba para s�: �Yo era su mejor amigo, justo es que ocupe el lugar de honor�. Pero �al vecindario le llamaba la atenci�n el hecho de que el rico molinero no diese nada a cambio al peque�o Hans�, quien cre�a sinceramente en las promesas nunca cumplidas de su �amigo�.
�Cu�ntos amigos como este molinero, tienes? O �eres el molinero? O �hay concordancia en lo que piensas de la amistad y en la forma como obras con tus amigos?

BUENAS MANERAS

Ø Cuando prometas a un cliente que le dar�s la informaci�n solicitada en un plazo determinado, c�mplele. Todo lo que digas por justificar tu incumplimiento, sonar� como excusas.
ØMientras no te conste que un hecho sea cierto, no propales las debilidades de los dem�s. Si tienes la certeza, no debes estar divulg�ndolo y si es tu deber hacerlo, hazlo por apropiados canales.
ØSi deseas alcanzar el reconocimiento de los dem�s, b�scalo por lo que eres, no por lo que tienes.
ØCuando necesites imponer una orden, la fuerza del argumento no est� en la voz fuerte o alta, sino en el mandato claro.
ØRecuerda que no eres monedita de oro.


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Ano XII. No. 546. Febrero 11 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

SIN PUSILANIMIDAD .

Revisores fiscales y contadores

Quienes desde las c�tedras de los posgrados sobre contadur�a p�blica insistimos a los profesionales en que los principios �ticos deben primar sobre cualquiera otra consideraci�n, observamos el choque de nuestras ense�anzas con la realidad vivida en el mundo empresarial por hombres y mujeres que quisieran mantener inc�lumes los dictados de su conciencia, pero que la amenaza de perder el empleo, �nico medio de sustentar su familia, les hace obedecer, con temor, �rdenes contrarias de patronos injustos.
Por ejemplo: Hay revisores fiscales, a quienes se les exige dictaminar sobre actas falsificadas para hacer aparecer como presentes en las reuniones de junta a personas que han estado ausentes, que son amenazados con hacerles quitar su tarjeta profesional si no obran de acuerdo con las lesivas y groseras propuestas de sus empleadores.
Contadores que dan fe publica de estados financieros, soportados en informaci�n acomodada por los intereses de los administradores.
Revisores fiscales obligados a coadministrar con las juntas directivas desempe�ando papeles que no corresponden al suyo que es, entre otros, el de control delegado de los actos administrativos por parte de la asamblea de socios o accionistas.
Si bien es cierto que uno puede entender las razones de estos comportamientos que, ciertamente, ri�en con la �tica profesional, es preciso advertirles a los profesionales de la contadur�a, que pese a sus circunstancias de debilidad econ�mica en que podr�an caer, su conciencia no queda eximida de culpa, ni ello excusa su comportamiento en caso de tener que responder ante la ley.
Se admite la debilidad de todos los seres humanos, pero cuando esos seres humanos se comprometen en oficios que tienen que dar fe p�blica de los actos de los administradores, no puede tolerarse ni la pusilanimidad, ni la cobard�a, ni el apocamiento para la protesta altiva y solidaria ante el irrespeto a la profesi�n. O se equivocaron de oficio.
Hay, por fortuna, ejemplos de firmeza de estos profesionales en la preservaci�n de sus principios y sus valores, ante propuestas indecentes de administradores perversos.
El administrador recto sabe respetar la dignidad profesional de sus contadores y revisores.

BUENAS MANERAS

Ø Si como jefe-l�der te dejas influenciar por algunos de tus colaboradores, hasta el punto de cometer injusticia, ten por cierto que al resto del grupo con recta conciencia, no le quedar� f�cil respaldarte.
ØDet�n tu veh�culo si un peat�n trata de pasar la calle, irresponsablemente. Si lo atropellas, aunque no sea tu culpa, tendr�s grandes dolores de cabeza.
ØEn los condominios, cuando acompa�es a tus mascotas a pasear, est� pendiente de recoger sus excrementos. Tus vecinos no tienen porqu� soportarlos.
ØEsm�rate en tu aseso personal, en el cuidado del aliento de tu boca, en quitarte el sudor de tus manos y de tu rostro, sobretodo cuando tengas que acercarte a tus compa�eros de trabajo.
ØSi eres miembro de una junta directiva de una empresa, s� excesivamente puntual en el horario de inicio de la reuni�n. Es se�al de respeto a tus compa�eros. S�lo causas de fuerza mayor podr�an excusarte.
ØCuando veas que tu grupo se est� dividiendo, antes de cualquiera otra acci�n, revisa tu forma de liderazgo. All� podr�a estar la causa.


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Ano XII. No. 547. Febrero 18 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

ORIENTACION SINDICAL .

P�gina de la vida

Aquel viejo maestro entrenaba a sus alumnos de posgrado en el cambio de actitudes en sus relaciones con los sindicatos.
Administradores, la mayor�a de ellos, manifestaban sus temores y malestares en el trato con sus juntas directivas y con sus dignatarios.
Explicaban que el lenguaje que generalmente usaban los l�deres sindicales de corte agresivo y muchas veces virulento, los indispon�an e irritaban de tal manera que llegaban a sentir gran repugnancia frente a esas actitudes.
Se resent�an tambi�n por las manifestaciones personales de l�deres sindicales acerca de la rectitud en el obrar del administrador en algunos casos de desvinculaci�n disciplinaria, pero que resultaban contradictorias con las denuncias p�blicas de injusticia en el mismo caso, por el mismo manifestante.
Aquel viejo maestro mostraba dos caminos paralelos: Uno, el de trabajar en la formaci�n de los l�deres sindicales para sacar a muchos de ellos de su ignorancia y descortes�a, y otro, el de asumir el problema de la administraci�n de los sindicalistas en forma racional, sin llevarlo al campo personal, y enfrentarlo como un reto a su capacidad administrativa de soluci�n de problemas humanos.
Entonces, uno de los alumnos pregunt�: Profe, �usted en su empresa, permitir�a la formaci�n de un sindicato?
El viejo maestro explic� sobre el respeto al derecho a la libre asociaci�n, pero aclar� que teniendo claro ese respeto, buscar�a a trav�s de la aplicaci�n de la justicia social y de la administraci�n centrada en valores, que sus trabajadores no tuvieran la necesidad de agremiarse, porque la empresa podr�a darles respuesta sin necesidad de asociarse.
Maestro, �cu�ndo ser� que empresarios y sindicatos entender�n que son aportantes a una misma gran misi�n empresarial y que sus relaciones deber�an basarse en la buena fe y en el respeto mutuo para la consecuci�n de sus objetivos? �Cu�ndo ser� que unos y otros se mirar�n como personas humanas dignas, contribuyentes a una causa com�n?

BUENAS MANERAS

Ø Las basuras que arrojas desde el veh�culo, desdicen de ti y de los que viajan contigo.
ØAl usar los ba�os p�blicos has de tener especial cuidado para dejarlos limpios.
ØMalbaratar los servicios p�blicos de la empresa, eleva los costos. Puede que no lo sientas a corto plazo, pero a largo plazo te perjudica a ti y a tu instituci�n.
ØA pesar de la tendencia moderna, tu trabajo en la empresa te exige modas acordes con tu oficio.
ØS�cate de la cabeza la idea de que eres un recurso humano, y act�a y comp�rtate como un verdadero talento humano.
ØUnete a quienes rechazan el secuestro como sistema de lucha socio-pol�tica.
ØSi recibes un panfleto, t�ralo a la basura sin leerlo. Quien no es capaz de firmar sus propias denuncias, no merece tu atenci�n.
ØCuando alguien tenga una queja de ti y te la manifieste, esc�chale con atenci�n. Puede ayudarte.
ØPiensa que tambi�n hay gente muy buena al volante de los veh�culos que pasan a tu lado. El �nico, no eres t�.


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Ano XII. No. 548. Febrero 25 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

SERVICIO Y AUTOESTIMA .

P�gina de la vida

Aquel viejo maestro levant� el auricular y se puso a disposici�n.
- �Cu�nto vale una consulta personal por tel�fono? Dijo quien le llamaba. La voz era pausada pero firme.
- Es un servicio gratuito, le respondi�.
- He o�do su programa en Radio Bolivariana. Le o� decir que es grave pecado contra la humanidad el que un hombre o una mujer jubilada, no pongan tantos conocimientos que poseen al servicio de la humanidad. Soy una persona de 80 a�os y quiero cambiar el rumbo de mi vida.
El viejo maestro se sorprendi�: �80 a�os y quiere cambiar el rumbo de su vida!
- Si, contin�o la voz, soy carpintero tallador de oficio, lo hered� de mi padre. Tuve una quiebra muy grande en mi negocio, pero logr� sacar a mis hijos profesionales. Siento una gran verg�enza con ellos porque no tuve ning�n estudio. No quiero ser carga para ellos. Vivo en un barrio muy popular. Me han solicitado que dicte clases de talla, pero no me atrevo porque, con tan escasos conocimientos, me da pena de quienes puedan ser mis alumnos, mejor educados que yo. �Qu� puedo hacer para servir a la humanidad, a pesar de mi poca preparaci�n?
Se extendieron en sus explicaciones y en su di�logo.
- Tiene en sus manos y en su mente, dijo el viejo maestro, despu�s de escucharlo largamente, un instrumento poderoso que le permitir� compartir con los dem�s: El oficio de tallador. Si decide asumirlo, esa ser� su gran contribuci�n a la humanidad. Adem�s, el rodearse de personas de todas las edades para que aprendan su arte, le beneficiar� en las relaciones, le ayudar� a elevar su autoestima y ver� que el conocimiento que posee ser� la llave de la puerta que le guiar� por el nuevo rumbo de vida que desea. �Qu� opina?
Continuaron dialogando.
- Si, respondi� finalmente la voz, podr� hacerlo aqu� en mi propio barrio. Empezar� con j�venes y ni�os. Ese es mi camino. Gracias por escucharme.
Maestro, �no es cierto que un hombre que a los 80 a�os decide cambiar el rumbo de su vida para beneficio de la humanidad merece una estatua, cuando hay tantos y tantos que, pudiendo todav�a ser �tiles, la dilapidan esperando simplemente que les llegue la hora de partida?

BUENAS MANERAS

Ø Administrador: Esm�rate en sobresalir por tu capacidad de orientar el Talento Humano.
ØAdministrador: Recuerda que est�s hecho de la misma levadura con que est� hecho aquel a quien tu orientas.
ØAdministrador: Pon tu raz�n al servicio de tu tarea, pero tambi�n tu coraz�n en ella.
ØAdministrador: La disciplina formativa te ayuda a no tener que cargar con la culpa de la desgracia de un hombre o una mujer que pierde el empleo.
ØAdministrador: Recuerda que t� tambi�n te puedes equivocar.
ØAdministrador: No mientas.
ØAdministrador: Se justo, con tu empleador, con tus orientados, contigo mismo.
ØAdministrador: Se consigue mayor efectividad, mejor competitividad, si adem�s de tu ciencia, cultivas los valores que tu cargo exige.
ØAdministrador: �De qu� te sirve que le gente te tema? �No es mejor que te ame?


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Ano XII. No. 549. Marzo 3 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

LA NUEVA ESCUELA ADMINISTRATIVA .

Hay que abandonar las viejas escuelas administrativas

Venimos insistiendo en la importancia de abandonar las viejas escuelas administrativas y de asumir la nueva tendencia de administrar centr�ndose en valores.
Nuestra filosof�a est� fundamentada en la triada empresarial de la Misi�n, la Visi�n y los Valores.
Toda empresa debe interesarse profundamente por la preservaci�n de sus propios valores como cuerpo o sistema organizado viviente (corporativos). Tal como se ha venido interesando en la Misi�n y en la Visi�n sobre las cuales se ha logrado un amplio desarrollo conceptual y pr�ctico.
Esta triada ha sido el enclave del direccionamiento estrat�gico de la empresa moderna.
La Misi�n define e informa a p�blicos internos y externos sobre la raz�n de ser de la empresa. La Visi�n se�ala el derrotero o escenario al que se quiere y puede llegar en un per�odo razonable de tiempo. Los Valores enmarcan los principios y creencias de la empresa, en su realizaci�n.
Misi�n, Visi�n y Valores son una trilog�a imposible de separar para el administrador de hoy que busca llevar a su empresa por caminos de excelencia.
Por valor entendemos todo aquello que el ser humano considera de gran val�a y cuya importancia exalta y aspira a poseer, porque contribuye significativamente a su realizaci�n personal y social. Se habla entonces de valores humanos, eticos, econ�micos, pol�ticos, religiosos, est�ticos, entre otros, que, en una empresa, son los que constituyen su cadena de valor empresarial.
Nuestra propuesta desde la administraci�n centrada en valores, es que los valores humanos y �ticos sean los orientadores b�sicos, los halonadores, porque estamos convencidos de que sin una clara formaci�n y pr�ctica de ellos, los objetivos de rentabilidad no podr�n lograrse dentro del marco de las tendencias modernas de las expectativas globalizadas.

BUENAS MANERAS

Ø �Si no eres capaz de actuar como Talento Humano, qu� puedes esperar de quien te orienta?
�Por qu� hay que estar record�ndote cuales son tus responsabilidades en el trabajo?
�Por que no eres capaz de ser t� mismo el primer controlador de la forma como realizas tu trabajo?
�Por qu� no eres m�s creativo en el cumplimiento de tus obligaciones?
�Por qu� no pones toda tu voluntad en realizar lo que te corresponde?
�Eres de los que creen que el jefe tiene que estar presente para que puedas hacer bien el trabajo?
�Si amas tu profesi�n, por qu� eso no se ve reflejado en el ejercicio de tu cargo?
�Por qu� inventas tantas excusas cuando no llegas oportunamente a tu puesto de trabajo?
�Te sientes y act�as como talento humano, o te crees un recurso igual que un trapeador, una silla, un basurero?
ØMientras no te sientas, pienses y act�es como Talento Humano, van a trapear contigo.


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Ano XII. No. 550. Marzo 10 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

LAS MALAS COMPA�IAS .

A veces se muestran como humanitarias

Desde peque�os o�amos consejos de nuestros padres que nos advert�an acerca de cuidarnos de las malas compa��as. Generalmente, son las responsables de los cambios de comportamiento de aquellos que siguen una l�nea de conducta adecuada.
Se cre�a que s�lo pod�an afectar a ni�os o a personas a�n inmaduras en su formaci�n, pero no es as�.
Las malas compa��as pueden influenciar en todos los niveles de la existencia de alguien, por la capacidad que tiene la persona de asimilar aprendizajes y desaprendizajes en todo el devenir de su existencia.
Se disfrazan, a conveniencia, para evitar el rechazo que de entrada pueden producir palabras, insinuaciones, manifestaciones de sus reales prop�sitos.
Algunas se muestran como humanitarias, con gran af�n de ayudar al otro, pero cuando se develan sus verdaderas pretensiones, son aut�nticos lobos.
Las malas compa��as, cuando son descubiertas, sacan a relucir toda su voracidad, toda su agresividad y todo su vocabulario ofensivo, contra aquel a quien hac�an creer que eran sus verdaderas amigas, y quien por su formaci�n y conducta tiene que soportar, con paciencia jobiana, toda esa capacidad de maldad que les es propia.
Y a veces, hasta las personas m�s cercanas, m�s conocedoras o seguidoras del perseguido por las malas compa��as, terminan por creer en sus mentiras, difamaciones y calumnias.
Tambi�n se da el caso de que personas bien intencionadas, por tratar de solucionar un problema, acuden a alguien que de antemano saben que es mala compa��a y, por buscar un bien, quedan enredadas en sus garras, de tal manera que cuando quieren deshacer el cometido, se estrellan contra su arrogancia y perversidad.
Todo esto es observable en las relaciones internacionales, en la pol�tica, en los negocios, en las empresas, en los grupos sociales, en las comunidades educativas y dem�s.
Sigue, entonces, siendo v�lida la recomendaci�n de nuestros mayores: no nos juntemos con malas compa��as, ni para buscar un bien, porque muy seguramente, vendr�n malas consecuencias.

REFLEXIONES

Ø Cuando llegues a un arreglo con tu opositor, hazlo con sinceridad, porque de lo contrario se observar� el odio en tu mirada y el rencor en tu silencio o en tu actitud.
ØPeriodista: Aunque pareciera que tus colegas de mayor �xito son aquellos que buscan los errores de los dem�s para construir su audiencia, mantente fiel a tus principios de objetividad y veracidad.
ØEmpresario: A veces por el af�n de las utilidades, te al�as con quien no debes aliarte. S� precavido.
ØCuando todos arremetan contra ti porque eres fiel a tus principios, y�rguete con dignidad y con decoro. Ah� est� tu val�a.
ØSi en un conflicto no obras por propia convicci�n, sino por influencia de otro, eres como un t�tere, a quien el titiritero podr�a darle la espalda en raz�n de sus propias conveniencias.


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Ano XII. No. 551. Marzo 17 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

PANICO EMPRESARIAL .

Natural, pero sin dobleces

El riesgo es un factor indispensable en el mundo de los negocios.
Sin el riesgo, el empresarismo, no tendr�a la capacidad de reto suficiente para lograr sus prop�sitos conductores de desarrollo socio-econ�mico, y la humanidad se privar�a de todos los beneficios que son capaces de otorgarle hombres y mujeres que se atreven a desafiarlo para sacar adelante sus ideales de rentabilidad y de aporte al beneficio de sus mercados.
Los riesgos, en las inversiones internacionales, son a�n mayores que los que se corren en el mercado interno, y hay momentos en que hasta los m�s capaces entran en p�nico empresarial frente a las vicisitudes pol�ticas, gubernamentales, econ�micas de esos mercados.
Ello es absolutamente comprensible, m�s a�n cuando se pone en juego no solamente la inversi�n empresarial, si no que est� de por medio la lealtad a una patria, con un r�gimen democr�tico donde la filosof�a de empresa privada anida sin dificultades y con estimulante legislaci�n.
Insistimos en que sentir p�nico es normal, es natural. Pero los principios y valores �ticos empresariales, no pueden permitir que en medio de ese p�nico se prenda una vela a Dios y otra al diablo, para sacar ganancia.
Hay que alinearse, hay que contribuir desde los negocios a hacer que el riesgo se minimice, pero sin dobleces, sin, por un lado, estar demostrando apoyo a las decisiones gubernamentales y, por otro, concili�ndose con quienes arremeten verbal y f�sicamente amenazantes contra la estabilidad de la patria.
Y es porque todav�a hay patria. Y es porque todav�a quedan los valores patri�ticos, a los que necesariamente tendr�n que supeditarse los afanes econ�micos y los miedos naturales a las p�rdidas de inversiones, por lo que hacemos esta reflexi�n, para alentar a los empresarios a seguir en su lucha, a�n en medio de las dificultades, con el mismo ardor con que la empresa EXITO lo manifiesta: �Cuando uno ya est�, ya est�.... los pa�ses duran mucho m�s que las personas��, y porque tambi�n en esos pa�ses hay un pueblo urgentemente necesitado de nuestros productos. Con creatividad, empe�o y protecci�n, adem�s, pero sin dobleces.


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�. Arias R., Francisco Javier, El Colombiano,�Estamos tranquilos en Venezuela�:�xito, disponible en:PULSE AQUI PARA LEERLO, fecha de consulta: 15 marzo 2008

REFLEXIONES

Ø En las asambleas de los condominios observa un trato cort�s con los dem�s asociados, recuerda que est� en juego la tranquilidad de tu vida de hogar.
ØTienes que entender que las juntas directivas de los condominios aportan horas de trabajo para administrar la unidad y lo hacen adhonorem. Su buena fe merece gratitud.
ØSi tienes quejas sobre quien administra la unidad, esas quejas se deben expresar con respeto y sin ofuscaci�n.
ØNo olvides que ni el administrador ni los trabajadores de la unidad son tus esclavos. Si tu apartamento es el m�s costoso eso no te da derecho a la arrogancia.
ØLas asambleas no pueden convertirse en campo de batalla de personas que tienen que convivir en los mismos edificios.
ØSe espera que la gente con mayor capacidad econ�mica, tenga tambi�n mayor demostraci�n de su educaci�n recibida. �O no?


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Ano XII. No. 552. Marzo 24 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

PRUDENCIA FINANCIERA .

Por el riesgo laboral

Hemos dicho que el riesgo es un factor indispensable en el mundo de los negocios. Pero el riesgo financiero, sin prudencia, en un mundo donde un tambor de guerra que resuene en las monta�as del Tibet es escuchado de inmediato en la Patagonia, resulta ser una actitud temeraria.
Las econom�as universales perciben una gran recesi�n pr�xima, frente a la cual nuestros pa�ses tienen que reaccionar, por much�simas razones, pero de entre las cuales queremos destacar la que compete a nuestra l�nea editorial: La estabilidad del Talento Humano en el trabajo.
Engolosinados con la bonanza de los �ltimos a�os, con los inmensos e importantes beneficios econ�micos mostrados en los �ltimos balances, hay que pensar, con los pies en la tierra, sobre las medidas necesarias para blindar a nuestras empresas de los inminentes riesgos en la recesi�n laboral.
Nos parece importante emprender varias acciones fundamentales en niveles diferentes. Una, por ejemplo: Concientizar a profundidad a los due�os de la empresa �accionistas, trabajadores, estado comunitario- sobre que, a mediano plazo, los resultados antecedentes no ser�n tan f�cilmente alcanzables. Cada grupo de copropietarios tomar� entonces las acciones mancomunadas urgentes y necesarias para el blindaje, ben�fico para todos.
Otra: Que las organizaciones sindicales que este momento est�n enfrentando huelgas en empresas cuyos productos est�n siendo altamente demandados a�n en medio de las amenazas de recesi�n, y cuyos ingresos laborales son bien significativos, resuelvan su conflicto ya, a la luz de la conveniencia nacional actual, que no es otra que mantener y a�n incrementar, su margen de contribuci�n al producto interno bruto del pa�s.
Cuando las campanas de la prudencia financiera tocan a somat�n, todos, absolutamente todos debemos alinearnos para salvar nuestras fuentes de trabajo en grave riesgo, y para que la recesi�n, si se da, no nos coja desprevenidos o arrellanados en la comodidad de la actual bonanza. Son lecciones del pasado.
En este momento, proteger las fuentes de trabajo, es prioridad uno A.

REFLEXIONES

Ø En las asambleas de los condominios observa un trato cort�s con los dem�s asociados, recuerda que est� en juego la tranquilidad de tu vida de hogar.
ØTienes que entender que las juntas directivas de los condominios aportan horas de trabajo para administrar la unidad y lo hacen adhonorem. Su buena fe merece gratitud.
ØSi tienes quejas sobre quien administra la unidad, esas quejas se deben expresar con respeto y sin ofuscaci�n.
ØNo olvides que ni el administrador ni los trabajadores de la unidad son tus esclavos. Si tu apartamento es el m�s costoso eso no te da derecho a la arrogancia.
ØLas asambleas no pueden convertirse en campo de batalla de personas que tienen que convivir en los mismos edificios.
ØSe espera que la gente con mayor capacidad econ�mica, tenga tambi�n mayor demostraci�n de su educaci�n recibida. �O no?


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Ano XII. No. 553. Marzo 31 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

PERPLEJIDAD .

P�gina de la vida

Aquel viejo maestro ley�, con estremecimiento, la carta de la angustiada madre: ��Qu� le digo a mi hijo de 14 a�os cuando le entreguen la plata al asesino de un guerrillero? �Qu� le podr� decir si �l se alimenta del ejemplo?� como que me veo en contrav�a de todo el mundo�.
El viejo maestro se sent� frente a su, tambi�n, viejo ordenador y empez� a aconsejarle lo que le dictaba su mente y coraz�n: �La perplejidad es producto de la conciencia. Hay momentos en los que no sabemos qu� decir ni qu� opinar ni qu� hacer ni qu� aconsejar. Son nuestros principios universales, los que hacen que a veces sintamos que vamos en contrav�a, aunque sean claras las razones que hacen admisible que por salvar a una naci�n hay que condenar a un hombre culpable, pues, suele el mal escudarse tras el bien para hacer pensar que defenderse de un agresor es ileg�timo. Hay una sociedad agredida, violentamente agredida, lesionada en sus derechos humanos, y hay quienes denuncian violaci�n de sus derechos cuando son ellos los productores de criminales hechos por razones de ideolog�a o de dinero.
Y sin embargo, saltan las dudas: �D�nde queda el respeto por la vida del otro? �D�nde, la raz�n? �D�nde, la justicia? �D�nde, los principios universales? �D�nde la caridad, el perd�n?
Entonces, la conciencia perpleja exige un momento de reflexi�n interna para que sea ella misma la que decida y valore la situaci�n con suficiente informaci�n y frente a ella tome la decisi�n que considere adecuada a sus principios. Pero que la tome. Ser� su propia y personal decisi�n, hecha de buena fe. Podr� equivocarse en ella, pero es su decisi�n. La conciencia formada no puede quedarse en la perplejidad. Y para responder a su hijo, el resultado de esa reflexi�n, cualquiera que �l fuere, ser� la base de su argumentaci�n, y su conciencia tendr� la tranquilidad de haberle aportado lo que consider� que era lo adecuado desde su reflexi�n serena y fundamentada. Uno no puede quedarse en la perplejidad porque no ense�a y lo que transmite a su hijo es la incapacidad de decidir frente a sucesos que le afecten�.
Termin�, puls� enviar y se qued� pensando: �Y si estuviera equivocado? Maestro, t� sabes que lo que le he aconsejado es lo que considero desde mi leal saber y entender, y que ha sido de buena fe. Y la conciencia del viejo maestro resolvi� su propia perplejidad.

BUENAS MANERAS

Ø Cuando conduzcas un veh�culo piensa en los dem�s. Ser�s menos agresivo.
ØLas sanciones que te aplican las autoridades de tr�nsito, tienen que contribuir a tu formaci�n ciudadana.
ØLas campa�as educativas para la movilidad ciudadana son important�simas, pero hay quienes s�lo aprenden con las multas. �Eres uno de esos?
ØEl caos vehicular lo fomentas cuando te parqueas donde a ti te da la gana.
ØPuedes tener todo el af�n del mundo, pero eso no te da derecho a violar las normas y a agredir con tu veh�culo a los dem�s conductores.
ØAunque tengas con qu� pagar todas las multas que te impongan por violar las normas de tr�nsito, �con qu� dinero vas a pagar la vida de una persona o un animal que atropelles?
ØPonte a pensar en los vicios que has adquirido al conducir un veh�culo y detecta aquellos que pueden causarte desgracias. Empieza a trabajar en vencerlos.


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Ano XII. No. 554. Abril 7 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

HOMBRE DE HIERRO .

No un ser humano

Una de las responsabilidades exigible al hombre y a la mujer que trabajan es el cuidado de su salud. No s�lo en relaci�n con la prevenci�n de la accidentalidad, sino, m�s a�n, con las actividades necesarias para evitar la enfermedad y con la diligencia para curarse.
Las administraciones suelen poner mucho �nfasis en los �ndices de ausentismo por enfermedad y accidentalidad. Se tienen elaborados sistemas de cuantificaci�n y valoraci�n. Todo ello es importante. Important�simo. Ah� pueden presentarse enormes costos ocultos.
Pero, por el af�n de mostrar reducci�n de esos �ndices se llegan a actitudes inhumanas como ocultarlos, hacer ir a trabajar a la persona con halagos antes de vencerse su incapacidad, hacerle sentir pena, verg�enza, por el �delito� de enfermarse. Y sobre todo, entre los altos mandos se fomenta la cultura de hombre de hierro, quien por encima de su enfermedad tiene que poner el trabajo. No consta por escrito, pero el ejecutivo enfermo, si est� impedido para ir al trabajo, tiene que despachar desde su lecho, atender m�ltiples llamadas, a�n recriminatorias de trabajo no entregado por tal causa.
El ambiente, que deber�a ser propicio para curarse, es acosado por la administraci�n que se considera con derecho a tales exigencias.
�Pobre administraci�n equivocada! No se da cuenta de los enormes costos ocultos en que incurre por fomentar esa cultura de hombre de hierro. No se da cuenta de que un enfermo, con poder decisorio, puede ser alterado en su capacidad de decidir, por su enfermedad, por su fiebre, por su dolor, por su estr�s, por su angustia, por su incapacidad de movilizaci�n, y que muchas de sus decisiones no tendr�n el ambiente de serenidad, de medici�n de riesgos, y que estar�n influ�das por el af�n de no aparecer d�bil, con lo que a veces no solo causa costos econ�micos por sus equivocaciones, sino que tambi�n afecta sus relaciones con el equipo de trabajo por la hipersensibilidad a la que est� sometido por el temor a ser visto como ser humano, no como ser de hierro.
La lealtad y el compromiso con la empresa y de la empresa con el trabajador, demandan mutuo reconocimiento de la importancia del derecho humano a la preservaci�n y restauraci�n de la salud, a�n mir�ndolo desde el valor econ�mico.

BUENAS MANERAS

Ø A�n siendo la persona del aseo en la empresa, est�s mostrando con tus actitudes, una imagen de ella, que puede ser muy real.
ØA veces el administrador cree que el compromiso y la lealtad es �nicamente de su colaborador y no del administrador con el.
ØFomentar el sentido de pertenencia a la empresa tiende a ser un rezago de los vicios del paternalismo.
ØLo que hay que fomentar en la empresa es el compromiso y la lealtad mutuos, como reconocimiento a la dignidad humana de los aportantes de capital y de talento.
ØOlv�dese, una empresa no es una familia, ni se comporta como una familia. Una empresa es una empresa y tiene su propio sistema de relaciones internas diferente del sistema de relaciones de familia.


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Ano XII. No. 555. Abril 14 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

Y DE LA VIDA �QUE? .

Hay que retomar su bandera

Concebida la vida como la posesi�n de la energ�a universal otorgada a cada ser, apropiada y desarrollada por cada ser y retornable por cada ser para cumplir el ciclo transformante, no puede uno menos que lamentar y rechazar las acciones violentas contra cualquier ser que participa de esa energ�a universal. Si uno entiende la vida as�, resulta tan asesino el que mata un �rbol, como el que mata un animal o un ser humano.
Pero es que el respeto por la vida se ha ido perdiendo por los m�rgenes de tolerancia que se vienen aplicando universalmente.
Esos m�rgenes de tolerancia permiten que haya pa�ses con pena de muerte; que los estados maten en defensa de las instituciones; que lo subversivos maten invocando su derecho a rebelarse; que se mate en defensa del honor; que se mate en defensa de los bienes econ�micos; que se mate a quien invada la propiedad privada; que se mate al traidor, que se mate al ladr�n, que se mate al que est� por nacer, que se mate al que est� por morir. �Mu�rete�, �te mato� son expresiones comunes en nuestro lenguaje. Y mueren centenares y miles, y permanecemos indiferentes: �Eso es problema de ellos�. �Ellos se lo buscaron�.
Y la distancia entre lo tolerado y lo que no se debe tolerar se va achicando hasta aceptar como tolerable lo que jam�s podr� serlo.
Todo ese margen de tolerancias, ampliado por la incapacidad de los estados de resolver la controversia entre los hombres, por la v�a de la justicia, ha producido un gran encallecimiento de la conciencia colectiva que termina por ver normal y, a�n, por justificar que un pueblo incendie vivos a otros seres y haga justicia por sus propias manos.
Y uno ve, como p�lidas, las acciones formativas del Estado, de los centros educativos, de las empresas, de las religiones por revitalizar el valor de la vida, el respeto por la vida. No pareciera que fuera su tarea.
Y vamos tolerando, justificando, aceptando las faltas contra la vida, y tenemos que ver, con verg�enza, que ante una multitud que pide sangre, no somos capaces de erguirnos con fortaleza para protestar o defender la vida, por miedo o porque nos acostumbramos a pensar que lo ten�an merecido. Y hasta nos acallamos diciendo: �Por algo les ha sucedido�.
Hay que retomar la bandera de la vida y formar conciencias en extremo exigentes por su respeto o el mundo continuar� aneg�ndose de sangre.

REFLEXIONES

Ø Es triste ver un pa�s donde la libre empresa es la bandera de su desarrollo, y unos empresarios pusil�nimes e incapaces de defender esa filosof�a de la que tambi�n se benefician, y mucho.
ØLos empresarios mismos o no creen en el sistema de libre empresa, o les da miedo pregonarlo porque, de pronto, los critica la izquierda.
�O resultar� mejor para los empresarios un r�gimen que los tenga bajo la amenaza permanente de nacionalizaci�n de sus empresas?
ØUno no ve una posici�n fuerte de los empresarios, asociados o individualmente, frente a los �ltimos acontecimientos con el TLC, o �es que tambi�n creen que es suficiente para el desarrollo del pa�s, quedarse en el mercado interno?
�C�mo puede crecer el Producto Interno Bruto de un pa�s, si es tan d�bil su competitividad internacional?
ØY, entonces, en �ltimo t�rmino, de los pobres �qu�?


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Ano XII. No. 556. Abril 21 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

Y DE LA VIDA �QUE? (2)

Culpables por omisi�n

Hay representantes de los entes territoriales que se lavan las manos en su responsabilidad por la muerte de cualquier ser, dentro del �mbito de su jurisdicci�n. Pareciera que, tanto gobernadores como alcaldes, no tuvieran que ver con la protecci�n de la vida.
Seg�n la Carta Magna, son los aut�nticos responsables de ella, en todas sus manifestaciones. Por eso se les ha conferido la autoridad necesaria a trav�s de las urnas y disponen de la legislaci�n para hacerla respetar. Pero se les ve gastando m�s tiempo en otros menesteres, que en la soluci�n de los problemas que agudizan los atentados contra la vida.
Ya hemos dicho, con insistencia consciente, que un solo muerto, uno solo, por cualquier causa, deber�a remover la conciencia c�vica y hasta paralizar una ciudad. Pero nos acostumbramos a ver tirados en la carretera motociclistas, imprudentes o no, pero seres humanos, atropellados. �Motociclista ten�a que ser�, decimos y seguimos como si nada hubiera pasado.
Seres humanos que bajo el efecto del alcohol matan o se matan con sus veh�culos. �Qu� se pod�a esperar de un borracho�, pensamos y seguimos como si nada hubiera pasado. Gentes de cualquier condici�n heridas por vuelcos o atropellos de buses, conducidos bajo efectos de licor o de drogas. �Choferes al fin y al cabo� pensamos y seguimos como si nada hubiera pasado.
Todo esto, sin mencionar los animalitos heridos o muertos. Y uno se pregunta: �D�nde est�n los valores �ticos y humanos de esos gobernantes? �D�nde, su conciencia? �Est� adormecida, obnubilada por el poder y no por el servicio?
Porque adm�tanlo o no, ellos se convierten en responsables por omisi�n de esas muertes, y en sus conciencias tienen que pesarles, m�s a�n si esa omisi�n ha sido por falta de voluntad o de visi�n, por debilidad o por miedo o por corruptos. Tienen que actuar. Para eso tienen en sus manos el poder que les otorga la ley. Y si no puede la convicci�n, la mano dura tiene que hacerse sentir, con mayor rigor, para proteger una comunidad que se desangra, adem�s, por horrendos y crecientes accidentes de tr�nsito.

BUENAS MANERAS

Ø La puntualidad es una se�al de respeto al otro.
ØS�lo un hecho extraordinario te puede excusar de cumplir una cita prometida.
ØNadie cree ya en tus repetitivos �mil perdones por haber llegado tarde�.
ØLa impuntualidad es un h�bito y como mal h�bito es un defecto asqueante.
ØSi eres el jefe, tu impuntualidad causa mayores p�rdidas, porque el mal ejemplo se pega.
ØQu� impresi�n tan mala se lleva un cliente de una empresa, que descubre que son mentirosas las razones aducidas para el incumplimiento de una cita.
ØSi en la universidad llegas tarde a clase, y aduces cualquier pretexto, no real, es muy seguro que as� te comportar�s en la empresa.
ØY si no respetas al otro, �c�mo podr�s respetar los pactos de cumplimiento de entrega de productos?
ØClaro que el cliente te mide, a ti y a tu empresa, por tu puntualidad.


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Ano XII. No. 557. Abril 28 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

Y DE LA VIDA �QUE? (3)

Cuesti�n de �tica y de ley

Son frecuentes las omisiones en las que incurren los representantes de los entes territoriales en materia de movilidad, y a las cuales son atribuibles graves accidentes con lesiones o p�rdidas de vidas humanas.
Quiz�s, por ser tan frecuentes, la responsabilidad se diluye y las denuncias por semejante omisi�n ni se elevan ni se asumen de oficio.
Algunos ejemplos: En v�as municipales, regionales o interdepartamentales se dejan perpetuar agrietamientos (visibles por todo el mundo), que a la postre terminan con el deslizamiento o hundimiento de la calzada causando enormes tragedias. Con una intervenci�n de las autoridades, a tiempo, podr�an haberse evitado.
La falta de mantenimiento o reparcheo de las v�as, de los sistemas de se�ales, de la pintura de resaltos y separadores de carriles, provocan accidentes que dejan personas lesionadas o muertas. Con una intervenci�n de las autoridades, a tiempo, podr�an haberse evitado.
La falta de rigor de la autoridad con conductores ebrios, motociclistas que culebrean por todos los carriles, ciclistas que circulan sin las protecciones debidas, es causante de muchos accidentes letales, porque hay personas que no cambian su conducta sino con sanciones, y fuertes sanciones pecuniarias. Con una intervenci�n dr�stica de las autoridades, sin miedo por los votos que se puedan perder, y a tiempo, podr�an haberse evitado.
La informaci�n insuficiente sobre cambios de direcci�n de las v�as; el abandono de los trabajos y materiales en ellas; el dejar como permanentes las soluciones provisionales, son otros ejemplos o de la desidia o de la incapacidad o de la falta de visi�n o de iniciativa de muchos gobernadores y alcaldes. Nada de ello los exime de su responsabilidad por accidentes que causan lesiones o muertes.
Nuestro mensaje, hoy, busca que dejen de lavarse las manos y asuman su responsabilidad con la vida de los ciudadanos, como lo ordena la Constituci�n. Por el respeto a la vida, en todas sus manifestaciones. Es cuesti�n de �tica y de legalidad.

BUENAS MANERAS

Ø Da tristeza o�r el vocabulario de algunos universitarios, hombres y mujeres, a�n en aquellas universidades en las que menos se espera.
ØSobre las mesas de las cafeter�as universitarias, otros se sientan o encaraman los pies, sin respeto alguno por la higiene. Y son universitarios. S�lo hemos visto ese comportamiento en seres no racionales.
ØMuchos claustros y campos universitarios, antes tan respetados, hoy en d�a difieren poco de otros establecimientos de comercio tolerado.
ØLos claustros universitarios deben volver a posicionarse como centros de sabidur�a, centros de ciencia, centros de tecnolog�a, centros de expresi�n del pensamiento y de cultura, m�s que otra cosa.
ØY eso tambi�n es responsabilidad de los rectores, de los consejos directivos y de los profesores, aunque no lo crean.


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Ano XII. No. 558. Mayo 5 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

Y DE LA VIDA �QUE? (4)

Que Dios y la patria se los demanden

El mismo mal que se observa en relaci�n con las muertes y lesiones en tr�nsito, aparece cuando de asesinatos se trata. En las ciudades, parece tolerable que se presente un porcentaje de asesinatos peri�dicos seg�n el universo de la poblaci�n. Los representantes de los entes territoriales con mucha frecuencia dicen: �Estamos en tanto por ciento de muertes por asesinatos pero ven�amos de tanto. Lo hemos reducido�. Y placenteramente reciben los aplausos por la gesti�n.
Pero cuando los porcentajes de asesinatos empiezan a subir, entonces, se lavan las manos diciendo que la polic�a o las fuerzas militares bajaron la guardia. No se les ve el dolor por los muertos, porque pasan a ser una mera estad�stica que s�lo afecta a la pobre familia del asesinado.
Y anuncian, como con sarcasmo: �Se trata de venganzas entre bandas�. �Cruzaron la l�nea de otra pandilla�. Ese sarcasmo, es un mensaje de tranquilidad que env�an a las gentes de �bien� que por no estar en bandas, que por no estar metidas en la mafia, que por no tener motivo para sentimientos de venganza, miran las cosas como por sobre el hombro y dicen �eso a m� ni a mi familia, nos afecta�. Y a la familia del asesinado le env�an el mensaje subliminal: �Ustedes se lo ten�an merecido por tener un miembro de la familia pandillero�, sin el mas m�nimo respeto por su dolor.
Pobre sociedad, �sta que no alcanza a apreciar el valor de la vida humana. Que s�lo se preocupa por su propia vida. Que piensa que la gente que matan, algo deb�a y se lo han cobrado. No sabe, esta pobre sociedad, cohonestadora mental de asesinatos, que detr�s de todo hay un irrespeto a la vida, a la energ�a universal, que se va generalizando. Pero, la pobre sociedad, no lo entiende as� y quiere seguir montada en el coche del �a m� no me tiene porqu� pasar nada, soy de los buenos�.
Y se le olvida que ella misma es vida y que la vida es amenazada cuando cualquiera otra vida es segada por cualquier causa, por legitimada que sea. El asesino ll�mese sicario, m�dico, estado, endurece su coraz�n, y no se sacia sino cobrando m�s vidas, as� no sean las comprometidas en sus prop�sitos.
Pobre sociedad con gobernadores y alcaldes que no sienten que un solo asesinato, uno s�lo, de uno solo de sus ciudadanos, es un fracaso a sus juramentos. Que Dios y la patria se los demanden.

MALHAYA...

Ø El juez que a sabiendas condena a la c�rcel a un inocente.
ØEl pol�tico que, sabi�ndose culpable, jura que es inocente.
ØEl mandatario que por ganar popularidad entre la gente de su naci�n, ataca verbalmente o con sus actitudes a otra naci�n.
ØEl gobernante que a sabiendas, se dej� seducir por los dineros de los narcotraficantes.
ØTodo aquel que secuestra a una persona por dinero, por pol�tica o por llamar la atenci�n de los medios internacionales.
ØTodo aquel que sea capaz de prenderle fuego a una persona sea polic�a o delincuente.
ØEl pariente que abusa sexualmente de los ni�os.
ØToda persona que cobra justicia por su propia mano.


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Ano XII. No. 559. Mayo 12 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

Y DE LA VIDA �QUE? (Fin)

UN GRITO DESESPERADO POR LA VIDA

Cuando todo pareciera que se estuviese dando para que floreciera de nuevo, en campos y ciudades, el respeto por la vida, la vida contin�a agonizando en caminos, en avenidas, en recodos y en esquinas.
Y uno siente que es dif�cil creer que su grito desesperado por el respeto por la vida pueda ser escuchado y asimilado y repetido y que pueda llegar a mejorar conciencias, cuando tantos ni�os siguen muriendo por desnutrici�n o porque no los dejan nacer. Cuando hay un encuentro diario de motociclistas con la muerte, en las calzadas. Cuando, a�n, las diferencias en una devoluci�n de un servicio inducen a la muerte. Cuando todav�a en las calles se asesina a una indefensa mujer por quitarle el poco dinero que retir� del cajero autom�tico. Cuando vuelven a apu�alarse espectadores por ser hinchas de otro equipo de f�tbol. Cuando con frecuencia desde los medios se escucha, se lee, el lenguaje incitante y pendenciero de periodistas y locutores. Cuando la venganza sigue ensa��ndose en el juego de victimas y victimarios. Cuando todav�a, en ciudades modernizadas, mueren j�venes en absurdos accidentes de tr�nsito causados por cambio de v�as que se hace por �rdenes judiciales ol�mpicas a trav�s de acciones populares. Cuando contin�an los responsables de la movilidad esperando que se haya cobrado m�s vidas para modificar sistemas de se�ales o remover obst�culos. Cuando a�n las balas asesinas o los cilindros bombas siegan vidas de civiles indefensos. Cuando siguen muriendo soldados, polic�as, en cumplimiento de sus tareas. Y cuando, tenemos que confesar, es descanso para la comunidad la noticia de la muerte de un facineroso.
Uno siente que su grito desesperado por el respeto a la vida, es un grito que se pierde como la voz que se lanza el desierto, a la que ni siquiera el eco responde.
S�. Es un grito en el desierto de esta civilizaci�n que ve como normal en su desarrollo que haya un margen porcentual de asesinatos.
Y aunque ese grito no sea escuchado, ni estruje conciencias, ni desgarre las entra�as que debiera, ese grito nuestro de respeto por la vida, estar� ah� en las ondas, movi�ndose en el espacio, en el tiempo, y all� va a resonar con vigoroso aliento, porque es insensato callar cuando alguien pierde su vida, porque es parte de uno mismo quien est� muriendo.
RESPETO POR LA VIDA. YA.

MALHAYA...

Ø Los responsables directos o indirectos de la muerte de ni�os por desnutrici�n.
ØEl funcionario que permanece imp�vido ante la muerte de tanto motociclista.
ØEl que ejerce de sicario.
ØEl que crey�ndose Dios, cree que tiene derecho a tomar una vida.
ØEl que incita desde los medios las pasiones humanas.
ØLos que asesinan a civiles indefensos.
ØLos que hacen de la venganza un prop�sito.
ØLos que no asumen la responsabilidad por las muertes que directa o indirectamente causan sus decisiones.
ØQuienes contaminan lo r�os y quebradas que, desbordados, arrastran muerte en sus borrascas.


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Ano XII. No. 560. Mayo 19 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

PODER �PARA QUE? .

Ser y saber

Si uno entiende el poder como la capacidad individual y reconocida de influir en el comportamiento de los dem�s para alcanzar los objetivos del grupo que orienta, estar� definiendo el poder del liderazgo.
Esta capacidad es individual.
Dos elementos se combinan en el ejercicio de ella: Ser y saber.
Hay elementos connaturales en la estructura individual del poder que requieren del an�lisis y del estudio para perfeccionarla. Pero esos elementos est�n ah�, en cada uno de los seres humanos, por lo que la capacidad de liderazgo le es propia a este g�nero. Cualquiera, en cualquier momento de su vida, ha de ejercer esa capacidad en mayor o menor escala.
Pero hay actitudes y aptitudes que incitan a las personas a asumir en mayor grado el ejercicio del poder. De ellas decimos que tienen vocaci�n, que son llamadas a asumirlo, opcional o permanentemente.
Sin embargo no resulta suficiente esa connaturalidad cuando la orientaci�n del grupo ofrece mayor complejidad, y, de hecho, en la medida en que el grupo se desarrolla integralmente, esa complejidad se incrementa.
Por lo tanto, el l�der cuya vocaci�n por el poder es clara, requerir� de la sabidur�a necesariamente desarrollada a trav�s del estudio sistem�tico y ordenado de todas las variables que influyen en el proceso de liderar.
Si bien la experiencia acumula elementos de saber, es preciso ampliar esa experiencia con el conocimiento t�cnico, cient�fico y prudencial sobre la ciencia del poder, para que el liderazgo responda a los avances en el desarrollo del grupo y, a la vez, le permita tener la visual necesaria del futuro para su crecimiento.
El ser, da la fuerza motivante para la acci�n del poder.
El saber t�cnico, el cient�fico y el prudencial, los tres, no uno solo de ellos, dan los atributos racionales para ejercerlo.
Pero, y el poder �para qu�?

REFLEXIONES...

Ø Hay personas que cuando van en contrav�a, creen que los equivocados son los dem�s y no ellos.
ØHay personas que se quedan esperando que los dem�s los saluden para iniciar una relaci�n.
ØHay personas que se enojan cuando otra les ofrece una ayuda desinteresada en un trance dif�cil.
ØHay personas que se quedan esperando que todo el mundo cambie, para ellas cambiar.
ØHay personas a quienes les duele much�simo el bien ajeno.
Ø Hay personas que siempre est�n buscando el lado d�bil de los dem�s.
ØHay personas que ante el primer fracaso desisten de sus intentos por conseguir algo ben�fico para ellas.
ØHay personas a quienes el dolor de los dem�s, nada les importa.
ØY t� �c�mo eres?


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Ano XII. No. 561. Mayo 26 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

PODER �PARA QUE? (2)

Correspondencia biun�voca

Otra caracter�stica de la capacidad individual del liderazgo es que sea reconocida por el grupo. Cuando se da este reconocimiento, ello otorga tal legitimidad a la gesti�n que se facilita el ambiente sicol�gico y social necesario, para llevarla a cabo.
La moderna administraci�n ha descubierto la importancia de conjugar estas dos caracter�sticas: Capacidad individual y capacidad reconocida, como correspondencia biun�voca entre los miembros del conjunto organizacional: orientador y orientados. Pero biun�voca.
En organizaciones formales, cuando alguien es designado para orientar un grupo, se le est� delegando ese poder de influenciar sus comportamientos. Se le da autoridad. El organismo formal reconoce su capacidad individual. Pero, generalmente, es unilateral. Debe aceptarse.
Se espera que el delegado, con ella, sea capaz de obtener los resultados que se anhelan de su gesti�n. Algunos lo logran.
Pero, para muchos otros, su acci�n se limita a dar �rdenes; a hacer sentir que �l es quien encarna la autoridad; a planear lo que el grupo debe ejecutar; a dirigir su �batall�n� hacia sus objetivos; a ponerse en la vanguardia cuando se dan las condecoraciones y en la retaguardia cuando hay dificultades. Su grupo es absolutamente dependiente y su capacidad pensante, creativa, se reduce a la de su caudillo. El miedo es el motor.
Otras veces la acci�n del delegado se orienta a ejecutar lo que su grupo dice; a marchar al ritmo de los intereses de sus facilitadores; a mantener el sentido de afiliaci�n como medio de continuidad de su mando; a aceptar la manipulaci�n de su debilidad; a agobiarse con las responsabilidades que el grupo sabe, h�bilmente, �delegar hacia arriba�, como cuando el t�tere es capaz de hacer actuar al titiritero; a conformarse con resultados mediocres. En la debilidad estriba su poder.
Otras, el delegado apela a su sagacidad; a �vender� sus ideas como si fueran de los dem�s; a hacerles creer que son ellos quienes toman las decisiones cuando es �l quien tiene la habilidad intelectual de conducirlos a la decisi�n que �l ya hab�a tomado; a manipular la confianza y la creencia que sus orientados tienen en �su buena fe�. La hipocres�a es el pedestal.
En estos tres escenarios, ya est� claro, ya est� claro para qu� es el poder.

REFLEXIONES...

Ø Hay personas que creen que escamp�ndose debajo de un �rbol no se mojan.
ØHay personas que siempre est�n esperando ganarse la loter�a para emprender sus planes.
ØHay personas que juran que son inocentes y despu�s se les comprueba lo contrario.
ØHay personas que lloran por cualquier insignificancia, y hacen de ella una gran pena.
ØHay personas que tratan a sus padres como si ellas nunca fueran a llegar a viejas.
ØHay quienes andan en busca de chismes en la empresa para contarlos y congraciarse con su jefe.
ØHay personas que no diferencian entre la lealtad y la complicidad.
ØHay personas a quienes les gustar�a que sus amigos se enterraran con ellos.
ØY t� �c�mo eres?



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Ano XII. No. 562. Junio 2 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

PODER �PARA QUE? (3)

Binomio jefe-l�der

Hemos planteado dos bases del poder: Una que se fundamenta en la organizaci�n y que otorga la capacidad de ser jefe de un grupo. Otra que se apoya en las caracter�sticas cualidades individuales reconocidas por el grupo que da la capacidad del ejercicio del liderazgo.
El origen del poder contribuye a establecer, entonces, la diferencia entre el jefe y el l�der. En las organizaciones empresariales la tendencia es a la jefatura, en las organizaciones sociales la tendencia es al liderazgo.
En la moderna administraci�n de empresas se busca conciliar los grandes beneficios de una y otra tendencia, para orientar el talento humano a la competitividad.
Ah� est� el reto. Grandes esfuerzos se han realizado en este campo, todav�a sin suficiente �xito.
�C�mo hacer que la persona que pongo al frente de un grupo tenga comportamientos que permitan no solo una aceptaci�n de su autoridad sino un reconocimiento como su l�der, cuando no es el grupo quien lo ha escogido?
Generalmente los dirigentes empresariales, que ven con claridad los beneficios que trae el ejercicio simult�neo de la jefatura y el liderazgo para la competitividad, tropiezan en sus bien intencionados intentos, con factores como: Una estructura organizativa que admite escasa participaci�n por su centralismo, poca autonom�a o delegaci�n. Una pir�mide interna �nica administrativa, que minimiza el valor de lo t�cnico y lo cient�fico y lo supedita al conocimiento y ejercicio administrativo. Un lastre de muchos a�os de entender el poder como prepotencia, exaltaci�n, culto a la personalidad, dominio. Unas escuelas de formaci�n administrativa centrada en resultados a como d� lugar. Unos indicadores de gesti�n que preferencian los resultados inmediatos, sobre los resultados a mediano y largo plazo, y por consiguiente, un sistema administrativo imperante de �para ya es tarde�.
Estas dificultades, imponen, por consiguiente, un trabajo de gran calado en la cultura organizacional para a aquellos dirigentes empresariales empe�ados en obtener los beneficios del binomio jefe-l�der para la competitividad.

REFLEXIONES...

Ø Hay personas que como el cangrejo s�lo caminan para atr�s.
ØHay administradores que s�lo ven lo malo que hacen sus colaboradores hoy, y no tienen en cuentan todo lo bueno que han hecho durante 364 d�as del a�o.
ØHay personas que no saben lo que son las obras de misericordia.
ØHay personas que esperan que todas sus dificultades sean subsanadas por el gobierno.
ØHay quienes a sabiendas de las dificultades de tr�nsito, no anticipan sus horas de salida para cumplir con sus citas o sus trabajos y se acostumbran a pedir perd�n por llegar tarde por los trancones, cuando pod�an haberse evitado.
ØHay personas que dicen amar mucho a su empresa y no demuestran su lealtad o su compromiso con ella.
ØHay personas a quienes ya no les importa la muerte de un conciudadano, mientras no sea su pariente.
ØY t� �c�mo eres?



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Ano XII. No. 563. Junio 9 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

Y DE LA VIDA �QUE? .

�Sentimiento de humanidad o de culpa?

Interrumpimos el tema que ven�amos desarrollando sobre el poder, para dar cabida a una nueva reflexi�n sobre la vida, a ra�z de los �ltimos desastres naturales atribuidos a las inclemencias del tiempo.
Hemos visto con inmensa complacencia la celeridad con que los gobernantes de los entes territoriales y del pa�s han acudido a los lugares de desastres que han cobrado vidas humanas, a acompa�ar a las familias de los desaparecidos, en su momento de dolor. Dolor inmenso.
Nos ha causado satisfacci�n porque ese gesto de humanidad llega a lo m�s �ntimo de las fibras del coraz�n de quienes, en un segundo, han perdido a sus seres m�s queridos y sus inapreciables lugares de vivencia.
Estrechar la mano del gobernante amado por su pueblo, sentir su c�lido abrazo, es un enorme paliativo a tan dura pena.
Hemos entendido esa presencia como un gesto generoso y humanitario.
Pero tambi�n esa celeridad puede responder a sentimientos de culpa, porque en el servicio p�blico, est� claro, que la responsabilidad tampoco es delegable.
Por lo tanto, no puede el administrador del ente territorial escudarse en la ineficiencia, desidia o incapacidad de un servidor p�blico o un ente a su cargo, para justificarse por las graves omisiones en que �stos incurren y sus fatales consecuencias, y hay que asumirlas como fallas de ese organismo del Estado.
Algunas tragedias y, una de las m�s recientes, estaban anunciadas seg�n lo dicen los moradores del lugar. Ya la comunidad hab�a informado sobre los riesgos de un botadero de escombros y poco o nada se hab�a hecho al respecto.
Si los directores de los entes territoriales a quienes compet�a esa soluci�n hubieran tenido igual celeridad y presteza en su prevenci�n, como la tuvieron en el acompa�amiento a las v�ctimas, quiz�s no hubiera habido v�ctimas que acompa�ar, ni im�genes televisivas ni noticias de primera plana de otro desastre anunciado.
Aqu� hay una clara muestra de falta de autoridad para poner en cintura a aquellos servidores p�blicos o entidades que prestan o�dos sordos a las quejas de la comunidad, igual que la que se muestra en la incapacidad de acabar con la muerte de tantos j�venes motociclistas en las calles �civilizadas� de nuestras ciudades. C�mo nos duele tanta vida perdida.

REFLEXIONES...

Ø Hay administradores que creen que la �tica es buena para que la practiquen los dem�s.
ØHay personas que se acostumbran a trabajar mucho cuando el jefe las ve y poco cuando no.
ØHay administradores que creen que el trabajador es perezoso e irresponsable por naturaleza.
ØHay trabajadores que piensan que todos los que orientan su trabajo solo buscan explotarlos.
ØHay quienes no conf�an ni en su propia sombra.
ØHay pol�ticos que cuando legislan lo hacen pensando que los ciudadanos son �ngeles y no seres humanos.
ØHay gobernantes que en campa�a se untan de pueblo, y cuando son elegidos sienten fastidio cuando el mismo pueblo se les acerca a exigirles sus derechos.
ØY t� �c�mo eres?



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Ano XII. No. 564. Junio 16 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL PODER � PARA QUE? (4)

Roles en la nueva administraci�n

El estilo de moderna administraci�n que combina eficazmente la jefatura y el liderazgo, surge, entre otras, de una causa necesaria: La actual concepci�n del Talento humano como aportante en la organizaci�n.
Ese estilo conjuga roles que corresponden a esa filosof�a de escuela de administraci�n nueva como:
Visionario de m�s largo plazo, sin desconocer los retos del presente, ni el enfoque necesario del mediano plazo, pero uno y otro ligado a esa visual capaz de facilitar la entrada de frente al futuro, cosechando resultados a medida que se avanza. Visionario integral, estrat�gico y pragm�tico, de la vocaci�n econ�mica, t�cnica y social de la empresa
Entrenador de personas que descubren que su futuro y el de la empresa est� ligado al aporte de su conocimiento, pero m�s a la capacidad de enriquecer esos conocimientos con los nuevos desarrollos de las ciencias, las tecnolog�as y el devenir del mismo ser. Alentador de voluntades y de su propia voluntad para apropiaci�n permanente del conocimiento.
Delegatorio de autoridad con suficiente confianza, porque desarrolla en sus orientados un sentido de responsabilidad hasta el autocontrol y una capacidad de respuesta consciente frente a los sucesos pr�speros o adversos del ejercicio de la autoridad de la que son delegatarios. Generador de atm�sferas de autonom�a responsable.
Confrontador de resultados preacordados, no de personas, en t�rminos de productividad humanizada y participada, por encima de est�ndares y cifras impuestas. Facilitador de liberaci�n de la energ�a personal aplicada a cada paso de la tarea, con la f�rrea voluntad de alcanzar las metas concertadas.
Hay otros importantes roles, pero por hoy, b�stenos decir, que s�lo son posibles para un administrador actualizado que sea capaz de revisar el contenido de su �disco duro� cerebral frente a la nueva filosof�a de la moderna concepci�n de la administraci�n centrada en valores. Flexibilidad.

REFLEXIONES...

Ø Hay quienes, por cualquier insignificante favor, esperan enormes manifestaciones de agradecimiento.
ØHay ingenieros de carreteras que no aplican toda su ciencia en los contratos, porque buscan derivar beneficios econ�micos de las posteriores fallas.
ØHay directores de entes territoriales que no atienden las quejas de la comunidad y despu�s salen a los medios a lavarse las manos cuando ocurre un desastre.
ØHay personas que todo lo esperan del gobierno, en vez de enfrentar con energ�a lo que ellas mismas pueden solucionar sin ayuda.
ØHay quienes al conducir un carro s�lo piensan en ellos, como si no fueran parte de una comunidad.
ØY t� �c�mo eres?


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Ano XII. No. 565. Junio 23 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL PODER � PARA QUE? (5)

Nuevos roles administrativos

Otros roles que exige la ACV son:
Consultor de sus orientados. Entendido este papel como el oficio, aprendido, de dar apoyo necesario para que descubran por s� mismos los caminos que le facilitar�n resolver situaciones en las que se encuentren comprometidos, para facilitar, as�, el crecimiento intelectual del Talento y evitar la tentaci�n de la dependencia omn�moda y absolutamente sumisa que suele tener la direcci�n. Orientador de seres humanos y nunca gu�a de reba�os.
Facilitador de los procesos de cambio, por su actitud de mente abierta, por su competencia de flexibilidad para diagnosticarlo, formar los actores, entender su resistencia y tomar las decisiones frente a las oportunidades y retos del entorno y de las propias gestaciones internas. Captador de resistencias y evaluador de sus aportes y resultados.
Fomentador del orgullo de participar con lealtad y compromiso, en un equipo de trabajo que se vivencia en la cotidianidad y se expresa en las reuniones peri�dicas, acordadas, compartidas, donde la fuerza de la sinergia facilita resultados satisfactorios de mayor calado por la estimulaci�n grupal basada en la individualidad socializada. Estimulador de la integraci�n en torno a la tarea de los EQUIPESE �Equipos Interactivos De Ejecuci�n Y Evaluaci�n Estrat�gica-.
Jefe-l�der de grupo que asimila el estilo de direcci�n propio de los seguidores de esta nueva escuela, y que como catalizador, pone elevado �nfasis en las personas y en las tareas, asume la autoridad como servicio a sus orientados y facilita el crecimiento personal de unos y otros para rec�procos beneficios. Poder para servir, no para avasallar.
Estos son los principales roles que la ACV �Administraci�n Centrada en Valores- est� demandando a quienes tienen claro que el mundo moderno de la administraci�n est� exigiendo un nuevo proceder administrativo acorde con la nueva era.

REFLEXIONES...

Ø Hay quienes creen que en administraci�n se las saben todas y no vuelven a leer jam�s un texto sobre la materia.
ØHay j�venes administradores que olvidan sus prop�sitos estudiantiles de productividad humanizada, cuando asumen un cargo.
ØHay directores de peri�dicos que en sus c�digos de �tica rechazan el amarillismo, pero editan suplementos donde le dan rienda suelta. �Una vela a Dios y otra al diablo?
ØHay personas que har�an cualquier cosa por dinero.
ØY t� �c�mo eres?


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Ano XII. No. 566. Junio 30 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL PODER � PARA QUE? (6)

PRODUCTIVIDAD HUMANIZADA

El rol de jefe-l�der en la Administraci�n centrada en valores �ACV-, est� demandando la apropiaci�n, por parte suya, de una redefinici�n de valores, para la concordancia entre el papel de jefe que centra su elevado inter�s en la tarea y el papel de l�der que centra su elevado inter�s en la gente.
Estos valores enmarcan y orientan la vocaci�n del administrador y la concreci�n de su poder, para evitar que las sirenas de la soberbia, la prepotencia, el imperio, la dureza, desdibujen su noble finalidad.
Valores de orden econ�mico:
1. La productividad humanizada.
Ha de entenderse, previamente, que la raz�n de ser de toda empresa es la de crear riqueza para sus aportantes y contribuir, as�, a la generaci�n de riqueza nacional.
No hay otra responsabilidad social empresarial (RSE), de mayor calado en su compromiso, que esta: Crear riqueza para sus aportantes de capital, de talento humano, de infraestructura estatal y comunitaria, reflejada en el crecimiento del producto interno bruto nacional por persona.
Por ello, el jefe-lider en ACV tiene que asimilar con toda claridad que sus orientaciones tienen que estar enfocadas a la consecuci�n de ese prop�sito, con una expl�cita concepci�n de la productividad humanizada, que no de la simple productividad.
Los procesos de creaci�n de riqueza, al margen de este valor econ�mico: productividad humanizada, terminan por convertir a los aportantes en simples m�quinas de hacer dinero a como d� lugar, con todas las consecuencias observables de luchas internas, de desconfianza, de odios mutuos, de acciones rec�procas ventajosas, de deslealtades de parte y parte, de relaciones de dominio y sujeci�n esclavizantes.
Y si ya, de por s�, esas consecuencias son desastrosas para la empresa misma, no lo son menos para su competitividad.
Pero �qu� es productividad humanizada?

REFLEXIONES...

Ø Hay periodistas que han hecho de su profesi�n un instrumento de exacerbaci�n de las pasiones.
ØHay quienes, por sistema, se oponen a todo lo que otros proponen, aunque interiormente les reconozcan raz�n y beneficio.
ØHay quienes confunden el servicio con el servilismo.
ØHay quienes, si no existieran los vigilantes, se apropiar�an de bienes que son de la empresa.
ØHay administradores que se creen dioses.
ØHay personas a quienes no les basta una insinuaci�n, para corregir sus comportamientos inadecuados.
ØY t� �c�mo eres?


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Ano XII. No. 567. Julio 7 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL PODER � PARA QUE? (7)

PRODUCTIVIDAD Y RENTABILIDAD

Hoy por hoy, la productividad no puede analizarse solamente con indicadores que muestren el rendimiento del proceso en t�rminos de unidades f�sicas, monetarias, de tiempo y de calidad, en la relaci�n que se hace entre los factores utilizados y lo obtenido. El concepto de productividad hay que rodearlo de unos valores que se constituyen en marcos de referencia para las decisiones correspondientes, y hay que contextualizarlo en la competitividad globalizada.
Uno de ellos es el avance del conocimiento. La productividad tiene que dejarse de considerar como est�tica en funci�n de rendimiento presente, para proyectarse en aseguramiento del crecimiento, la supervivencia y la rentabilidad empresarial en t�rminos superiores al corto plazo, por el desarrollo, la apropiaci�n y la aplicaci�n del conocimiento. El otro valor, tiene que ver con la apreciaci�n del aporte del talento humano y del capital, enmarcado en el reconocimiento y respeto por la dignidad de la persona.
Es ah� donde centramos el concepto de productividad humanizada: productividad pero con respeto por la dignidad de los aportantes, y la apropiaci�n del conocimiento en t�rminos de competitividad.
2. Rentabilidad con �tica
El otro valor econ�mico que es importante que redefina el jefe-l�der que se orienta por los postulados de la nueva escuela administrativa centrada en valores (ACV), es el de la rentabilidad con �tica.
Es leg�timo que todo negocio busque los m�s elevados niveles de rentabilidad, pero tiene que suceder dentro de unos marcos calificados que impidan la explotaci�n de los aportantes, el abuso en los precios de los productos, el excesivo cobro de los servicios de intermediaci�n a la comunidad, las mentiras en la calidad concertada o prometida, el enga�oso servicio al cliente en la posventa.
Es ah� donde surge el verdadero papel de la responsabilidad social empresarial (RSE), entendida en t�rminos de valor. Ejemplo: La banca �tica.

REFLEXIONES...

Ø Hay periodistas que han hecho del chisme su principal fuente de informaci�n.
ØHay periodistas de la far�ndula cuya audiencia depende de sus chismes sobre los famosos.
ØHay periodistas que buscan su fama calumniando a los afamados.
ØHay directores de peri�dicos que en sus c�digos de �tica proclaman no rendir culto a la personalidad y en sus p�ginas fungen de turiferarios.
ØHay periodistas locutores que pierden la objetividad en las narraciones de deportes o de sucesos en desarrollo y se convierten en azuzadores.
ØHay publicaciones peri�dicas a las que constantemente sus lectores tienen que rectificar porque no se investiga suficientemente.
ØY t� �c�mo eres?


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Ano XII. No. 568. Julio 14 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL PODER � PARA QUE? (8)

RENTABILIDAD CON ETICA

Lub�n Elorza Jim�nez, en un aparte de su respuesta a una pregunta que hici�ramos sobre el TLC, nos dice:
La econom�a, sus leyes y sus pr�cticas no tienen que ver con el humanismo, s� con ganancias, crecimiento, aumento de capital, productividad. Para la empresa el ser humano es un recurso al servicio de la productividad y del crecimiento de la empresa.
Indudablemente que esta visi�n es cierta desde la �ptica del capitalismo.
Pero la nueva escuela de administraci�n centrada en valores (ACV) part�cipe de una, tambi�n moderna, concepci�n capitalista democr�tica y social, viene desarrollando una propuesta acorde con esta concepci�n.
Acepta el viejo principio de que la obligaci�n del administrador es la maximizaci�n de las utilidades para sus due�os, pero distingue y reval�a el concepto de due�os: Mientras para la vieja escuela los due�os son los aportantes de capital, para ACV, los due�os son los aportantes de capital, los aportantes de talento humano, y los aportantes de infraestructura comunitaria y estatal.
Este cambio de concepci�n acerca de quienes son los due�os, introduce elementos de valores humanos y �ticos no solo en cuanto a la real participaci�n en esas utilidades, sino tambi�n en la forma de lograr su maximizaci�n.
No puede la empresa de hoy, seguir buscando su rentabilidad a costa de los intereses de uno cualquiera de sus due�os, ya sea el talento humano, la comunidad o el Estado. Esta es la raz�n por la cual hemos sido, fuertemente cr�ticos de aquellas que muestran enormes utilidades y todav�a pagan salarios m�nimos legales a sus trabajadores directos o a los indirectos, disfrazados, los ponen a depender de las limosnas de los clientes.
La rentabilidad tiene un marco: Los valores �ticos y humanos.
Sin ellos, Lub�n tiene toda la raz�n: La econom�a no tiene que ver con el humanismo, y el ser humano es un recurso m�s.
Indignante.

BUENAS MANERAS

Ø No seas terco pero s� constante.
ØNo seas ambicioso pero ten aspiraciones.
ØNo seas orgulloso, pero conserva tu dignidad.
ØNo seas violento, pero exige respeto a tus derechos.
ØNo seas vanidoso, pero preoc�pate por tu adecuada presentaci�n.
ØNo seas un recurso m�s de la producci�n, s� un talento humano que aporta a la empresa.
ØRespeta a los dem�s, pero que tambi�n te respeten.


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Ano XII. No. 569. Julio 21 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL PODER � PARA QUE? (9)

PARTICIPACION

Valores humanos
1. Participaci�n
Si el jefe-l�der entiende claramente el rol de aportante que hoy tiene el Talento Humano, tendr� que aceptar, tambi�n, que la participaci�n es inmanente, inseparable, a ese papel.
Es su raz�n de ser en la organizaci�n: Participar. Pero la participaci�n no se agota en la facilitaci�n del campo de trabajo o la definici�n y asignaci�n de la tarea. No. La participaci�n tampoco puede ser activa por parte del orientador y pasiva por parte del orientado, porque la participaci�n como valor reconocido, a la vez que es un derecho del aportante y de su orientador, es tambi�n su gran obligaci�n.
Si, por una parte, se reconoce al TH su dignidad y por otra, se le reconoce como el recept�culo y contenedor del conocimiento, el valor corporativo de la participaci�n se convertir� en el eje central del trabajo administrativo: Facilitador de la participaci�n del Talento Humano.
Esto obliga a redefinir el alcance de la participaci�n para darle toda la dimensi�n de valor, hoy demandada m�s como colaboraci�n o llevada a la categor�a de gratuidad por parte de la empresa o definida en los t�rminos misionales a manera de hermosas frases bellas no aplicadas.
El Talento Humano de una organizaci�n se contrata para que participe con su aporte en el logro de sus objetivos corporativos.
Aqu� hay un valor econ�mico y un valor humano tangentes, dif�ciles de separar, aunque la vieja guardia administrativa lo haya hecho, m�s por miop�a o por paternalismo, pero de todos modos alejada de los nuevos alcances de la administraci�n del siglo XXI.
Para entender bien la trascendencia de la participaci�n hay que relacionarla con conceptos como: Tomar parte en� Recibir una parte de� Compartir� Tener parte en� Dar parte de� Entrar con otros en�

BUENAS MANERAS

Ø Si tu vecino de apartamento te causa perjuicios, no te quedes callado, pero haz tus reclamos sin enfado.
ØSi a pesar de tus frecuentes reclamos justos y respetuosos, tu vecino te sigue causando dificultades, acude a las autoridades.
ØCon tu vecino s� respetuoso, pero que tambi�n te respete
ØNo debes confundir la tolerancia con ingenuidad. Si no, tendr�s sirir� permanente.


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Ano XII. No. 570. Julio 28 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

ADMINISTRADORES JOVENES DEBILES EN ETICA .

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Suspendemos temporalmente nuestra serie �El poder para qu�? a fin de hacer un an�lisis de la publicaci�n reciente de EL ESPECTADOR: Liderazgo empresarial en Colombia. Los valores marcan la pauta. (21 de julio de 2008)
La investigaci�n del Colegio de Estudios Superiores de Administraci�n �CESA- realizada durante el primer semestre del a�o, fuente de la publicaci�n, presenta en dos gr�ficos complementarios las fortalezas y debilidades de los j�venes profesionales, seg�n los l�deres empresariales entrevistados.
Las tres principales fortalezas anotadas, entre las 14 posibles y en su orden, son: Habilidad para usar la tecnolog�a, mentalidad global e idiomas.
Las tres principales debilidades observadas son: Consagraci�n al trabajo, cultura general y �tica.
Una lectura ligera de esta informaci�n permite concluir que los profesionales de hoy, entre ellos los administradores, son fuertes en tecnolog�a pero presentan limitaciones grandes en �tica, seg�n lo aprecian los l�deres empresariales.
Desde hace cerca de doce a�os, semanalmente y sin interrupci�n, venimos insistiendo desde este Correo de la Etica, que la �tica no es una moda, que la �tica es una necesidad para la competitividad empresarial nacional e internacional. Tambi�n hemos insistido en que esa competitividad est� basada en la calidad humana, que a su vez hunde sus ra�ces en el saber prudencial de la �tica.
Este convencimiento nos ha llevado, adem�s, a entrarnos en ese mundo quijotesco de la edici�n para empezar a publicar nuestros Cuadernillos de Administraci�n Centrada en Valores, dirigidos especialmente a los administradores j�venes, porque tenemos clara nuestra obligaci�n moral de insistir, persistir, hasta la tenacidad, que el administrador de hoy, como la empresa, sin �tica nada valen, ni para ellos ni para el pa�s.
�Tenaces? S�, pero esta investigaci�n nos muestra que vamos por el camino que es.

BUENAS MANERAS

Ø La convivencia debe basarse en la comprensi�n, m�s que en la tolerancia.
ØLa comprensi�n facilita que entiendas a tu vecino, pero que a la vez le ayudes con informaci�n sobre comportamientos que te perjudican.
ØLa tolerancia en cambio puede llevarte a tener que vender tu apartamento porque terminas por no soportar al vecino que nada hace por los perjuicios que te da.
ØEn apartamentos de lozas tan delgadas hay que tener mayor cultura para la convivencia.


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Ano XII. No. 571. Agosto 4 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

UNAS AGUILAS .

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Humberto L�pez, en el peri�dico El Mundo, (29/07/08) resalta una noticia en donde se demuestra la importancia de la �tica: Bancolombia perdi� mil millones de pesos por saqueo que mont� un directivo con tesoreros de empresas privadas y p�blicas.
Si a la banca no le importa la �tica por convicci�n, le tiene que importar por negocio. Ah� se perdi� plata, confianza e imagen, pues el corrupto arrastra imagen de empresa, a�n en la privada.
No ha sido la �nica vez. Recordamos una publicaci�n que hicimos en 1998 (CE60). Tambi�n hace exactamente ocho a�os (CE178) coment�bamos que un ejecutivo nos hab�a escrito, al cancelar su suscripci�n a nuestro Correo de la Etica: �Favor no enviar m�s informaci�n, no estoy interesado en saber nada de esas cosas�. (Subrayamos). Temimos por nuestros dep�sitos.
Pero Humberto trae otra anotaci�n inquietante: �En los �ltimos a�os ha habido grandes avivatadas.... en Bogot�, Cali y Medell�n. En ese orden. Y no son monedas. Son millonadas. La mayor�a gente joven. La mayor�a formados en las grandes escuelas de finanzas de las 3 ciudades y con especializaciones en USA e Inglaterra�. (Subrayado nuestro)
La investigaci�n del Colegio de Estudios Superiores de Administraci�n �CESA- a la que nos refer�amos la semana anterior, coincide con lo dicho por Humberto, cuando muestra que, entre 14 carencias de los j�venes profesionales, las tres principales son: Consagraci�n al trabajo, cultura general y �tica.
En ese estudio tambi�n se recalca que para la formaci�n de empresarios en las universidades, los l�deres empresariales de hoy est�n sugiriendo, como prioridad, que les inculquen principios y valores �ticos, porque consideran que �la caracter�stica m�s importante de un l�der empresarial es la �tica�.
Mas, como se ve, eso no lo asimilan muchos empresarios y por eso siguen perdiendo plata, confianza e imagen. Conclusi�n: Quienes est�n saqueando las grandes sumas de dinero, son profesionales en su mayor�a j�venes y egresados de important�simas universidades del mundo, con much�sima ciencia y poca conciencia.
Estos, los sin conciencia, s� son unas verdaderas �guilas.

BUENAS MANERAS

Ø Las mascotas suelen causar serias desavenencias en condominios.
ØPerros, sin bozal o sueltos para que hagan sus necesidades en cualquier parte, causan muchas molestias y los due�os lo saben, pero no les importa.
ØLoros que parlan todo el d�a, a�n con palabras groseras que los due�os alegres les han ense�ado, destrozan el silencio residencial esperado.
ØLos ladridos y aullidos de los perros dejados solos en apartamentos, agotan la paciencia de cualquiera.


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Ano XII. No. 572. Agosto 11 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

GERENCIA DIGNA .

P�gina de la vida

Hab�a desempe�ado un elevado cargo p�blico.
Al concluir su per�odo se hab�a entregado con esmero al ejercicio del periodismo como director de un importante diario nacional.
La curva, ya vertiginosa, del descenso en los resultados econ�micos que ven�an mostrando los medios escritos en comparaci�n con otros, estaba exigiendo replanteamientos de gran calado en contenidos y presentaci�n.
Otros, ya lo estaban haciendo porque hab�a que subsistir, de cualquier modo, hab�a que subsistir aunque con ello se pisoteara el c�digo de comportamiento o de �tica de los cuales sus mayores se hab�an enorgullecido.
Pero este hombre p�blico, con arraigado sentido del respeto por sus valores y principios, no estuvo de acuerdo con opciones que otros asumieron para evitar una posible bancarrota.
Cre�a, firmemente, que hab�a otros medios para hacer frente a las dificultades. Mas los due�os del diario ten�an otros intereses e insistieron en que era necesario seguir otros modelos, sin importar viejas creencias, que, para la ocasi�n, se les hac�a estorbosas.
Aquel hombre p�blico, no claudic� y prefiri� abandonar la direcci�n del peri�dico antes que ceder a las presiones de convertir su diario en cr�nica roja, amarillista o nudista que tan buenos dividendos suele traer por el auge de lectores �vidos de morbo, de sexo, de chismes.
Maestro: Quienes creemos que el honor y los principios son parte fundamental en los negocios, aplaudimos esta actitud admirable, digna de ser puesta como ejemplo ante las nuevas generaciones.
He ah� un hombre de calidad humana, a quien se le puede confiar, por su dignidad, la direcci�n de cualquier empresa digna.
Maestro: Y nunca lo dejes caer en tentaci�n.

BUENAS MANERAS

Ø Puede que a usted le encante determinada m�sica, en todo momento y a todo volumen, pero su vecino puede que no tenga sus mismos gustos o su permanente disposici�n para escucharla.
�Por qu� no se acostumbra, especialmente en las horas de la noche, a caminar descalzo en su apartamento para evitar el horrible taconeo?
ØSalude a su vecino, aunque no lo conozca. Es lo m�nimo que se espera de la cortes�a de quien comparte un condominio.


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Ano XII. No. 573. Agosto 18 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

COSECHANDO Y SEMBRANDO .

P�gina de la vida

Dos cartas recibidas:
La primera de un antiguo compa�ero de trabajo:�Me parece que has escrito sobre un tema de vital importancia para el �xito empresarial moderno. En el video de El Poder de una Visi�n cuando uno de los asistentes le pregunta el expositor sobre la importancia de los valores en la Visi�n de futuro de una empresa, �ste de inmediato responde: "Los valores no definen la Visi�n de futuro de una organizaci�n, ellos garantizan la rectitud de los objetivos propuestos. Sin valores podemos tener una visi�n que atente contra la �tica y la Moral"
Qu� bueno que personas como t� y desde siempre siguen insistiendo sobre la necesidad de administraciones que formulan unos valores como parte esencial para su cultura organizacional y permanentemente est�n dando testimonio de ellos con sus comportamientos y conductas cotidianas. Por esto son ejemplares, dignas de imitar, referentes a seguir. "Qu� gran responsabilidad para nuestros nuevos gerentes empresariales".
Cordialmente,
Rodrigo Londo�o Jaramillo�.
La segunda de un ex alumno: �He le�do con gran inter�s y admiraci�n el art�culo Gerencia Digna.
He repasado en esta reflexi�n, el retrato de mi propia historia cuando despu�s de 28 a�os de servicios en una importante empresa comercial, opt� por retirarme cuando la empresa decidi� cambiar su estilo de negociaci�n tradicional y exitoso, por entrar en los nuevos modelos de negociaci�n DURA impuesto por empresas Europeas con el argumento de �Las nuevas tendencias� y por encima de los principios y valores como el respeto, la equidad, la justicia, el beneficio mutuo, que son los que finalmente deben prevalecer en el mundo de los negocios, cuando se piensa en el largo plazo y con responsabilidad social y defendiendo los intereses de la empresa.
Como siempre, disfrutando sus reflexiones sobre la importancia de la �tica en el mundo gerencia y personal.
Cordial saludo. Su alumno del Polit�cnico Colombiano.
Alberto Montoya Palacio�.
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ANTIOQUIA, despierta, lev�ntate y clama fuertemente. O �acaso no te duele la masacre de tu pueblo?

BUENAS MANERAS

Ø Si usted no se siente capaz de convivir en un sistema de condominio, no invierta all� su dinero, es mala inversi�n presente y futura para usted.
ØNadie, en un condominio, fuera del Administrador, tiene derecho a dar �rdenes y menos a tratar mal a los porteros o ronderos.
ØS�lo al administrador, bajo la orientaci�n de la Junta Directiva, corresponde la direcci�n de los variados procesos que se relacionan con el aportante de Talento Humano, en un condominio.
ØUsted s�lo tiene poder en asamblea.


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Ano XII. No. 574. Agosto 25 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

�HASTA CUANDO, PATRIA? .

C�mo nos dueles


Qu� ejemplo tan grande ha dado el pueblo de Ituango, desde sus airosas monta�as, a Antioquia, a Colombia, al mundo: Ante la salvaje masacre sufrida, decide suspender sus fiestas y erguirse en su dolor.
Ejemplo para aquellas grandes ciudades, que bajo el lema de �la vida sigue�, no vacilaron en bailar sobre la sangre a�n fresca de inocentes masacrados.
Ejemplo para aquellos empresarios a quienes se les dificulta unirse al dolor de sus amigos, de sus clientes, de sus coterr�neos, y cerrar sus comercios y sus empresas como protesta fuerte ante tan gran atropello a nuestra gente.
Ejemplo para todos de dignidad, de estatura moral, de solidaridad hasta el sacrificio.
Porque la violencia no se combate con tolerancia. La violencia se combate con no violencia activa, con el coraz�n erguido de dignidad por el dolor, y con la palabra, una palabra de condena, gritada con voz de trueno y fulgor de rel�mpago, por los cuatro costados de la patria, capaz de hacer o�r las voces de los que claman por el verdadero respeto a los derechos humanos de la gente de bien que agoniza bajo las garras implacables de las torcidas ambiciones politico-econ�micas de quienes, luego, corren a esconderse bajo las protectoras faldas de algunos que ignoran, ello s�, la defensa de los derechos humanos de aquellos que construyen la patria con trabajo, con alegr�a, con constancia y que son masacrados con la m�s perversa de las sevicias.
C�mo nos duele patria tu tolerancia con el salvajismo. Tu absurda comedia que ignora o minimiza con estad�sticas el valor de las vidas perdidas. Tu insolidaridad con el humilde, que no tiene gobiernos amigos ni prensa que asuman como bandera sus banderas de respeto por su vida, precisamente por ser humildes.
C�mo nos dueles, patria.
Y mientras tanto, los gobernantes seccionales se enfrascan en pugnas intestinas que les restan las energ�as que necesitan para evitar que se siga masacrando a sus pueblos.
�Hasta cuando, patria? �Hasta cu�ndo?
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ANTIOQUIA, despierta, lev�ntate y clama fuertemente. O �acaso no te duele la masacre de tu pueblo?

BUENAS MANERAS

Ø El estar en estrato seis no garantiza que se sea el m�s educado o capacitado para la convivencia humana.
ØCuando tenga un disgusto con su vecino, busque los medios para presentar sus excusas.
ØSi su vecino no acepta sus excusas, usted demostr� su capacidad de convivencia.
ØEn las asambleas de su condominio defienda sus proposiciones con argumentos o debata, aquellas con las que no est� de acuerdo, con razones. Pero no alce la voz ni ofenda ni sea sarc�stico o ir�nico.
ØHay habitantes de condominios que tratan al administrador como si fuera un esclavo suyo.


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Ano XII. No. 575. Septiembre 1 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

PROHOMBRES .

Paradigmas humanos empresariales

Se viene presentando en televisi�n una serie sobre hombres y mujeres destacados por sus ejecutorias y por sus virtudes en el mundo de la empresa y los negocios.
Bien por ese encomiable esfuerzo de proponer a las nuevas generaciones ejemplos dignos de imitar, cuando las azotan huracanes de corrupci�n, de indignidad, de faltas de solidaridad, de lealtad y de compromiso ciudadano.
Sabemos que nadie es perfecto en el mundo, mas el investigador, sobre cuyos hombros recae el que este reconocimiento sea ajustado a la verdad, a la �ntima y clara relaci�n entre el pensamiento, el sentimiento y el obrar de los as� exaltados, no se puede equivocar al seleccionarlos, porque, de lo contrario, grave da�o estar�a haciendo a esas nuevas generaciones.
Adem�s, la b�squeda de paradigmas humanos empresariales no puede basarse en el s�lo �xito econ�mico, porque �ste no es garant�a de hombr�a de bien.
Hay �xitos econ�micos basados en trampas, en sagacidades, en vivezas, en explotaci�n de seres humanos, en agiotismo que sobrepasan, en mucho, la l�nea del bien obrar, y que, mostrados como virtud, se constituyen en mala influencia para las j�venes generaciones.
Tampoco pueden los promotores de estos reconocimientos dejarse deslumbrar por la benevolencia que suele traer la edad tard�a para presentar, como dechado de virtudes, a quien s�lo en esa edad se acord� de practicarlas como si quisiera lavar las sucias huellas de un pasado lleno de remordimientos de conciencia, a no ser que, ese hombre o mujer, en su avanzada edad, haya tenido la valent�a de reconocer errores, enmendar su vida y ejemplarizarla con arrepentimiento y reparaci�n.
Bien por esos reconocimientos en televisi�n, porque los hombres y mujeres de bien merecen muchos homenajes, pues en esta sociedad pareciera que solo triunfaran los hijos de las tinieblas.

BUENAS MANERAS

Ø Administrador: Los habitantes del condominio deben conocer los sucesos adversos en materia de seguridad, para no quedar expuestos.
ØAdministrador: La falta de justicia en tu actuar, ocasiona lesiones profundas en las relaciones entre los habitantes del condominio.
ØAdministrador: No debes privilegiar a quienes te adulan y tener actitudes de rechazo con quienes te informan sobre tus debilidades.
Ø Administrador: Una unidad limpia, bien tenida, con buena convivencia entre sus habitantes, es excelente carta de presentaci�n de tus resultados.


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Ano XII. No. 576. Septiembre 8 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL PODER � PARA QUE? (10)

APOYO MUTUO

Otro valor humano que debe desarrollar y fomentar el jefe-l�der comprometido en Administraci�n Centrada en Valores (ACV), es el del apoyo mutuo.
Tiene, realmente, estrecho v�nculo con la participaci�n, que no puede entenderse solamente en los resultados, sino que se configura desde el comienzo de la planeaci�n y ejecuci�n de los procesos para lograrlos.
Tanto el jefe-l�der como su equipo de trabajo deben estar imbu�dos del af�n de apoyarse, permanente y biun�vocamente.
Este af�n despierta en ellos un esp�ritu de cuerpo que facilita la implicaci�n y el compromiso con la misi�n y visi�n del grupo. Son como marineros que saben, perfectamente, que en manos de todos est� el llegar a buen puerto.
Hay varios escenarios en donde se facilita que cada uno de los miembros del equipo capturen las demandas de apoyo que todos requieren, inclu�do el jefe-l�der:
Un primer escenario es en el momento de la Planeaci�n Estrat�gica de la Gesti�n. Desde el primer encuentro de socializaci�n de las metas del equipo, todos, al conocerlas, deben entender y apreciar cu�les son las tareas que por su interdependencia demandan la colaboraci�n de sus miembros, para incluirlas en su propio plan como metas de contribuci�n a las de los dem�s.
Otro escenario es el Equipo Interactivo de Ejecuci�n y Evaluaci�n Estrat�gica �EQUIPESE-. En sus reuniones peri�dicas, al momento de presentarse los �xitos o no �xitos en los resultados de cada miembro, es cuando todos deben percibir y exponer los requerimientos de ayuda para superar los no �xitos. All� el jefe-l�der, con toda su capacidad de orientar su Talento Humano estimular� la apertura tanto para solicitar la ayuda como para dirigirla, facilitarla y aportarla.
Otro tercer escenario es la entrevista interpersonal planeada entre el jefe-l�der y su orientado para el an�lisis de su gesti�n individual. De profundo contenido de productividad humanizada.

BUENAS MANERAS

Ø Claro que puedes exponer tus desacuerdos en tu trabajo. Pero que siempre prevalezca la raz�n y el tacto cuando tengas que manifestar con vigor tus discordancias.
ØCuando tengas dificultades con tu salud en el trabajo, s� expl�cito con tu jefe-l�der para que no se preste a malas interpretaciones.
ØAbandona esa actitud de hombre o mujer de hierro, eres un ser humano.
ØRecuerda poner un aviso en tu lugar de trabajo que diga: "Aqu� siempre hablamos bien de usted" y mira a ver que pasa.


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Ano XII. No. 577. Septiembre 15 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL PODER � PARA QUE? (11)

ANALISIS DE GESTION

El an�lisis individual de los resultados de la gesti�n del Talento Humano, es otro de los escenarios en donde se puede vivenciar todo el apoyo mutuo que el jefe-lider puede dar y recibir.
Este an�lisis individual, llamado antes evaluaci�n de desempe�o, hay que revestirlo de una caracter�stica importante para obtener los beneficios que puede arrojar sobre la productividad humanizada. Esa caracter�stica es: Ganas, deseos, voluntad de ayudar y recibir ayuda para lograr los objetivos individuales y organizacionales.
Este es el nuevo enfoque que desde la Administraci�n Centrada en Valores estamos dando a este acto administrativo de tanta trascendencia en la vida empresarial, para todos sus actores.
Pero hay que entenderlo como es, trascendente, no una tarea m�s, pesada, aburridora, insegura, temida, de la cual hay que salir a como d� lugar, porque eso ser�a desaprovechar un gran momento vivencial para reorientar a quienes est�n perdiendo el norte o asegurar la continuidad de la ruta de quienes van por el camino correcto.
En este acto se nutren los participantes de solidaria influencia para el an�lisis de las fortalezas o limitaciones mutuas en el cumplimiento de las tareas y en el logro de los objetivos; de mutua ayuda para planear los cambios necesarios de las actitudes, y los refuerzos, cuando a pesar de la buena voluntad, esos comportamientos que deben modificarse, permanecen, y de la propia responsabilidad para asumir, tambi�n como ayuda, tanto el control como el autocontrol de sus compromisos.
Con frecuencia, hemos insistido, por su enorme importancia, en que el jefe-lider debe capacitarse en varias t�cnicas que las ciencias del comportamiento suele instrumentalizar, para desempe�arse con excelencia en este rol anal�tico de la gesti�n de sus orientados.
Aqu�, en este escenario, es donde m�s se pone a prueba el lado humano y �tico del administrador.

BUENAS MANERAS

Ø Cuando creas que has cometido un error no vaciles en reconocerlo y en aceptar las consecuencias que ello te pueda acarrear.
ØNo dejes de hacer de una vez lo que tengas que hacer. Si lo dejas para despu�s, con seguridad que te olvidas de hacerlo, y eso te traer� consecuencias.
ØCuando creas que, sin intenci�n, has defraudado a un amigo es importante que se lo manifiestes, que no lo ocultes. Si es tu amigo sabr� comprenderte, si no tendr�s el coraz�n limpio.
ØRecuerda poner un aviso con tu propia letra sobre el escritorio de tu auxiliar, que diga: �Gracias por la ayuda que me prestas� y mira a ver que pasa.



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Ano XII. No. 578. Septiembre 22 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL PODER � PARA QUE? (12)

POR EL RESPETO

En el jefe-l�der tiene que confluir una serie de valores humanos, �ticos y de saber, que contribuyan a que su gesti�n administrativa est� se�alada por el respeto, entendido como veneraci�n, acatamiento que se hace a alguien, o miramiento, consideraci�n, deferencia (DRA), tanto de sus colaboradores como de sus superiores.
El respeto nacido del miedo esta indicando el uso de la caracter�stica de jefe como caudillo, capataz, tirano. El no respeto nacido de la invisibilidad de la autoridad y de la anarqu�a, muestra la debilidad de un falso liderazgo.
Es por esto, por lo que es necesario que el jefe-l�der orientado hacia la Administraci�n Centrada en Valores, debe cultivar y habituar los valores que hemos descrito y otros que constituyen su bagaje para sus procesos administrativos.
Tenemos que insistir sobre la importancia de su propia valorizaci�n como persona. Verdadera autoestima. Si �l mismo no se valora como persona, sino que se sigue considerando recurso, ni se respeta ni lo respetan. El jefe l�der es una persona humana. No un �ngel ni un demonio, por lo tanto el primer respeto debe nacer de �l mismo. Un gran respeto por esa trilog�a indivisible y �nica que en �l se encarna: Cuerpo, mente y esp�ritu.
El administrador que no respeta su cuerpo, que no lo cultiva, que no lo trata conforme a su caracter�stica de continente de su mente y de su esp�ritu, no inspira respeto. El administrador que no est� en continuo mejoramiento de sus capacidades intelectuales a trav�s de la formaci�n, no inspira respeto. El administrador que no trabaja permanentemente en el equilibrio y serenidad de su psiquis, no inspira respeto.
Y �qu� podr�amos decir de aquel administrador que por incapacidad de enfrentar conscientemente la realidad, de decir la verdad e inspirar confianza, tampoco es capaz de ganarse el respeto del Talento Humano que orienta?

UN LIBRO MUY OPORTUNO

Ø Cuando en diversas esferas de la opini�n se agita el tema de la corrupci�n en el sector privado, tema que fue exclusivo del sector p�blico durante muchos a�os, Hern�n Saldarriaga, con el auspicio de Cotrafa, acaba de editar el libro ��tica Civil Aplicada, fundamento de la administraci�n centrada en valores�. La obra toma los principios que sustentan el comportamiento humano y que permiten vivir en comunidad respetando principios, y los ajusta a la nueva administraci�n empresarial. El aporte cae como anillo al dedo ahora cuando el propio sector privado en la encuesta de transparencia admite que por lo menos la mitad de los hombres de empresa hacen uso de sobornos, d�divas, coimas, para obtener un contrato. El libro de Saldarriaga Agudelo tiene pr�logo de Dar�o Vargas Lema, fue impreso por Litograf�a Nueva Era y en la car�tula hay unos negros nubarrones en primer plano con un horizonte luminoso al fondo.
Doctor Humberto L�pez L�pez.
EL MUNDO. Septiembre 20 de 2008


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Ano XII. No. 579. Septiembre 29 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL PODER � PARA QUE? (13)

RESPONSABILIDAD

La responsabilidad tiene que ser uno de los primeros valores que debe fomentarse, acrecentarse y mantenerse, en la propia formaci�n del jefe-l�der y en la de su grupo de colaboradores inmediatos,
En �l est�n impl�citos los dem�s valores exigibles en una administraci�n centrada en ellos.
Mas el �nfasis que ha de d�rsele, no es s�lo en cuanto al cumplimiento a cabalidad de las funciones propias de sus cargos sino que es fundamentalmente preferencial orientarlo hacia la actitud y capacidad de respuestas por sus actos.
Esto significar� un mayor crecimiento del grupo de trabajo para ser capaces, y mantener la actitud, de responder, ante s� mismo y ante los dem�s, por el cultivo del alma, mente y cuerpo como trilog�a indivisible; por aciertos y errores, �xitos y fracasos; por cumplimiento justo a tiempo �puntualidad-; por el uso de equipos, maquinaria, �tiles; por la vivencia del grupo y sus conflictos; por el tiempo de servicio contratado; por la orden que se da, se recibe, se ejecuta o l�citamente se cuestiona; por la productividad, la rentabilidad y la competitividad.
Demandar� actitudes, mutuas, de coraje, de valor civil, de madurez integral para evitar el uso de mecanismos de defensa de la personalidad, y disminuir as� la frecuencia de comisi�n de errores, debido a la mayor capacidad que se adquiere de reflexionar antes de actuar: Actos humanos.
Recordemos, finalmente, que la Administraci�n Centrada en Valores (ACV) est� demandando a los administradores y a sus organizaciones, con su nuevo estilo de orientaci�n, unos valores econ�micos, humanos, �ticos y est�ticos que fundamentan la filosof�a de esta nueva escuela administrativa, como cadena de valor empresarial, llamada a orientar las nuevas y buenas pr�cticas acordes con el moderno siglo.

BUENAS MANERAS

Ø El clima laboral no depende �nicamente del jefe-l�der. Todo el equipo es responsable de �l.
ØCuando tengas problemas en tu grupo, analiza primero qu� parte de responsabilidad tienes en ellos.
ØEl miedo que le tienes a tu jefe-l�der puede nacer de tu prevenci�n o tus malas experiencias con la figura de la autoridad.
ØEl temor a perder el empleo es algo racional, pero no puede convertirse en miedo. El miedo no deja usar la raz�n.
ØSi tienes algo que sentir de tu jefe-l�der, tr�talo con �l directamente, en forma respetuosa pero franca.


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Ano XII. No. 580. Octubre 6 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

MONSTRUOS .

Permiso, que voy en contrav�a

La vociferaci�n del pueblo enardecido se hace sentir con una fuerza tal, que arrastra los sentimientos de todos: �Muerte� a los asesinos� de los ni�os! Y esa frase es coreada por j�venes e infantes que, con sus banderitas blancas agitadas, aprenden a endurecer su coraz�n y a lanzar piedras contra la autoridad, contaminados por la barbarie de los mayores.
A esas aterradoras y amenazantes voces se suman las de l�deres pol�ticos y de la justicia. Para aplacar la sed de sangre les lanzan palabras que, a borbotones, bebe la turba, apaciguada con la esperanza de que se endurecer�n las penas, como si el solo anuncio fuera a detenerlos, y, cuando las mismas leyes est�n legitimando monstruosidades como: Ni�os que mueren hechos trizas por cirujanos en los vientres de las madres; ancianos que son asesinados porque sus deudos no quieren tener m�s sufrimientos con �l, o m�s costos en los tratamientos o porque estorban, y, entonces, lo disfrazan de compasi�n por el enfermo. Inmensa mayor�a de cr�menes que quedan impunes. Eso, tambi�n es monstruosidad.
Pero uno no escucha la palabra serena de los l�deres para hacer que el pueblo entienda que una monstruosidad no se combate con otra. Y el ansia de linchar, el ansia de justicia por el propio pueblo, va recorriendo la geograf�a patria, hasta que alguno, as� azuzado, termine por imponer el linchamiento por encima de la justicia y, Dios no lo quiera, saciarse sobre personas inocentes. Ya lo hacen contra edificios de cultura, de justicia y hospitales. En otros pa�ses han quemado vivos a presuntos delincuentes.
Tampoco escucha uno, de los l�deres, la propuesta clara de un proceso educativo, de gran calado, que refuerce la educaci�n en virtudes ciudadanas para que desaparezcan monstruos que la ignorancia y el desborde pasional crean, para que el respeto por la vida se posicione con el mayor valor comunitario, y para que retorne el respeto por la ley y el sano temor a su justicia.
M�s educaci�n... M�s educaci�n... M�s educaci�n� Tiene que ser el estribillo de multitudinarias exigencias de dura, pronta y cumplida justicia, pero, nunca, jam�s, la piedra o el �m�tenlo�m�tenlo... m�tenlo��

BUENAS MANERAS

Ø Administrador, no te hagas el sordo. El sistema de administraci�n ha cambiado. �T� has cambiado?
ØMientras menos comercio exterior haya, m�s desempleo habr� en el pa�s. Eso lo tienen que entender los trabajadores, los sindicatos y los pol�ticos.
ØYa no hay vendedores. Hay consultores comerciales.
ØEl consultor comercial que miente a su cliente, pierde su capacidad interior de ayuda.
ØEl consultor comercial se centra en la satisfacci�n de la necesidad de su cliente.


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Ano XII. No. 581. Octubre 13 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

Y LO LINCHARON... .

Permiso, que sigo en contrav�a

La turba lo asesin�. Era un joven de 21 a�os que pretend�a la perversa acci�n de violar a una menor de edad.
Lo hab�amos vaticinado. El populacho enardecido con los recientes asesinatos de menores, desplegados por los medios de comunicaci�n con un af�n enrarecido de protagonismo, sadismo o morbosidad, y acolitados por un sistema de justicia incapaz de vencer la rampante impunidad, desbord� sus fuerzas instintivas tan�ticas, destructoras, y con un crimen, tambi�n monstruoso, impuso su propia ley, la ley de las cavernas, la ley del oeste americano: Lo lincharon.
La noticia fue publicada discretamente en un peri�dico, ocho cent�metros y medio de una columna en una sexta p�gina de seis columnas por cincuenta y seis cent�metros. Una noticia que debi� haber merecido m�s desarrollo anal�tico para que, con af�n educativo, los medios demostraran su rechazo al salvajismo popular, a la justicia por la propia mano, al desborde irracional de las pasiones de la masa, y que la aprovecharan para contribuir a la educaci�n y formaci�n de un pueblo que necesita descubrir lo irracional y vergonzoso de estos procederes.
Talvez esos medios se sintieron culpables de haber azuzado y enardecido esas pasiones, y al ocultar la noticia, ocultaban su propia culpa. Talvez lo hicieron por respeto a una ciudad que busca con tes�n ser la m�s educada, y, que ve crecer, con desespero, el crimen, la impunidad, a pesar de sus prop�sitos y de las promesas de los tres incapaces poderes p�blicos.
Talvez porque en el fondo sienten que no hay otro medio que la justicia por la propia mano, para poner talanquera al crimen desbordado.
Ese joven de 21 a�os, no tuvo la oportunidad que brindan las verdaderas democracias de ser juzgado, vencido en juicio y condenado, porque, tal vez tambi�n, hubiera podido demostrar que su demencial acto fue inducido o por unos medios cuyo desenfreno er�tico es incontrolable o por una sociedad incoherente que llora, con raz�n, la dolorosa muerte de un ni�o, pero que auspicia minitecas donde mueren, en las drogas, el alcohol y el desenfreno sexual, el cuerpo, la mente y el esp�ritu de miles de ni�os y de j�venes.
Y lo lincharon�

REFLEXIONES

Ø El consultor comercial sabe que:
ØTiene que centrarse en la necesidad del cliente.
ØCaptar la atenci�n del cliente.
ØDespertar su inter�s por ser ayudado en el proceso de compra.
ØReforzar el deseo del cliente de satisfacer su necesidad.
ØAsesorarlo en su decisi�n de compra.
ØLa eficacia de su asesor�a es la satisfacci�n del cliente.
ØLa evaluaci�n del proceso de asesor�a y la correcci�n de sus debilidades le enriquece y le hacen mejor consultor.
(Basado en una conferencia de Christian Betancur)


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Ano XII. No. 581. Octubre 13 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL PODER �PARA QUE? (15)

RESPONSABILIDAD SOCIAL

El jefe-l�der, tiene que entender con claridad el concepto de Responsabilidad Social Empresarial Integral (RSEI).
Para ilustrarlo y orientarlo, vamos a desarrollar una amplia teor�a que constituye nuestro aporte creativo al discurso de un valor, que si se toma a ligera no dejar� de ser otra de las modas que frecuentemente invaden el mundo de la empresa: La Responsabilidad Social Empresarial. Vamos a agregarle un nuevo componente tanto al nombre como a la sigla: Integral. Y lo explicaremos.
Primero es necesario insistir en que la Responsabilidad Social Empresarial Integral, tenemos que inscribirla en la nueva escuela de la Administraci�n Centrada en Valores. S�lo desde ella podremos hablar de integralidad, de globalidad, de totalidad.
Si entendemos la administraci�n como una �manejo de cosas�, pues de tal manera vamos a tratar de manejar la responsabilidad social, como una cosa que ayuda al administrador a usar lo humano como si fuera un recurso. Y, entonces, no importar� que tengamos comportamientos tan incoherentes como acudir a apoyar a una comunidad en sus sucesos adversos y tratar a las patadas a los proveedores. Lo que hace pensar, as� de frente, que se trata m�s de una posici�n farisaica que de una convicci�n de compromiso con el desarrollo de sus grupos de inter�s.
Si por el contrario, como debe ser, la entendemos como un importante valor corporativo que integramos con los dem�s valores que constituyen la cadena de valor la empresa, ella se convertir� en otro de los instrumentos de gran val�a para la ejecuci�n de la estrategia que permita alcanzar los fines organizacionales.
Ubicarla en el contexto de la Administraci�n Centrada en valores, permitir� entender que la RSEI es un compromiso a profundidad tan importante como la rentabilidad, el reconocimiento de la dignidad de la persona, y la exigencia de actitudes coherentes con los principios �ticos empresariales.

REFLEXIONES

Ø El consultor comercial sabe que la confianza :
ØEs factor sin el cual el proceso de compra se reduce a un simple negocio.
ØAs� como es dif�cil de construirla, es f�cil de perderse.
ØEs la base del posicionamiento de un producto o servicio en forma perdurable.
ØEs la base de la credibilidad en que el producto solicitado u ofrecido es el que realmente va a satisfacer la necesidad del cliente.
ØSalvaguardar la confianza, exige, a veces, que el propio consultor comercial tenga que recomendar el producto de otra empresa.
(Basado en una conferencia de Christian Betancur)


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