Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 515. Junio 18 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

PRODUCTIVIDAD SIN EXPLOTACION .

De la necesidad humana

La ventaja competitiva de algunos pa�ses estaba basada en el costo bajo del aporte del Talento Humano.
Pa�ses con abundante desempleo y alto n�mero de personas potencialmente activas, ven�an siendo preferidos por aquellos empresarios en cuyos pa�ses el costo del aporte de TH era muy elevado.
Eso, a pesar de que resultaba conveniente para un pa�s pobre que no ten�a otra forma de enfrentar los problemas de desempleo y, por consiguiente, de p�rdida de calidad de vida, siempre ha dejado un sabor agrio de explotaci�n de la necesidad humana.
Uno observa, en todo esto, grandes contradicciones: Esos pa�ses importadores de productos de los pa�ses pobres, son bien exigentes en normas de responsabilidad social, pero en el momento de la negociaci�n imponen unos precios que no fomentan el cumplimiento de esas responsabilidades y pretenden que el producto no est� soportando, en su precio, costos como los de equidad de g�nero, los de protecci�n del ambiente, los de contrataci�n para los incrementos de producci�n sin recurrir a las horas extras, ni la dignidad del trabajo compensado en forma justa.
Uno ve, tambi�n c�mo los pa�ses desarrollados rasgan sus vestiduras frente al trabajo de los �ni�os� de 14 a 18 a�os, en pa�ses donde la pobreza tiene indicadores de m�s del 60%, pero no se les oye pronunciarse contra la explotaci�n de sus propios ni�os, a�n en edades inferiores, con trabajos tan exigentes como el cine, la televisi�n, el teatro, la publicidad.
Los tratados de libre comercio son bien esperanzadores para los pa�ses de econom�as menos desarrolladas, pero es preciso que en la negociaci�n empresarial de los productos de libre comercio, en el factor �costo bajo�, los empresarios de nuestros pa�ses no busquen su productividad pagando salarios de miseria y de hambre. Hay que buscarla por otro lado.
Esta es una importante carta pol�tico-econ�mica de navegaci�n de un pa�s para enfrentar el reto de reducci�n de la pobreza y sacudirse de los eternos yugos de la explotaci�n de su gente por causa de ella.

REFLEXIONES

Ø Uno no entiende por qu� hay gente que corre tanto para llegar a pararse al mismo sem�foro donde paran los prudentes.
ØUno no entiende por qu� para progresar en la vida muchos tienen que hacerlo a punta de codazos.
ØUno no entiende por qu� algunos para alcanzar un ascenso en la empresa tienen que desprestigiar al que est� por encima.
ØUno no entiende por qu� tienen que morir tantos motociclistas, antes de que las autoridades de tr�nsito tomen las medidas correctivas apropiadas.
Ø Uno no entiende por qu� se mata un �rbol con tanta facilidad.
ØUno no entiende por qu� hay quienes, en el trabajo, sienten tanto placer en herir a los dem�s con sus iron�as.
ØUno no entiende por qu� hay administradores que a�n usan palabrotas de arrieros.
ØUno no entiende por qu� a�n hay trabajadores que piensan, obran y se sienten como un recurso.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 516. Junio 25 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

UNA CLARA LINEA EDITORIAL .

Nuestra gran fortaleza

En �tica civil empresarial, durante m�s de 10 a�os, hemos mantenido esta clara l�nea de pensamiento:
Creemos en el aporte de la �tica civil, a la efectividad y crecimiento personal y de las organizaciones empresariales.
Creemos en la capacidad de la filosof�a de la empresa privada para contribuir al desarrollo del pa�s.
Creemos que el sistema econ�mico capitalista enmarcado en lo social y en lo democr�tico, ofrece oportunidades para todos.
Creemos en la democracia participativa pero con acatamiento racional de la autoridad.
Creemos en la legitimidad de la manifestaci�n de los desacuerdos, enmarcada en el respeto y la legalidad.
Creemos en el derecho de asociaci�n de los trabajadores, basada en la honestidad.
Creemos que respetar las diferencias es fundamento de la equidad.
Creemos que en la era del conocimiento las competencias exigibles para la competitividad humana son: Ser, saber, hacer y servir.
Creemos que toda empresa, privada o p�blica, debe sembrar y revitalizar en el alma y en el coraz�n de cada uno de sus aportantes: La responsabilidad, la solidaridad, el respeto por la verdad, por la vida, por los bienes espirituales y materiales de los dem�s.
Creemos que el servicio p�blico, cumplido con transparencia y efectividad es el m�s grande de los aportes al Bien Com�n.
Creemos que religi�n, pol�tica y econom�a, sin fanatismos, son esenciales para el crecimiento personal.
Pero tambi�n hemos asumido y renovado nuestras creencias:
En la importancia de la globalizaci�n humanizada para los pa�ses en desarrollo.
En la trascendencia de creer, sentir, pensar y actuar como Talento Humano, porque encierra m�s dignidad y respeto que admitirse como recurso humano.
En el valor de fomentar por parte de las empresas privadas y p�blicas, la lealtad y el compromiso rec�procos, en vez del sentido de pertenencia.
Esta claridad en nuestra l�nea editorial nos ha permitido visualizar las grandes posibilidades para la humanidad en una �tica mundial c�vica.

REFLEXIONES

Ø No hagas la tarea que a otros corresponde. Ens��ales, ap�yales, pero d�jales que aprendan a volar.
ØCuando asumes responsabilidades que corresponden a otro, �ste aprende a deleg�rtelas todas, aunque seas su superior.
ØHay quienes en un momento dado necesitan de tu ayuda, pero tambi�n hay quienes buscan aprovecharse de la generosidad de tu coraz�n.
ØEs enormemente feo, asqueroso, que cuando hagas un favor, digas o pienses: �Hoy por ti y ma�ana por m�. Es el refr�n m�s ego�sta que pudo haber creado la humanidad. Y a eso llaman solidaridad.
�Has pensado que muchas de las barreras que pones a las acciones de tus hijos, no son para evitarles sufrimientos, sino para evitar tus sufrimientos?
ØTu solidaridad es genuina cuando responde a esa necesidad que sientes de ayudar a otro, sin mirar a quien. O es de campanillas, cuando t� necesitas que te vean y te lo reconozcan.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 517. Julio 2 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

QUE SOY UN VASO FRAGIL .

A un alumno

Yo soy un fr�gil vaso de barro amalgamado,
acrisolado en r�fagas de anhelos.
Cristal con impurezas. D�bil, al fin. Con vocaci�n de oc�ano.
En ese fr�gil vaso he vertido, con lento acopio,
la esencia
del prudencial saber que se me ha dado.
A�n sin rebozarse, he querido entregarlo a borbotones
en cada rasgo escrito en el tablero blanco de tu clase
o en el e-mail que irrumpe en tu pantalla.
Lleva el encanto del fervor primero, de la primera clase;
la dulce sensaci�n de la presencia de una fe vertida
en la esperanza del devenir humano
hacia un sendero nuevo, tachonado
de valores eternos y globales.
Tiene el reto sublime de anidarse
en cada coraz�n que, como el tuyo, vibra porque se siente cocreador humano.
Pero es cierto, en mi vaso,
tambi�n se ocultan, en sus obtusos �ngulos,
grumos de errores, que estrujan mi conciencia y contaminan
la cristalina fuerza de ese mensaje nuevo.
No detengas tu lupa en esos grumos de mis debilidades.
Tam�zalos y escancia con largueza
que alguna vez, tu vaso tambi�n fr�gil,
se llenar� del saber de la luz con que se nutren
aquellos que destellan sus noches de agon�as y tormentas.
Llena tu vaso, as�, del vaso m�o:
acopiando su luz, sin su impureza,
y encontrar�s, al fin, que tu sendero se llenar� de bien,
y en tu vivencia
desbordar�s tambi�n toda tu esencia,
para tu propio bien y el de tu propia, universal, especie.
Ven, llena tu vaso, a�n as�, del vaso m�o.

REFLEXIONES

Ø Cuando sin querer, hieras a un amigo, busca su perd�n, ins�stele, que aunque no te perdone, siempre tendr�s abierto tu coraz�n.
ØLa vocaci�n de servicio se pone a prueba cuando se presenta la tentaci�n de servir para liberar culpabilidades o para sobresalir.
ØEl trabajo de voluntario en las organizaciones sociales es bien exigente en compromiso. En �l se responde con el honor.
ØDa tristeza observar c�mo la injuria, la calumnia, la mentira va cobrando fuerza en las confrontaciones democr�ticas y en los medios de comunicaci�n.
ØF�cil es lanzar una acusaci�n, dif�cil es recobrar la honra cuando se ha comprobado que la acusaci�n es falsa.
ØLa cantidad de rectificaciones desdice de la capacidad investigativa de un medio.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 518. Julio 9 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

�SIMPLE IDEA ROMANTICA? .

O presencia fehaciente de �xito empresarial

Hay empresarios que creen que esto de la �tica civil empresarial es simplemente una idea rom�ntica, bonita, de exhibici�n.
Hasta creen que es bueno que la gente que trabaja con ellos sea buena, simplemente, porque es bueno que lo sean. Olvidan la funci�n de la �tica aplicada a los procesos empresariales.
La gesti�n administrativa tiene la caracter�stica de incidir en todos los procesos productivos desde un centro procedimental que se llama �toma de decisiones�.
Este centro procedimental irriga todos los procesos desde todos los niveles, porque tanto el orientador del Talento Humano, como este mismo, toman decisiones que facilitan o dificultan el resultado final: El producto o servicio.
Y aunque se discuta si el ente empresarial como tal, puede ser sujeto de la �tica, lo que no admite discusi�n es que la conceptualizaci�n individual �tica est� permanentemente presente en las decisiones.
Cada decisi�n est� revestida de valores como: Dignidad en el mandato, justicia en su ejecuci�n, equidad en los reconocimientos, libertad en la expresi�n frente a la arquitectura de la orden, acatamiento de lo decidido, solidaridad en el proceso y en los resultados, verosimilitud en la investigaci�n, el an�lisis y la comunicaci�n, responsabilidad en los resultados cualesquiera que ellos sean. O de antivalores como: Manipulaci�n humana, falsedad, debilidad encubierta de miedo a decidir, hipocres�a en los reconocimientos, no enfrentamiento consciente de la responsabilidad por la decisi�n errada.
Los dos escenarios permiten, f�cilmente, derivar el raciocinio de conveniencia de uno u otro comportamiento para la misi�n empresarial. Y de all� tambi�n se deduce que los valores humanos y �ticos del Talento Humano, en el proceso administrativo de gesti�n, no son sue�os romanticoides, sino una presencia fehaciente del �xito empresarial.
Qui�ranlo o no, la �tica civil tiene que estar, ah�, en la empresa.

PRESIDENTE:

Ø Sentimos y comprendemos el dolor de los familiares de las v�ctimas del narcotr�fico.
ØEl acuerdo humanitario tiene que buscarse, pero la contraparte tiene que dar muestras fehacientes de humanismo, si no, se extender� m�s el flagelo del secuestro, del asesinato y de la extorsi�n.
ØTiene usted el deber de salvaguardar la vida, la honra, la libertad de los ciudadanos.
ØNos doler�a much�simo una patria doblegada por cobard�a, por ingenuidad o por manipulaci�n del dolor de las v�ctimas.
ØEl di�logo, como excelente camino, tiene que basarse en la buena fe. La contraparte tiene que reconstruir la confianza en su voluntad demostrable de di�logo sincero. De lo contrario, nada garantizar� que el di�logo sea exitoso.
ØNo deje de insistir en la b�squeda de nuevas alternativas para la paz, que al final aparecer� una luz que le permitir� salir airoso sin que queden maltrechas las instituciones democr�ticas. Mantenga en ello toda su creatividad y toda su alma.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 519. Julio 16 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

FILOSOFIA DE EMPRESA PRIVADA .

Capaz de orientar el desarrollo

El concepto de empresa privada est� muy ligado al de libre empresa. Uno y otro se entienden en un contexto donde el contrato social acepta y facilita los medios para el desarrollo de las actividades individuales y grupales en la generaci�n y aplicaci�n de la riqueza, dentro de un mercado libre, pero respetuoso de las libertades y derechos de los dem�s, a partir del reconocimiento de la legitimidad de la propiedad privada y de la libre determinaci�n para la obtenci�n y disposici�n de la renta.
Esta concepci�n, derivada de un absolutismo total inicial que no consideraba leg�tima la intervenci�n estatal, hoy s� entiende que esa libertad y su ejercicio tienen que tener l�mites apropiados.
Ella contradice la concepci�n colectivista que no reconoc�a la propiedad privada y que daba atribuciones al Estado como �nico planeador central de la econom�a reduciendo al m�nimo la iniciativa privada en la producci�n nacional.
El ejercicio de la libre empresa tiene un campo experimental grande en nuestros pa�ses latinoamericanos, a pesar de observarse tendencias totalitarias: Hay hombres y mujeres, de este continente, que vienen poniendo toda su iniciativa en la construcci�n de empresas propias, para superar sus propios niveles de desempleo, los de sus familias y los de su comunidad y vienen acrecentando el n�mero de peque�as empresas familiares para responder al reto de la econom�a. Los vemos iniciar, ensayar, desaparece o reintentar, crecer, todo, en un esfuerzo individual con o sin apoyo estatal, que contribuye con mucho a la producci�n nacional.
Sin esa libertad de emprendimiento, sin esa posibilidad de utilizar su propia iniciativa, estos pueblos continuar�an con una dependencia omn�moda de Estados, que a la postre, resultan incapaces de satisfacer b�sicas necesidades humanas.
La iniciativa privada, la libre empresa, dentro de los par�metros modernos del marco de delimitaci�n por las libertades y derechos de los dem�s, son un camino claro para el desarrollo de un continente que tiene, aceleradamente, que resolver sus angustiantes problemas de pobreza.
Creemos en esa filosof�a.

GOBERNANTE:

Ø Quiz�s fue Maquiavelo quien instruy� sobre la importancia de atacar al pr�ncipe exitoso, para obtener, perniciosamente, ventajas beneficiosas particulares.
ØEl �xito econ�mico de algunos medios de comunicaci�n se est� logrando por la estrategia de resaltar los errores que usted ha cometido y no por lo bueno que ha entregado a la patria. La objetividad tiene que hacer que se resalten unos y otro.
ØLas voces de los �ulicos no le permiten escuchar las informaciones de retorno de quienes tenemos el sincero deseo de que usted tenga �xito en su misi�n empresarial p�blica, para su bien, nuestro bien y el bien de la patria.
�Para qu� insistir tanto en mirar los errores de sus antecesores, en vez de enmendarlos, si es posible?
ØAunque usted ha tenido que incursionar en la pol�tica, para llegar a desempe�ar el cargo de gobernante, recuerde que las debilidades humanas de los pol�ticos son m�s de las humanamente esperadas.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 520. Julio 23 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

LA EMPRESA PRIVADA .

No es la enemiga de la naci�n

Se reciben, con frecuencia, correos electr�nicos que se preguntan �Qui�nes son los verdaderos enemigos del pa�s? Y se observa un trasfondo que toca la filosof�a de empresa privada.
Hay quienes pretenden que es preciso regresar a reg�menes con modelos comunistas para acabar con las injusticias sociales del mundo.
Nosotros, en cambio, partimos del convencimiento de que la iniciativa privada puesta al servicio de la naci�n tiene la fuerza, la creatividad, el empuje necesario para dar oportunidades a todos a fin de sacar a la naci�n de su postraci�n y de su miseria.
Creemos que hay empresarios, y muchos, con una gran sensibilidad social por el desarrollo de los pueblos desde su �ptica empresarial enmarcada en un capitalismo humanizado y socializado. Pero tambi�n vemos muchos empresarios que como verdaderos oportunistas, no ven, en esta filosof�a, sino su propio beneficio y con ello s�lo contribuyen a endurecer las posiciones de quienes la combaten.
Vemos, tambi�n, gremios empresariales privados, sin iniciativa en la divulgaci�n de la filosof�a de la libre empresa, carentes de ingenio y de inteligencia para inversi�n en la difusi�n y formaci�n en el verdadero sentido del capitalismo social que hunde sus ra�ces en lo individual al servicio del bien com�n.
Cuando la universidad estuvo tan influida por las corrientes mao�stas, propusimos a uno de esos gremios, que apoyara un grupo de profesores de la empresa privada que est�bamos haciendo presencia en la universidad p�blica con nuestro testimonio del valor de la filosof�a de la libre empresa, humanizada y socializada, y fue miope y sordo a nuestras solicitudes.
La filosof�a de libre empresa hay que respaldarla con la acci�n interna empresarial, con la correcci�n de sus debilidades, y con la difusi�n y promoci�n de su aporte y beneficio a los pueblos.
Empresarios honestos, abran los ojos, que, aunque todav�a hay mucho por mejorar, ustedes no son los enemigos de la naci�n.

POLITICO

Ø El pueblo es capaz de notar tu oportunismo cuando haces declaraciones de apoyo a minor�as que est�n en desacuerdo con proyectos de beneficio com�n. Pescas en r�o revuelto.
ØA ver. Expl�canos �Por qu� cuando la gente te necesita, t� no est�s para ella, pero cuando eres t� quien necesita de la gente, ah� si recurres a todas las formas posibles para hacerte ver y sentir?
ØCuando desempe�as en doble papel de pol�tico y directivo sindical, tienes que tener enorme cuidado y responsabilidad en tus firmas, en tu presencia a eventos nacionales e internacionales, porque lo que puede beneficiarte como pol�tico puede perjudicar tu agremiaci�n.
ØQu� bueno que t� fueras uno de aquellos que verdaderamente entienden que la raz�n de ser de tu profesi�n es servirle sinceramente a la naci�n. No servirse de ella.
ØControla la pasi�n en tu discurso.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 521. Julio 30 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

LA PARTICIPACION .

�Simple manipulaci�n?


Dentro de los valores corporativos que se suelen definir en la tr�ada organizacional (misi�n, visi�n y valores), muchas empresas destacan el de la participaci�n.
A veces uno pregunta sobre el alcance del concepto de este valor y se encuentra que es un enunciado gen�rico, sin profundidad, en contrav�a con el estilo de direcci�n imperante, de inmensa expectativa para el talento humano aportante de la operaci�n, de delgado significado para el talento humano aportante de la administraci�n.
Cuando esto sucede, el valor participaci�n en una organizaci�n tal, pretende o cierto grado ingenuo de democracia o halagar el Talento Humano o mostrar, hacia el exterior, una imagen diferente a la del acontecer real.
Como sucede con muchos de esos valores organizacionales, se asume no con el convencimiento de la capacidad de su aporte, desde todos los niveles empresariales, al cumplimiento de la misi�n y a la consecuci�n de la visi�n y de los objetivos, sino con los tenues hilos de manipulaci�n que suelen usar los titiriteros.
Es que enunciar, en la tr�ada, que la empresa tiene en alta estima el valor de la participaci�n, da cach�, desdibuja las gruesas l�neas de la concentraci�n autoritaria del poder, endulza y lubrica las relaciones laborales, cambia puntos salariales en las convenciones por ofertas de posibilidades de coadministraci�n, o absorbe, a trav�s de los buzones de sugerencia, la creatividad y la propiedad intelectual, a cambio de est�mulos monetarios, donde, generalmente, la persona siempre es la que menos gana.
Duras palabras estas, s�, para aquellas empresas donde la falacia de sus valores son instrumentos de manipulaci�n, pero no para aquellas empresas que tienen la claridad meridiana de que los valores son puntos altos del querer empresarial en el camino a la excelencia organizacional, arranque de donde arrancare.
�Su empresa, en cual de los dos escenarios de la participaci�n se est� moviendo?

PRECAVETE:

Ø De aquellos medios que, de la calumnia, la injuria y la deshonra, hacen su bot�n econ�mico.
ØDe aquellos profesionales del periodismo que, consuetudinariamente, tienen que estar rectificando sus informaciones.
ØDe aquellos que suelen hacerte chanzas y en honor a la amistad se las aceptas, porque cuando t� se las haces, generalmente ellos se enojan.
ØDe aquellos que, cuando te ven, te abrazan y palmotean fuertemente tu espalda pero que cuando te ausentas sientes que te descuartizan con su lengua.
ØDe aquellos que en las reuniones guardan silencio hasta el final de las mismas para luego darse el gusto de desbaratar todo lo que has construido, con su comentario inoportuno.
ØDe los desleales, porque tambi�n lo ser�n contigo.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 522. Agosto 6 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

LA PARTICIPACION .

�Una utop�a?

Por participar, seg�n el DRAE, se entiende:�Dicho de una persona: Tomar parte en algo. Recibir una parte de algo. Compartir, tener las mismas opiniones, ideas, etc., que otra persona. Tener parte en una sociedad o negocio o ser socio de ellos. Dar parte, noticiar, comunicar�.
El verbo es suficientemente explicito para explicar el significado de este valor corporativo, en horabuena pretendido por algunas empresas, y su alcance.
Las organizaciones empresariales nuestras, de corte autocr�tico como son, no pueden pretender introducir en su estilo de direcci�n un sistema democr�tico como es el de la participaci�n extendida. Los dos necesariamente tienen que chocar. Son excluyentes y por lo tanto son contradictorios. As�, de entrada.
Siempre habr� en ellas un nivel central de autoridad, as� haya descentralizaci�n f�sica o geogr�fica.
Siempre habr� graduaci�n para la toma de decisiones de mayor a menor calado seg�n la misma jerarqu�a.
Siempre habr� informaci�n que se distribuir� s�lo a niveles predeterminados de la organizaci�n
Siempre habr� �reas que filtrar�n y dar�n valor a los aportes ascendentes.
Siempre habr� departamentos especializados en ciencia y tecnolog�a que no podr�n admitir la participaci�n de otros departamentos en sus funciones especializadas.
Siempre el alto mando definir� sobre la aplicaci�n de sus resultados financieros.
Es decir, la participaci�n en su amplio significado es una utop�a en las organizaciones empresariales.
Lo que tienen que hacer quienes pretendan instituir la participaci�n como valor, es definir los alcances que le dar�n, a sabiendas de esta restricci�n estructural propia del sistema, para que el valor se convierta en verdaderos deber y derecho exigibles y no en una piedra en el zapato, en contrav�a de la esencia empresarial y de las mismas expectativas de los aportantes.

PRECAVETE:

Ø De aquellos que de su dolor buscan sacar beneficios econ�micos, prolongando, m�s all� de lo racional, sus papeles de v�ctimas.
ØDe quienes tienen la costumbre de utilizar la nobleza de tus principios para manipularte en beneficio de su falso liderazgo.
ØDe quienes creen que porque tienes claras actitudes �ticas pueden golpearte una y otra mejilla cuantas veces les d� la real gana porque creen que la bondad es sin�nimo de bober�a.
ØDe quienes piensan que la tolerancia es la principal virtud de la convivencia humana y se la exigen a los dem�s, pero no a ellos mismos.
ØDe los que, en los grupos filantr�picos, utilizan la amistad en provecho personal y no para la causa social interna o externa.
ØDe los servidores de algunas empresas p�blicas que a toda hora est�n pidiendo mil perdones o expresando lo mucho que lo lamentan, pero son tardos en corregir errores, carameleos o incumplimientos.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 523. Agosto 13 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

LA PARTICIPACION .

Niveles previamente establecidos

Las siguientes son aplicaciones pr�cticas para instituir este valor calificado en la empresa, sin que ri�a con el propio sistema de autoridad establecido:
Si la tendencia del estilo de direcci�n de la empresa es centralizada, puede hablarse de una participaci�n informativa en lo ascendente y descendente, para el conocimiento de la situaci�n motivo de la decisi�n, la informaci�n de lo decidido y la exigencia de compromiso con su ejecuci�n y seguimiento, tal como se ha ordenado,
Si la tendencia del estilo es menos centralizada, puede indicarse una participaci�n comunicativa, en donde se faciliten la comunicaci�n, no la simple informaci�n, y el aporte de sugerencias contributivas, siempre con el compromiso de acatar la decisi�n, el plan de ejecuci�n y el seguimiento del superior.
Si es de un estilo que facilite m�s la interacci�n entre los aportantes, podr� hablarse de una participaci�n consultiva, donde los grupos de trabajo, son ampliamente comunicados, estudian alternativas de decisi�n para aportarlas, recomiendan las mejores alternativas, y dise�an los planes de acci�n, pero la decisi�n final siempre estar� en poder de la autoridad, la que tendr� a su cargo, adem�s, la exigencia de los resultados.
Y si hay plena autonom�a, en los equipos de trabajo, para decidir dentro de unos marcos de referencia amplios establecidos por la autoridad, con libertad de aplicaci�n de procesos, utilizaci�n de insumos y elevada autoexigencia de responsabilidad por los planes y resultados, y autocontrol, podr� hablarse de una participaci�n decisoria.
Cuando es claro alcance del valor de la participaci�n, las expectativas se adecuar�n con m�s facilidad.
Mas en la medida en que las organizaciones den mayor participaci�n a su Talento Humano, en esa misma medida ha de exig�rsele el desarrollo de competencias del ser, del saber, del hacer y del servir. Esa tiene que ser su contraprestaci�n. Si no, este valor como propuesta corporativa tampoco funciona. Es de doble v�a.

PRECAVETE:

Ø De quienes dicen saber de todo u opinan sobre todo, porque suelen ser poco profundos en sus conocimientos y te pueden llevar al error o a la mediocridad.
ØDe aquellos l�deres sindicales que personalmente te reconocen la raz�n en la aplicaci�n de las disciplinas laborales, pero van y dicen todo lo contrario ante sus compa�eros de asociaci�n.
ØDe los jefes que �nicamente tienen palabras elogiosas para ti, cuando te necesitan.
ØDel compa�ero que todo lo est� contando o hasta inventando para congraciarse con su superior.
ØDe aquellos superiores que te aconsejan tener una vida ordenada, cuando se conocen sus des�rdenes en su hogar, en la bebida, en el juego, en la relaci�n con sus compa�eros administradores. Porque quien no se gobierna a s� mismo �c�mo podr� gobernar a otros?
ØDe quienes quieren que les firmes un documento sin leerlo detenidamente, por m�s inocente que parezca.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 524. Agosto 20 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

LA MANIFESTACION DE LOS DESACUERDOS .

El operante tambi�n sue�a

Toda relaci�n humana da lugar a los desacuerdos.
Ellos son parte de la din�mica estructural en organismos donde se da primac�a a lo racional sobre lo emocional.
La empresa es uno de ellos.
Ha habido corrientes de pensamiento que han intentado reducir a cero el papel mental de los aportantes de Talento Humano, sin derecho a pensar, sin derecho a decidir y sin derecho a opinar sobre los procesos y los m�todos de ejecuci�n de su trabajo.
Y resulta que ese TH no es una m�quina de fabricar cosas, programable desde un servidor central, rectil�nea y apenas, s�, sensible a las temperaturas ambientales.
No.
Ya la aplicaci�n de las ciencias sociales a la vieja escuela cient�fica demostr� que el TH, a pesar de que se reduzca su participaci�n a ser un elemento m�s de la producci�n en serie, especializado, al extremo, en uno de los puntos de la cadena, tiene la capacidad de sustraerse de lo rutinario y a�n, continuando mec�nicamente los procedimientos, so�ar, planear, evadirse de esa realidad mon�tona.
Le podr�n programar en la producci�n, el movimiento repetitivo de sus manos, de sus pies, de su cuerpo, pero no le podr�n programar su mente inquieta, su libre enso�aci�n, su conformidad o disconformidad interior.
Por eso, a�n en los casos m�s extremos de la operaci�n netamente manual, hay lugar en su mente para los acuerdos o desacuerdos en relaci�n con cualquier t�pico atinente al quehacer empresarial diario.
El desacuerdo, entonces, es un suceso que puede estar presente en cualquier acto administrativo, pero en ello no est� el problema. El problema est� en la posibilidad o no de manifestarlo, en la forma de manifestarlo, en la manera de administrarlo.
Del desacuerdo hay que hacer una oportunidad administrativa.

�DE QUE TE SIRVE:

Ø Tener toda la plata del mundo si no puedes vivir, ni una sola noche, con el ser que m�s amas?
Ø Tener toda la plata del mundo si est�s a�orando tener treinta a�os menos?
ØTener toda la plata del mundo, si te ves lleno de se�alamientos por la forma como la has conseguido?
ØTener toda la plata del mundo si vives con la zozobra y el miedo de ser asaltado, secuestrado, atracado, perseguido por la justicia?
ØTener toda la plata del mundo si vives como los miserables?
ØTener toda la plata del mundo si no puedes disfrutar racionalmente de ella?
ØTener toda la plata del mundo si no tienes un hijo a quien amar ni un nieto a quien consentir ni una compa�era a quien adorar ni un amigo en quien confiar?
ØTener toda la plata del mundo, si la pobreza espiritual de tu alma es inmensa?
ØPorque tener, sin ser, es un calvario.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 525. Agosto 27 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

LOS DESACUERDOS .

Posibilidad de manifestarlos

La disconformidad con las acciones, con las �rdenes, con los procedimientos, generalmente nacen de mentes inquietas que conocedoras de sus oficios, piensan que hay otras formas de realizarlas, darlas o ejecutarlos, o simplemente de mentes cansadas, aburridas, molestas con la monoton�a laboral.
Todo ello emerge desde la �ptica propia del manifestante: Su propia visi�n del entorno, sus propios intereses y su propio sistema de expresi�n.
Esto no la invalida, pero debe ser tenido en cuenta en el momento en que la administraci�n decida tener la apertura necesaria para brindar el ambiente propicio para su presentaci�n.
Esa �ptica hace que la manifestaci�n de los desacuerdos tengan causas cuya gama va desde una realidad objetiva que merece redefinirse, hasta la m�s subjetiva provocada por el simple capricho, que merece ser observada, por lo menos.
Por eso, es preciso que la direcci�n entienda que al asumir la pol�tica de manejar los desacuerdos, a trav�s de ella fluir�n los m�s variados objetos o hechos de la disconformidad, por lo que tiene que estar preparada para escuchar, explicar, dar respuesta, mantener o modificar lo pretendido.
Es decir que no basta la expresi�n: Aqu� todo trabajador tiene posibilidad de manifestar sus desacuerdos, sino que es necesario tener el entrenamiento necesario para tal avance administrativo.
Este entrenamiento va facilitar: la reducci�n del miedo que el jefe siente, generalmente, ante un grupo discordante; la capacidad de manejar los tiempos de soluci�n, cuando no se tiene a mano ni la claridad ni la posibilidad de decidir; la aplicaci�n justa de la decisi�n que facilitar� la permanencia de la credibilidad en el mando ante la respuesta dada al desacuerdo; el reconocimiento consciente de la necesidad de enmienda ante la justa reclamaci�n, y la actitud mental abierta permanente, ante la sucesiva pr�ctica de escuchar los desacuerdos que, en su inicio, se presentar� en avalancha, como cuando se retira un dique.
La apertura a la manifestaci�n de los desacuerdos, es exigente.

COTRAFA 50 A�OS

Ø COTRAFA, financiera y social, est� cumpliendo 50 a�os.
Naci� del seno mismo del ambiente laboral de la �poca, en una empresa motivada por los postulados de la doctrina social cat�lica, y en medio de las grandes dificultades por sobre las que atravesaban los pueblos de entonces.
Esos trabajadores pioneros empezaron a vislumbrar nuevos horizontes en la asociaci�n, a trav�s de un sistema cooperativo que emerg�a, vigorosamente, con una filosof�a centrada en postulados como solidaridad, democracia, educaci�n, participaci�n.
Quiz�s nunca so�aron que el mismo devenir del sistema cooperativo y sus regulaciones legales, les llevar�a a tan elevados niveles de cobertura, de servicios y realizaciones econ�micas y solidarias.
Pero a�n as�, han mantenido vivo su legado social dentro de los par�metros propios de unos valores humanos y �ticos jam�s controvertidos.
I.L.Etica, siente el honroso deber de gratitud de resaltar estos cincuenta a�os, porque, por muchos, ha tenido el acompa�amiento de COTRAFA en su tarea de revitalizar valores humanos y �ticos empresariales, en un mundo que empieza a comprender que sin valores, el quehacer humano es una sucesi�n de riesgos y de fracasos.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 526. Septiembre 3 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

LOS DESACUERDOS .

C�mo manifestarlos

�C�mo manifiesta sus desacuerdos el Talento Humano?
De los m�s variados modos, que van desde la expresi�n primaria de su disconformidad hasta las actitudes silenciosas o soterradas. Depende, en gran parte, del estilo de direcci�n que el administrador asume, secundado con la formaci�n de la persona administrada y su intencionalidad buena o perversa.
Hay quienes, frente a una orden o un comentario, de inmediato, presentan sus objeciones, con brusquedad, poco tacto o molestia visible. A veces, nacidas de su incapacidad de expresi�n o de su propia timidez.
Otros tambi�n de manera inmediata presentan su inconformidad con cortes�a, amabilidad, buenas maneras.
Algunos no reaccionan al instante, sino que m�s adelante, buscando un momento propicio, hacen saber a su superior su desacuerdo con lo decidido.
Pero tambi�n los hay, que como que lo rumian, se llenan de motivo y explotan posteriormente con desaz�n, groser�a, palabras fuertes.
Los hay que no se atreven a presentar a su superior sus molestias y usan los pasillos para los comentarios mordaces con sus compa�eros, a manera de desahogo ruin de su interior. O aprovechan para continuar deteriorando entre ellos la imagen de quien tiene a su cargo su administraci�n.
O quienes, con honestidad, buscan luces en sus compa�eros para tener claridad sobre las razones de su desacuerdo y su mejor forma de proceder.
Varios, se tragan su disconformidad, la guardan en su coraz�n, la cultivan, hasta llenar su vida de rabia y amargura.
Otros la reciben con una sumisi�n servil, por incapacidad de objetar o por estrategia para no causar ni causarse molestias.
Y hay quienes no vacilan en guardar silencio, a sabiendas, para que el superior sufra todas las consecuencias por la orden, la disposici�n, o el proceso equivocado.
En medio de todas esas formas de manifestar los desacuerdos est�n los resultados, est� el rendimiento, est� la empresa.
Usted �qu� forma de respuesta est� logrando? Porque usted y las pol�ticas de empresa, son quienes, en general, la estimulan.

TRABAJO DIGNO

Ø - Abuelo, pregunta un ni�o de menos de cuatro a�os �t� en qu� trabajas?
- Soy profesor en la universidad y ayudo a personas a mejorar sus empresas.
- Abuelo, mis pap�s tambi�n trabajan.
- �S�? �En qu� trabajan?
- Son constructores.
- �Constructores de qu�?
- De casas y edificios para las personas. Abuelo, yo tambi�n trabajo.
�S�? �En qu� trabajas?
- En la guarder�a.
- �Y qu� trabajo haces en la guarder�a?
- Yo estudio y juego.
-�Ese es tu trabajo?
- S� abuelo.
He, ah�, una concepci�n de trabajo con significado de realizaci�n, crecimiento y servicio.
No es dif�cil que las nuevas generaciones tengan una dimensi�n significante de su trabajo cuando desde el hogar perciban el trabajo como algo digno, no como un castigo.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 527. Septiembre 10 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

ADMININISTRACION DEL DESACUERDO .

Actitud primero

Para administrar los desacuerdos empresariales es necesario formarse acad�micamente. Hay que aprenderlo.
No basta con lo aprendido de la vida, es necesario el conocimiento de la ciencia social aplicada, para iniciar el proceso actitudinal que es lo que primero que se requiere en este campo.
Se trata de una actitud habitual que s�lo es dada por la repetici�n consciente de la aplicaci�n de una filosof�a y un m�todo propios para el manejo de conflictos.
El fundamento de esta filosof�a est�: a) En la personalizaci�n del otro: Como Talento humano y no como recurso humano. Como persona aportante, no como medio de producci�n. Como ser humano, no como cosa. Como ser humano, no como �ngel ni como demonio. b) En la propia personalizaci�n del administrador, a trav�s de la convicci�n de que es un ser humano que orienta a otros seres humanos, no un dios, y en la propia valoraci�n suya como jefe-l�der y no como supervisor. c) En la introyecci�n grupal de una filosof�a, que diferencie, claramente, lo arcaico que es manejar personal, de lo moderno que es orientar talento humano,
El administrador que lee esto, se debe estar preguntando: �Cu�l es, realmente, la actitud m�a frente a las personas de mi grupo? �Cu�l es la percepci�n que tengo de ellas y de mi mismo? �Cu�l es la concepci�n que tengo a cerca del valor y de la dignidad del ser humano que soy y que oriento? �Soy yo un verdadero administrador o soy un capataz?
Responderlas, sinceramente, es bien importante para determinar el estado de su capacidad para administrar desacuerdos, y fijar el punto de partida para su camino a la excelencia, en este campo.
Claro que requiere coraje. Pero resulta que el coraje es esfuerzo del �nimo, valent�a, arrojo, competencias fundamentales en el desempe�o de la funci�n de administrar.
Porque un administrador sin coraje, es un administrador sin valor. Valor en todos los sentidos del vocablo.

UN NUEVO RETO

Ø
Aquel viejo maestro cumpl�a un nuevo aniversario de vida.
Desde hac�a varios meses sent�a sobre su alma los temores y la crisis de esta nueva edad y pensaba que, como los elefantes viejos, era hora de irse separando de la manada, lenta, imperceptiblemente, para que aquellos a quienes amaba no tuvieran que sufrir por su ausencia.
Cerraba sus ojos que se empa�aban cuando ve�a a su esposa, a sus hijos, a sus nietos despidiendo la barca de su vida con sus pa�uelos blancos.
La celebraci�n, sorpresiva, de su cumplea�os por parte de su familia fue un momento impactante, emocional y reflexivo:
Sinti� todo el amor de los suyos cuando el cuarteto cant�: �Viejo mi querido viejo, ahora ya caminas lerdo, como perdonando al viento. Yo soy tu sangre mi viejo, soy tu silencio y tu tiempo�. Soy tu silencio y tu tiempo, musit�.
Y aquel viejo maestro comprendi�, con gratitud, el mensaje: A�n hab�a un papel que desempe�ar en la vida de los suyos, de sus amigos, de la sociedad y de su vida propia. Comprendi� que hab�a un nuevo punto de partida y que esa fiesta, magn�fica por cierto, era la orden de largada para emprenderla.
Y bendijo a los suyos, la vida y su esperanza.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 528. Septiembre 17 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

ADMININISTRACION DEL DESACUERDO .

El m�todo

La actitud no resulta suficiente para administrar el desacuerdo. Es necesario dotarla de un m�todo. Lo que s� tiene que quedar claro es que primero hay que tener actitud y despu�s m�todo, porque m�todo sin actitud es simple y llanamente: MANIPULACION.
El m�todo exige, adem�s, que el administrador invierta el tiempo necesario para su administraci�n. Es m�s f�cil y requiere menos tiempo decir: �H�galo como lo orden�. �Usted lim�tese a cumplir lo que he dispuesto�. �No me interesan sus comentarios�.
Pero puede resultarle m�s costoso en t�rminos de p�rdidas por error no advertido, por confianza disminu�da, por insuficiente informaci�n ascendente. Y eso vale mucho, a�n en el campo econ�mico.
Tambi�n es necesario tener en cuenta que el desacuerdo puede generarse en cuestiones que van desde un rango simple hasta otros de m�xima complejidad. En uno y otro caso siempre es preciso aplicar el m�todo. Lo que diferenciar� la intervenci�n es que el proceso metodol�gico se desarrollar� en igual relaci�n al rango que el desacuerdo presente. Pero recuerde que, por el hecho de parecerle simple a usted, puede que no sea de igual simpleza para quien lo manifiesta.
Los ocho pasos del m�todo de administrar el desacuerdo son:
1. Percibir el desacuerdo y su complejidad. 2. Determinar el momento oportuno de la intervenci�n administrativa. 3. Crear el ambiente propicio para la manifestaci�n. 4. Escuchar. 5. Apreciar el desacuerdo. 6. Decidir. 7. Comunicar. 8. Evaluar.
Este m�todo hay que introyectarlo, de tal manera que, cuando surja el desacuerdo, el administrador lo instrumentalice de modo reflejo, como reacci�n.
Esto se logra con la formaci�n del h�bito de respuesta. Y para ello se requiere entrenamiento.

BUENAS MANERAS

Ø No arrojes basura a la calle o a la carretera cuando viajes en un veh�culo. Es nobleza mantener limpia la ciudad, aunque no sea la tuya.
ØNo hagas bromas al reci�n llegado, recuerda que a ti no te gustaron.
ØMant�n limpia tu zona de trabajo, es reflejo del aprecio que le tienes.
ØQue no sea la primera impresi�n la que te lleve a evaluar a tus nuevos colaboradores. Con�celos a fondo.
ØCuando ocupes un nuevo cargo, entiende el valor de la fidelidad de tu nuevo grupo al dirigente que reemplazas.
ØFrente a la envidia, la murmuraci�n y la maledicencia, acost�mbrate a volar alto, y cuando tengas que enfrentarlas, hazlo con dignidad, elegancia, decoro y fortaleza.
�Tienes un plan para tu vida? �Si tu vida no est� planeada, c�mo pretendes llegar a tener el �xito con que sue�as?
ØLas denuncias que tengas que hacer en tu trabajo hazlas sin lanzar frases o ep�tetos ofensivos. Son m�s firmes las adhesiones obtenidas por la raz�n que por las ofensas.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 529. Septiembre 24 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

PERCIBIR EL DESACUERDO Y SU COMPLEJIDAD .

Don de la administraci�n

La capacidad de percepci�n de la existencia de desacuerdos, es una competencia que debe desarrollar el administrador. Se logra a trav�s de la ayuda de las ciencias sociales, lo que le permitir�, cuando no se declaran abiertamente, llegar a identificarlos a trav�s de las actitudes, los gestos, la tonalidad y la forma de las expresiones verbales.
La expresi�n abierta del desacuerdo suele darse m�s f�cilmente en ambientes grupales de mayores niveles de confianza y sinceridad, pero a�n as�, siempre su forma estar� ligada a la personalidad de cada miembro del equipo.
Cuando la expresi�n no es abierta, es importante aprender a leer los mensajes ocultos que se suelen presentar en las relaciones del grupo que no haya logrado los altos niveles de confianza deseados.
El desacuerdo, adem�s, hay que tratar de preverlo en toda la dimensi�n de su complejidad real.
Aqu�, tambi�n, las t�cnicas de intervenci�n utilizadas en las ciencias sociales, son de gran ayuda para la efectividad de la acci�n del orientador del equipo de trabajo, quien, a veces, por falta de tiempo o por desidia o por falta de idoneidad, no alcanza a vislumbrar la trascendencia o no de la manifestaci�n, y la minimiza o la sobredimensiona, con todo el riesgo que conlleva.
Esta primera visi�n de complejidad, obra a manera de hip�tesis o supuesto que servir� de gu�a de trabajo para el proceso administrativo que deba desarrollarse.
Tenemos que insistir en que es preciso que el administrador desarrolle esta capacidad de percepci�n muy cerca de la realidad, porque de ella dependen las decisiones sucesivas que debe tomar para el mejor aprovechamiento de los desacuerdos en funci�n de los objetivos organizacionales, y por consiguiente de los siguientes pasos del m�todo.
El entrenamiento facilitar� desarrollar la capacidad refleja de sensibilizaci�n para la percepci�n y la predimensi�n del desacuerdo. Esto es un don de la administraci�n.

BUENAS MANERAS

Ø La generosidad obliga a que, en la amistad, se tengan que sacrificar opiniones, posiciones, para conservarla, pero nunca los principios.
ØCuando nos subimos a un veh�culo para manejarlo, pareciera que dej�ramos sobre el piso todos nuestros valores, para asumir caracter�sticas de conductor agresivo, beligerante, oportunista, rega��n, vulgar. Cuando nos bajamos, como que los volvemos a recoger.
ØLa cohesi�n de los grupos basada �nicamente en tolerancia y no en comprensi�n y correcci�n, suele deteriorarse porque a nadie le gusta ser siempre el trompo pagador.
ØA veces los organismos de control se dan un aire de prepotencia tal que como que gozan inspirando miedo a las personas honestas de la organizaci�n.
ØCuando usted empiece a perder inter�s por su trabajo, si no es capaz de revivirlo, c�mbielo. Su desinter�s terminar� por influir en su rendimiento y en su efectividad, y usted tendr� que ser el cambiado.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 530. Octubre 1 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

INTERVENCION OPORTUNA EN EL DESACUERDO .

�Cu�l es el mejor momento?

Dec�amos que hay administradores que tienden a minimizar el problema presente en el desacuerdo. Todo desacuerdo hay que dimensionarlo en su exacta complejidad, que puede ir desde lo elemental hasta lo m�s complicado.
Esta dimensi�n, de hecho perceptiva en su primer instante, suele dar las pautas para varias decisiones, entre ellas, la de determinar el momento oportuno de la intervenci�n administrativa.
La oportunidad no necesariamente quiere decir inmediatez.
Los desacuerdos que se perciben elementales podr�n indicar acciones instant�neas que, de una vez, permitan definir el problema, su alcance, sus causas, sus efectos y su respuesta.
Pero cuando el nivel de complejidad se observe de mayor calado y con profundas diferencias para quien lo expone y para el administrador, puede requerir que la intervenci�n sea aplazada para dedicar el tiempo necesario a su reflexi�n, a su estudio e inclusive a lograr estados de �nimo m�s serenos, que los que inicialmente se puedan presentar.
En el entrenamiento de animales la inmediatez de acci�n en relaci�n con el acto censurable, es fundamental.
En la formaci�n humana, dada la capacidad de la persona de recrear las situaciones pasadas, suele la prudencia aconsejar dilaciones temporales racionales de la intervenci�n para lograr mejores resultados.
Esta t�ctica administrativa toma mayor importancia cuando el administrador siente lesionada su autoridad, o siente que puede ofuscarse, airarse, disgustarse por la forma y tono como se ha manifestado el desacuerdo.
Pero no se podr� dilatar indefinidamente, porque todo desacuerdo no suficiente ni oportunamente aclarado ni solucionado, empieza a operar como presiones internas en sus agentes, de lado y lado, hasta el punto tal que, lo sucesivo de la indecisi�n, termina por hacer que la persona explote con cualquier hecho insignificante, que rebosa la copa.
Ese saber prudencial de determinar el momento oportuno de la intervenci�n, tiene, impl�citos, varios componentes �ticos.

BUENAS MANERAS

Ø Cuando est�s buscando consensos en tu grupo de trabajo, define claramente cu�l es el consenso al que se ha llegado.
ØSi consideras que los acuerdos logrados son aparentes, tienes que confrontarlo, porque consensos basados en apariencias traer�n mayores problemas posteriores.
ØDe los desacuerdos entre las personas, seg�n su complejidad, pueden quedar lesiones que es necesario restaurar, para bien de las relaciones de grupo.
ØLas t�cticas hip�critas en los desacuerdos terminan por ser descubiertas por el grupo que se orienta.
ØNunca subvalores el concepto que el otro tiene del motivo de su desacuerdo. Puede que para ti no sea importante, pero para �l puede tener una importancia inmensa.
ØEsa frasecita: �eso no vale la pena�, puede resultar hiriente de la autoestima del otro.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 531. Octubre 8 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

AMBIENTE PROPICIO .

Para la manifestaci�n del desacuerdo

La manifestaci�n del desacuerdo en el proceso administrativo, requiere de un ambiente propicio que se va construyendo con las intervenciones, las actitudes, las reacciones, la apertura mental de todos los que participan de un grupo o de un equipo de trabajo.
Ese ambiente es, pues, el resultado de una interacci�n nacida de una voluntad y un actuar, basados en valores de confianza, sinceridad, comprensi�n, solidaridad. Puede darse espont�neamente al inicio de la relaci�n, porque las relaciones humanas tienen un alto contenido de confiabilidad en las palabras y en los actos los dem�s.
Por ejemplo: Confiamos nuestras vidas a un conductor de taxi, a quien no conocemos. Confiamos en la persona desconocida que se nos acerca a preguntarnos por una direcci�n. Confiamos en el vendedor a quien por primera vez le compramos un producto alimenticio. Pero cualquier acto que se les observe de enga�o o de probabilidad de artificio, de inmediato, crea la p�rdida de esa confianza, con posibilidad de generalizarse a todo conductor, todo desconocido, todo vendedor.
Igual pasa en la administraci�n. Tenemos una mente abierta para con nuestro nuevo jefe o nuestro nuevo colaborador, pero estamos atentos a su accionar, a su decir. Si son congruentes, nuestra mente abierta podr� llegar a elevados niveles de confianza, de lo contrario, nuestra mente se cerrar� hasta tal punto que todo lo que digan y lo que hagan nos parecer� sospechoso, y posiblemente lo generalicemos a todo jefe y a todo colaborador.
Esa atm�sfera, propicia para la manifestaci�n del desacuerdo, requiere, entonces, de la construcci�n, reconstrucci�n y mantenimiento permanentes, porque si bien hay disposici�n previa, puede enrarecerse y deteriorarse f�cilmente si los integrantes del grupo o del equipo de trabajo se desentienden de ella. No basta, pues, con decir: Vamos a ser sinceros, a tenernos confianza. No. Es necesario construir y mantener el ambiente de confianza y sinceridad.
�En su grupo de trabajo el ambiente que usted ha constru�do, facilita la manifestaci�n de los desacuerdos?

BUENAS MANERAS

Ø Definitivamente, las leyes del mercado terminan por beneficiar a los empresarios honestos.
ØUna empresa construida sobre el enga�o, la mentira, la deshonestidad, termina por derrumbarse.
ØLa solidez de un grupo empresarial no se basa solamente en lo econ�mico, porque de nada sirve una hermosa y enorme edificaci�n, si sus bases son de barro.
ØLos valores corporativos empresariales son las bases s�lidas que requiere la construcci�n de una empresa exitosa.
ØPuede que la publicidad haga creer que alguna empresa busca cumplir a conciencia con su responsabilidad social, pero si esa publicidad no corresponde a la realidad, vanos ser�n sus esfuerzos por demostrar lo contrario.
ØHay que hacer auditor�a social a los balances sociales de las empresas.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 532. Octubre 15 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

VOCACION PARA ADMINISTRAR .

Influye, enormemente, en el ambiente

Construir, reconstruir y mantener una atm�sfera propicia para la manifestaci�n de los desacuerdos es tarea administrativa, pero centrada en valores. Y lo primero que hay que descubrir, en esa triple tarea, es saber si, quien administra, tiene vocaci�n para ello. S�. No se extra�e. VOCACION.
Resulta que hay muchos administradores metidos en este oficio porque el empresarismo tiende a desarrollar la pir�mide administrativa con mayor atractivo econ�mico que la t�cnica, y ha terminado por llevar a la direcci�n excelentes t�cnicos que se convierten en p�simos administradores, la mayor�a de las veces.
El hombre o mujer, con vocaci�n para la administraci�n, ama el poder como servicio, entiende los problemas como oportunidades, le gusta trabajar en la orientaci�n de la gente, crea en la gente el sentido de responsabilidad con alegr�a, entiende el trabajo como medio de realizaci�n personal, sabe escuchar con ese tercer o�do que le da sentirse realizado porque trabaja en lo que le gusta, y entiende que la realidad econ�mica de su empresa est� ligada a la realidad humana y �tica.
En cambio cuando no se tiene vocaci�n, todo se ve como un problema, como una dificultad, como una molestia. La gente no se ve en su dimensi�n humana de aportante al �xito grupal, y se le trata como a perezosa, irresponsable, reactiva, inorientable, contestataria, refunfu�ona. Hay gente as�, claro. Pero no es toda la gente. Y es muy probable que la gente que es as�, lo sea porque usted o su empresa hayan contribuido a formarla as�.
>Ah� est� el meollo de la cuesti�n: Lo que piensa, siente, dice el administrador, acerca de la gente, influye en su acto administrativo. Influye, enormemente, en el ambiente.
Compare las atm�sferas de otros departamentos, inclusive en su misma empresa, observe a sus directores, y se dar� cuenta del peso real que tiene el hecho de que el administrador sea capaz de conjugar todos los valores para el �xito.
Es el administrador el mayor responsable del buen ambiente para la manifestaci�n del desacuerdo.

BUENAS MANERAS

Ø �Eres un gerente con alma?
�En tu relaci�n diaria, tus compa�eros y subalternos alcanzan a descubrir tu lado espiritual?
�Tienes temor a que te vean d�bil en la administraci�n, porque le pones raz�n y coraz�n a tus decisiones?
�Crees que gerenciar es mandar?
�Ves a tus compa�eros y subalternos como medios de producci�n?
�Ves a quienes te acompa�an en la ejecuci�n de la tarea diaria, como personas que aportan su capacidad f�sica e intelectual para lograr los objetivos del equipo de trabajo?
�Crees que quienes te rodean tienen, tambi�n, nobles y altruistas expectativas con su vida?
�Te gusta orientar a la gente que trabaja contigo?
�Administras pensando en los valores econ�micos, humanos y �ticos que deben ser el centro de tu actividad directiva?


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 533. Octubre 22 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

ESCUCHAR .

Exige destrezas administrativas

El administrador tiende a ser m�s escuchado que a escuchar. Es el rezago del viejo vicio administrativo expresado en frases como: �Aqu� el que manda soy yo�. �Ustedes lim�tense a escuchar y a cumplir lo que se les dice�. �Ustedes hablan cuando yo lo permita�. Ese es el m�todo autoritario frecuente desde siglos pasados.
Hoy, con el discurso del trabajo en equipo, que suelen predicar los directores, pero que, la mayor�a de las veces, no aplican, escuchar es el gran componente nuevo de la productividad y de la competitividad.
Si somos un grupo, si tenemos una tarea de contribuci�n a los objetivos empresariales, todos tenemos que aportar nuestros conceptos, sugerencias, argumentaciones, acuerdos y desacuerdos para hacer que, el equipo unificado en su prop�sito, lo alcance.
Si trabajamos con planeaci�n estrat�gica, este m�todo demanda amplia participaci�n y aporte, no s�lo en la ejecuci�n sino, tambi�n, en la creatividad de los objetivos y metas del �rea como contribuci�n al desarrollo del direccionamiento estrat�gico superior. Y en el estilo participativo hay que escuchar, escuchar, escuchar.
Esto hace que se convierta en un elemento biun�voco, que requiere de las destrezas necesarias para lograr los resultados esperados.
Pero los administradores formados en la escuela del activismo, m�s que en el de la proactividad, consideran que es p�rdida de tiempo escuchar y ser escuchados. Mucha ch�chara, dicen.
Detr�s de ese concepto se esconden tambi�n muchos miedos, muchas desidias, muchas debilidades, muchas incompetencias administrativas. La peor de ellas es la incapacidad de direcci�n que se manifiesta cuando se siente el desacuerdo como un problema y no como una oportunidad, porque el administrador se descompone exteriormente o porque, por no demostrarlo, lo somatiza, lo vuelve fisiol�gico, lo cual es claramente captado por su grupo de trabajo.
Cuando hay un buen ambiente, y hay �nimo, voluntad, disposici�n de escuchar, los desacuerdos se convierten, frecuentemente, en aportes productivos.

BUENAS MANERAS

Ø Ponle mayor cuidado a las relaciones con tu pareja.
�Sabes cu�nto te vale decir �gracias� por un trabajo bien hecho? �Y sabes, cu�nto obtienes al darlas con toda sinceridad?
ØBorra del disco duro de tu cerebro y de tus labios esa frasecita: �Yo le pago para que trabaje bien, con eso es suficiente�. Es solo una excusa para eludir el reconocimiento.
ØTrabajar �nicamente por la plata te vuelve mercenario. Mercanc�a al mejor postor. Y t� no eres eso. �O s�?
ØTrabajar por tu bien ser, tu bien estar, tu bien tener y contribuir desde tu puesto de trabajo al bienestar de la naci�n, es trabajar con ideales dignos.
�A cu�ntos cursos de capacitaci�n y formaci�n has asistido este a�o?
ØNo desperdicies la oportunidad que te da la empresa de capacitarte y formarte mejor, es una compensaci�n adicional que beneficia a ti y a la empresa.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 534. Octubre 29 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

APRECIAR EL DESACUERDO .

Entender su magnitud, intensidad o grado de importancia

Cuando utilizamos el enunciado: �Apreciar el Desacuerdo� como una quinta fase del m�todo de administrarlo, queremos que se entiendan sus dos sentidos complementarios: Uno, el de estimar el m�rito y la importancia tanto de la persona que lo presenta como de la presencia del desacuerdo para la mejor toma de decisi�n, porque el acostumbrarse a unidad de criterios, que es distinto a la unidad de prop�sito, facilita el riesgo de no ver todos los �ngulos. Por eso el valor de tener equipos de trabajo interdisciplinarios.
Pero no es este el significado que queremos priorizar ahora, porque ya lo hemos explicado ampliamente.
Entonces, apreciar el desacuerdo, en esta fase, significa entender debidamente la magnitud, intensidad o grado de su importancia. Ello exige tanto de c�lculo como de medici�n, cuantitativa y cualitativa.
La medici�n generalmente resulta de una comparaci�n con un est�ndar, que suele ser aportado por la decisi�n que se da a conocer. Esta decisi�n, comparada con la que tendr�a que tomarse si se llegare a cambiar por la que ofrece el desacuerdo, �qu� mayores beneficios arrojar�a para las personas, para la empresa? �Qu� mayores riesgos evitar�a? �Qu� menores perjuicios acarrear�a? �Qu� menores costos significar�a? �Qu� mayor productividad aportar�a?
La reflexi�n y respuesta a estos y otros similares interrogantes facilitar� la compresi�n mutua de la situaci�n que presenta el desacuerdo; preparar� los �nimos y los esp�ritus para la mejor respuesta a la decisi�n que finalmente se tome y, por sobre todo, mejorar� sus resultados esperados por la confianza y seguridad del equipo en la b�squeda de sus prop�sitos.
Ya a la altura de esta reflexi�n, el lector encontrar� que la administraci�n centrada en valores, no es tan simple, como �soplar y hacer botellas�, seg�n piensan algunos de los que no frecuentan la academia o porque creen sab�rselas todas o por desidia o porque siempre han cre�do, basados en su experiencia, que no hay otra forma de hacer las cosa, sino la suya propia.

BUENAS MANERAS

Ø Claro que la fatiga en el trabajo existe, como existe en el deporte, en la recreaci�n, en todas las actividades de la vida.
ØHay muchas personas que ponen en juego su puesto de trabajo con actitudes irresponsables porque olvidan los sufrimientos que tuvieron cuando estaban desempleadas.
ØGeneralmente, las empresas no echan a nadie, es uno el que se echa.
ØCuando, por tus actitudes en el trabajo, empiezas a generar desconfianza en tus superiores, ten por seguro que perder�s tu trabajo.
ØEs muy dif�cil trabajar con una persona que genera desconfianza.
ØAdministrador: No cometas la tonter�a de ir a trabajar enfermo. Tu primera responsabilidad es curarte. Cuando trabajas en mal estado de salud hay una circunstancia que puede afectar tu estilo de direcci�n y tus resultados.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 535. Noviembre 5 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

DECIDIR Y COMUNICAR .

Valores exigibles

La fase de decisi�n y comunicaci�n, en el m�todo de administrar el desacuerdo, demanda claridad, diligencia, seguridad, veracidad y firmeza.
En el momento de tomarla hay que tener la mayor claridad posible sobre la situaci�n, sobre la alternativa elegida y sobre sus consecuencias. Si no se tiene, se presentar�n muchas dificultades y ser� imposible que pueda trasmitirse la decisi�n como se debiera. Por eso, es conveniente demostrarle al grupo o a la persona, la distancia que hay entre lo que se propuso y lo resuelto.
De igual manera se exige diligencia. La lentitud en decidir mengua inter�s en futuras participaciones y abre camino a las especulaciones.
La decisi�n, muy en relaci�n con la claridad, tiene que presentarse con toda seguridad de que lo resuelto, despu�s de escuchar los desacuerdos, es lo mejor que puede hacerse. Aqu� no caben ya las dudas.
Pero sobre todo ello, hay que rodear, a esa decisi�n, de la verdad, fundamentada en la buena fe del acto administrativo. Sea cual sea la tendencia de su estilo de direcci�n usted no puede apelar a la mentira para convencer a su equipo de trabajo sobre la importancia de lo decidido.
No puede decir que ha estudiado el desacuerdo, sin haberlo hecho. No puede decir que la decisi�n arroja beneficios para todos, si no est� convencido de ello. No puede decir que fue aprobada por un comit�, cuando usted ni siquiera la consult�. No puede hacer creer que eso que se decidi� es lo que propusieron, sin serlo.
Indudablemente, se requerir� firmeza para llevar a cabo la decisi�n, porque es posible que el desacuerdo no haya podido tenerse en cuenta totalmente y usted no puede quedarse indefinidamente en el. Pero firmeza no es rusticidad. Ni voz alta. Ni tonos ni gestos imperiosos.
Estas actitudes humanas y �ticas y este esfuerzo comunicativo facilitar�n el camino para la efectividad en la ejecuci�n de lo resuelto.

ETICA Y POLITICA

Ø La b�squeda del voto, no legitima las alianzas con narcotraficantes, subversivos u otros criminales.
ØCalumniar, deshonrar o mentir sobre el opositor es arma sucia y cobarde.
ØCuando se tenga informaci�n sobre conductas il�citas de un elegible, es preciso tener certeza sobre ella antes de difundirla.
ØNo todo lo que se dice de la oposici�n es verdadero. La pasi�n pol�tica enceguece.
ØEl voto por la conveniencia personal, por encima de los intereses de la patria, facilita el camino a la compra de votos.
ØEl estudio de los programas de los elegibles y de sus antecedentes, aporta informaci�n necesaria para decidir por qui�n votar en conciencia.
ØLa disciplina de partido no puede primar sobre la conciencia en el momento de votar.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 536. Noviembre 12 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

ASESINAR ES INJUSTIFICABLE .

Sea por la causa que fuere

Un eximio profesor universitario, m�dico y comentarista de asuntos �ticos, presentaba un dilema del mal menor justificativo de acciones criminales, con un ejemplo de enorme simpleza y con respuesta casi inducida. El dilema era que si un maquinista ferroviario observaba que por el carril por el que iba podr�a matar cuatro personas, y por el otro, por el que podr�a desviarse, podr�a matar una, �cu�l carril deber�a escoger?
Es el mismo dilema que se le plantear�a a un m�dico en un caso en que est� en juego la vida de la madre o de la criatura por nacer, cuando se le pregunta �a quien matar�a usted, al ni�o o a la madre?
Estos planteamientos basados en la teor�a del mal menor est�n mal formulados. Ya se ha visto que es bien dif�cil basar la �tica en la casu�stica. Hay que basarla en revitalizaci�n de principios.
Por consiguiente lo que debe plantearse es: �Cu�l es el principio que debe regir el comportamiento del maquinista o del m�dico frente a esas situaciones? Y la respuesta tiene que ser: Respeto por la vida. Hacer todo lo humanamente posible por salvar a unos y otros. Eso implica decisi�n racional r�pida en el caso del maquinista, quiz�s m�s meditada en el caso del m�dico.
Al hacer todo lo humanamente posible por salvarlos, si alguien muere, no ha sido su prop�sito matarlo.
Tampoco puede esgrimirse el dilema del mal menor, para justificar el asesinato de un enemigo pol�tico, de alguien que no comulga con el sistema, de un sindicalista de derecha o de izquierda o de ciudadanos civiles indefensos, asesinados por alzados en armas en sus ataques a poblaciones en nombre de la liberaci�n del mismo pueblo que asesinan.
Estamos en pleno siglo XXI y las concepciones justificativas de asesinatos por ideas tienen que rechazarse en�rgicamente porque son errores heredados de jurisprudencias obsoletas. Es lo mismo que si hoy quisi�ramos mantener la Inquisici�n. Hoy, en plena postmodernidad �cavern�colas? Qu� verg�enza.

ETICA Y PERIODISMO

Ø No pueden justificarse los ataques malintencionados a l�deres pol�ticos, religiosos, sindicales o empresariales, en el inter�s por aumentar la audiencia del medio.
ØLas enemistades personales de los periodistas con los l�deres no pueden llevarse a los medios, disfrazadas como af�n de beneficio patri�tico.
ØLa f�rmula maquiav�lica de atacar a los l�deres simplemente porque lo son, para conseguir fama y fortuna, tiene que estar fuera del comportamiento del periodista digno.
ØLos profesores universitarios de �tica que son a la vez periodistas y comentaristas de �tica no pueden dejarse enceguecer por la pasi�n pol�tica. D�biles ser�an sus principios.
ØCuando los l�deres comenten errores es preciso denunciarlos, pero con justicia, no con sevicia.
ØLos periodistas as� como denuncian los errores de los l�deres, tambi�n deben reconocer sus aciertos, aunque esto no d� tantos dividendos.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 537. Noviembre 19 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

Y DEL FUTURO �QUE? .

Muchos interrogantes para los expertos

Uno lee con mucho agrado los grandes titulares que anuncian nuevas inversiones empresariales de miles de millones de pesos, que van a generar empleos directos.
Sin embargo como parecieran pocos, en relaci�n con el tama�o de la inversi�n, le surgen muchos interrogantes, por lo que ser�a muy buena la respuesta de los expertos.
Uno observa, por ejemplo, mucha llegada de capitales externos. Bienvenidos. Pero �a d�nde est�n llegando? �Cu�les son los sectores de su preferencia? �Cu�ntos est�n dedic�ndose a la tarea de crear nuevas empresas de amplia gama de posibilidades de empleo calificado, para darle a su capital la funci�n social que tiene? �Cu�ntos se han dedicado a comprar empresas excelentes, con gran seguridad en su inversi�n pero con poco impacto en la generaci�n de nuevos puestos de trabajo? �Y, entonces, cu�nto han influ�do en el �ndice de crecimiento del empleo?
Important�simo, fundamental, el crecimiento del sector servicio, pero en comparaci�n con el sector industrial �cu�l es el de mayor aporte porcentual al empleo en relaci�n con la inversi�n? �Se est� incentivando con igual o mayor �nfasis la inversi�n en empresas m�s generadoras de empleo? �Para donde va el pa�s en su modelo de empresarismo? �Cu�l es la relaci�n ideal que debe existir entre el sector extractivo, el agropecuario, el manufacturero, el de servicio, para poder decir que hay una proyecci�n sostenible y bien apalancada hacia el futuro como pa�s desarrollado?
Estamos observando, y nos encanta, la proliferaci�n de las peque�as empresas, pero �a d�nde se est�n yendo sus mayores esfuerzos? El facilismo estatal por presentar abultadas cifras de peque�os cr�ditos, �est� influyendo en el facilismo de elecci�n empresarial de enorme transitoriedad y bajo empleo calificado?
Porque est� muy bien responder a las necesidades presentes de la gente, pero y del futuro econ�mico y de la calidad de vida generacional �Qu�?

REFLEXIONES EN UN TRANCON

Ø �Por qu� cuando el tranc�n es causado por un motociclista atropellado, los dem�s motociclistas pasan, miran al muerto y siguen cometiendo los mismos errores del infortunado?


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 538. Noviembre 26 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

RSE DISFRAZADA .

�Cu�l es el verdadero sentido de la RSE?

Al valor de la Responsabilidad Social Empresarial �RSE- hay que quitarle, as� de frente, todo la pantomima con la que la est�n disfrazando algunas empresas pocas serias y atentas a sacarle la mejor tajada, sin costo, a las ideas sociales de avanzada.
Pareciera que muchos empresarios de hoy no hubieran entendido la lecci�n �tica que los modernos tiempos le est�n dando en relaci�n con la propia dignidad de la empresa.
Pareciera que no se dieran cuenta de que el mercado cobra todos los enga�os, las mentiras, los excesos publicitarios, la explotaci�n del trabajo infantil, la desigualdad en la remuneraci�n por g�nero, el atropello al medio ambiente, el acoso laboral, la injusticia salarial, la evasi�n de las responsabilidades con el Estado, el exceso de las jornadas de trabajo, las infrahumanas condiciones laborales.
Y es que la empresa de hoy no puede sostenerse sobre la mentira disfraza de buenas obras.
La gente se est� dando cuenta de que detr�s de muchas obras de gran fachada social que patrocinan o ejecutan ciertas empresas se est�n escondiendo sirenas que pretenden embaucar con sus melodiosos c�nticos a muchos incautos. As� como detr�s de la fachada de c�digos de buen gobierno y c�digos de �tica, se est�n escondiendo acciones que esos mismos c�digos rechazan.
Lamentamos la dureza de estas palabras por aquellas empresas que s� tienen un verdadero compromiso de responsabilidad social, pero la fortaleza de su intenci�n, la buena fe en su obrar, no van a permitir que nuestras palabras las lastimen.
Tambi�n hay empresas que est�n mostrando como gran balance social el cumplimiento de responsabilidades legales como pago de salarios, pago de impuestos, cubrimiento de la seguridad social, inversiones en salud ocupacional, inversi�n en conocimiento, inversiones en reducci�n de las contaminaci�n ambiental. Pero �es este el verdadero sentido de la Responsabilidad Social Empresarial?

REFLEXIONES EN UN TRANCON

Ø �A las administraciones municipales les qued� grande la movilidad en las ciudades?
�Se justifica tanta demora en la atenci�n a un accidente de tr�nsito?
�Qui�n paga el lucro cesante, los gastos de combustibles, las horas improductivas por ausencia, a causa de un tranc�n?
�Por qu� siguen circulando veh�culos que producen tanta contaminaci�n ambiental, si hay obligaci�n de controlar de emisi�n de gases?
ØLa ciudad pensada �s� est� contemplando la movilidad como factor fundamental de la competitividad?
�Para qu� reducir los corredores vehiculares con parqueos autorizados o no que impiden la movilidad normal?
�Para qu� se construyen triadas si las autoridades no son capaces de hacer respetar la libre circulaci�n vehicular por ellas?
ØEl tranc�n de hoy fue bastante largo.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 539. Diciembre 3 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EMPRESA DIGNA .

RSE como cuesti�n de justicia

A�n a riesgo de parecer reiterativos, queremos dejar claro cu�l es para nosotros el verdadero sentido de la Responsabilidad Social Empresarial �RSE-.
Pero antes, tenemos que insistir en que la RSE hay que implantarla en la cultura organizacional como un valor corporativo, que tenga la fuerza suficiente para que irradie todo el proceso administrativo, el clima organizacional y todos los procesos de producci�n o servicio.
Este valor corporativo tiene que basarse en una filosof�a de empresa que asume la RSE porque es, y se siente, socia para el desarrollo, pero con dignidad, de todos sus grupos de inter�s. Responsabilidad que no es por gratuidad, lo que equivale a decir que nace del reconocimiento justo de que es preciso devolver mucho de lo que de ellos ha recibido: Cuesti�n de justicia.
Pero ese concepto de responsabilidad social tiene que asumirse en lo econ�mico, en lo legal, en lo comunitario y en lo �tico.
La empresa privada tiene una vocaci�n econ�mica clara: Generar riqueza para sus verdaderos due�os (Aportantes de capital, de talento, de infraestructura estatal comunitaria): Responsabilidad econ�mica.
Tiene unos lineamientos claros derivados de la ley, de los cuales no puede salirse y con los cuales tiene necesariamente que cumplir: Responsabilidad legal.
Tiene unos compromisos solidarios con la comunidad en raz�n de que de ella recibe much�simos beneficios, sin costo alguno directo para la empresa, entre ellos: Educaci�n escolarizada del Talento Humano actual y potencial. Calidad de vida en el ambiente del hogar, propio de las familias de su Talento Humano tambi�n actual y potencial. Tolerancia de la vecindad a los riesgos ambientales por m�nimos que sean: Responsabilidad comunitaria.
Y, finalmente, responsabilidad �tica. Que enmarca todo su quehacer dentro de unos principios y actuaciones que hacen que la forma de obtener las utilidades, y de cumplir los compromisos legales y comunitarios califiquen la dignidad, el decoro y el honor de la empresa. Empresa digna.

REFLEXIONES EN OTRO TRANCON

Ø �Por qu� ser� que el primero de la fila, por lo general, est� distra�do cuando el sem�foro pasa a verde?
�Por qu� ser� que los de atr�s, en la fila del sem�foro, son m�s r�pidos con el pito que el de adelante con el arranque?
�Por qu� ser� que hay tanto incivil que tiene que invadir el otro carril, cuando la mayor�a hace fila ordenada en un tranc�n?
�Por qu� ser� que muchos que son pac�ficos se vuelven tan agresivos cuando conducen un veh�culo?
�Por qu� ser� que las v�as p�blicas no son intervenidas en forma planeada para evitar que un d�a se rompan y se tapen para el alcantarillado, otro d�a para las redes de agua, otro para el gas, otro para las l�neas de conducci�n el�ctrica, otro para la semaforizaci�n, otro para las telecomunicaciones?
�Por qu� ser� que las autoridades permiten que personas en sillas de ruedas invadan los carriles para pedir limosna? �Constitucionalmente, no son, acaso, responsables de su vida?
�Por qu� ser� que los trancones son cada vez m�s largos?


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 540. Diciembre 10 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

RESPONSABILIDAD SOCIAL .

Racionalmente concebida

En el transcurso de nuestro a�os de trabajo hemos visto muchos empresarios, de muy buena fe, derrochar generosidad, en �pocas de bonanza, en sus programas de proyecci�n social con la comunidad, con la familia de sus trabajadores y con estos mismos, y despu�s, sufrir las consecuencias del deterioro o cierre de la empresa por descapitalizaci�n, o por abusos de los mismos trabajadores asociados.
Por eso el empresario tiene que tener muy claramente definida su responsabilidad social, que en ning�n momento puede convertirse en paternalismo o en asistencialismo sensiblero, sino que tiene que ser fruto del raciocinio y de una clara filosof�a.
A veces el empresario se llena de complejos de culpa con las utilidades que alcanza su empresa (y deber� tenerlos cuando sus utilidades son inmensas y la mayor�a de sus salarios apenas se ajustan a lo legal), y tocado en su coraz�n, toma decisiones cortoplacistas que pueden satisfacer en algo las grandes necesidades de su gente, pero que, en la mayor�a de las veces, poco influyen en la productividad.
Nosotros preferimos una empresa, con menos sensibler�a, con mayor justicia distributiva y con m�s claros prop�sitos presentes y futuros. Una empresa en donde sus pol�ticas de distribuci�n de utilidades a sus aportantes de Talento, se apliquen a trav�s de f�rmulas de compensaci�n sostenibles, flexibilizadas y relacionadas con el aumento de la productividad, m�s que de bonificaciones espor�dicas, y en donde haya, tambi�n, una pol�tica clara de las reservas necesarias para las demandas de capital de trabajo, inversiones en bienes de capital, en tecnolog�a, en infraestructura, para la supervivencia y crecimiento de la empresa.
Porque as�, los beneficios sociales reales ser�n mayores , tanto para los mismos que hoy se alegran con un bono, como para los pr�ximos aportantes de Talento y las generaciones venideras.
Empresas seguras, firmes, perdurables, para beneficio de los aportantes del capital, los aportantes de Talento y los aportantes de la infraestructura estatal comunitaria. Esto tiene que ser el fruto de una responsabilidad social racionalmente concebida.

REFLEXIONES EN OTRO TRANCON

Ø Tuvimos tiempo de releer y repensar el mensaje que nos enviara Germ�n S�nchez Bernal: Produce �ira santa�, el desinter�s de los guardas de tr�nsito. Es muy frecuente presenciar las contravenciones m�s absurdas, como pasarse un sem�foro en rojo, a altas velocidades, delante de un grupo de agentes que conversan animadamente, sin percatarse del abuso de conductores suicidas. Al respecto agregar�a: �porqu� los guardas de tr�nsito siempre est�n en grupo coloquial, conversando animadamente, como si nada ocurriera? A veces provoca solicitar que les sirvan un cafecito, para que pasen bien la tarde, mientras el tranc�n aumenta.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

Ano XI. No. 541. Diciembre 17 de 2007. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

CALIDAD ESPERADA Y HUMANA .

Binomio de fortaleza empresarial

La calidad en la producci�n y en los servicios es un ideal de empresa, paralelo al de menores costos y mayor producci�n, tr�pode en que se ha basado el concepto de productividad.
Hoy la calidad hay que analizarla a la luz de sus reales par�metros. El primero, el de la calidad esperada. Una cosa es la calidad que como empresa podr�a dar y otra la calidad esperada por el cliente.
Aqu� el empresario debe poner toda su atenci�n, porque si se basa en la calidad que �l cree que puede dar, los costos de producir con tal calidad le pueden sacar del mercado.
El contrato impl�cito o explicito con el cliente tiene que dejar claro cual es la calidad esperada por �l y por la cual est� dispuesto a pagar.
Si por ejemplo, uno desea un electrodom�stico que le dure toda la vida, la demanda de calidad es exigente y su precio tiene que elevarse porque los materiales, los insumos, las garant�as y el mismo servicio al cliente requerir�n mayores costos. Pero si como cliente, dados los avances, los grandes cambios tecnol�gicos frecuentes y esperados y la misma moda, uno tiene expectativas de duraci�n temporales, entender� que habr� partes del producto cuyo deterioro empezar� seguramente en ese periodo promedio previsto. Entonces, �sta ser� la calidad que debe garantizar el productor: Durabilidad en relaci�n con el periodo promedio esperado. Los costos, y su calidad estar�n relacionados con esa vida �til predefinida.
El segundo par�metro es el de la calidad como producto del factor humano.
Por m�s tecnolog�a de punta que tenga la empresa, siempre la calidad estar� supeditada a la calidad humana de su gente. Inversiones en tecnolog�a y descuido en la formaci�n del ser, del saber, del hacer y del servir del Talento, hacen que las m�s avanzadas tecnolog�as de las que se esperan productos y servicios de primera, arrojen resultados de segunda. Enormes desperdicios.
Calidad esperada y calidad humana, o viceversa, en la producci�n o el servicio, un binomio que vigoriza su empresa. Recu�rdelo permanentemente.

REFLEXIONES EN OTRO TRANCON

Ø �Por qu� ser� que la �nica forma efectiva de hacer que la gente se discipline en el manejo vehicular en las v�as p�blicas, es con multas fuertes?
�Por qu� ser� que la gente, cuando comete una imprudencia de tr�nsito que casi le cuesta la vida, se r�e?
�Por qu� ser� que hay quienes s�lo respetan los sem�foros cuando los agentes de tr�nsito est�n cerca? Cafres que son.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

A�o XII. No. 542. Enero 14 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

NOS DEVORA LA CORRUPCION .

Como monstruo tolerado que crece

Del Bar�metro Global de la Corrupci�n de diciembre de 2007 que realiza Transparencia Internacional (TI) destacamos y comentamos las siguientes conclusiones:
TI: �Los pobres, tanto en los pa�ses en desarrollo como en aqu�llos altamente industrializados, son las personas m�s perjudicadas por la corrupci�n.�
Etica Civil Empresarial (ECE): Las campa�as de los pol�ticos hacen �nfasis en la lucha contra la pobreza y sus discursos de cambio atraen a millones de votantes. Pero la corrupci�n y la pobreza siguen ah� en su enorme c�rculo vicioso. Los partidos pol�ticos y los parlamentarios figuran como los de mayor corrupci�n en las encuestas. �Lo explica?
TI: �Aproximadamente 1 de cada 10 personas en el mundo ha tenido que pagar un soborno durante el pasado a�o.�
ECE: El soborno no aparece como un acto voluntario del sobornante, sino como una exigencia del sobornado. El corrupto sabe c�mo multiplicar a los corruptos para que la cadena del bien actuar no pueda minimizarlos. Tiene su estrategia.
TI: �La pr�ctica del soborno est� particularmente extendida en las interacciones con la polic�a, la justicia y los servicios de registro y permisos.�
ECE: La cadena del mal est� esparcida como mancha avasalladora en organismos en los que m�s tenemos que confiar en una democracia: La polic�a y la justicia �Pobres democracias!
TI: �La mitad de los entrevistados prev� que la corrupci�n en su pa�s va a aumentar en los pr�ximos tres a�os�.
ECE: Hay que incrementar con denuedo, ya, la lucha contra la corrupci�n para hacer que las previsiones no se cumplan, porque de cumplirse, �qui�n podr� sustraerse a este engendro?
TI: �La mitad de los entrevistados considera adem�s que los esfuerzos de sus gobiernos por luchar contra la corrupci�n son ineficaces.�
ECE: Los Estados tienen que endurecer las penas contra los corruptos, perseguir y castigar duramente a los de cuello blanco y someterlos al escarnio p�blico, como se hace con los violares sexuales, y trabajar m�s a fondo desde la escuela y en todos los niveles de la educaci�n para sembrar una clara conciencia que obre en contra de la ense�anza que el mal ejemplo hoy imparte con tanta capacidad de atracci�n. Mano dur�sima. Educaci�n permanente. A�n guardamos la esperanza.

REFLEXIONES

Ø �Agradecer a los secuestradores la libertad de sus v�ctimas, no es reconocer bondad en su malvada acci�n?
ØEl di�logo no es la panacea que todos creen cuando hay mala intenci�n en quien dialoga.
�Los empresarios ser�an capaces de sacrificar negocios en el exterior para alinearse con la patria ofendida?
ØHay momentos para dialogar, pero todo di�logo tiene que estar inscrito en los t�rminos de la ley.
�Porqu� tanto gobierno extranjero pisotea la soberan�a de nuestro pa�s?
�Con tantos muertos en las comunas, con tantos quemados por p�lvora, podr� afirmarse que una ciudad es la m�s educada? �No muestra tambi�n falta de autoridad?
ØLamentamos el incendio de las bodegas de Almacenes Exito. �Hasta cu�ndo la autoridad seguir� tolerando la indisciplina ciudadana decembrina de elevar globos con mechas encendidas? Cavern�colas.
ØHay gobernantes que, definitivamente, es mejor que se callen.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

A�o XII. No. 543. Enero 21 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

ANSIEDAD .

Mas seguir� intent�ndolo


Atardece la luz sobre mi oc�ano.
El d�a, casi eterno, ha devenido
en amargo y dulce acontecer.
Sus a�os, no sus horas,
permanecen en cada oleada de recuerdos.
Este d�a, no se deja medir por los segundos,
y el ayer, el hoy y el ma�ana fluyen, como amalgama
que indistingue si el pasado es futuro o es presente.
Este d�a, recoge lo finito de la ciencia en la vivencia humana:
Con su aurora se desbocan los br�os de conquista
que, al mediar la ma�ana,
muestran los miles de millones que agonizan
en las trincheras del hambre, de la fiebre,
de la naturaleza desbordada, del rencor, de la envidia y de la guerra,
que la propia humanidad acuna y enaltece.
Y en la tarde, de este casi eterno, se levantan
manos y voces, generosas de ternura,
que pretenden aliviar el dolor, y que sucumben
al paso de esa avalancha humana que devora,
como �tsunamis�,
a los mismos que quieren rescatarla de su fuerza tan�tica.
Atardece la luz sobre mi oc�ano y veo en su espejo de agua
el maremagno humano.
En mi ansiedad
pretendo, y as� lo hago, extenderle mi brazos y ense�anzas
aun, a sabiendas de que tambi�n devorar� los m�os.
La humanidad no cambiar� su norte, ni su brutal destino, por lo menos,
en este d�a casi eterno se�alado.
Pero, aunque la tarde desfallezca en mi oceano
seguir� intent�ndolo, porque quiz�s� quiz�s ma�ana ayer,
temprano o tarde, de un nuevo d�a eterno,
la humanidad sea humana.
Y seguir� intent�ndolo, porque, tambi�n, t� estas ah�, en ese torbellino,
de mi pi�lago, amable lector m�o.

REFLEXIONES

Ø Las debilidades de tu amigo, compr�ndelas, pero ay�dale a superarlas.
ØEn la amistad no puedes ser cooperador de lo que puedas considerar que sea injusto de parte de tu amigo.
ØEn la enfermedad es cuando m�s se siente la ausencia del amigo.
ØLa amistad derivada de los negocios o del trabajo presenta mayor fragilidad.
ØLa amistad que se construye alrededor de un servicio a la comunidad adquiere gran profundidad.
ØLa amistad no puede medirse en t�rminos de tama�o o costo de las atenciones rec�procas.
ØLas debilidades comunes entre amigos, no reconocidas ni aceptadas, suelen socavarla.
ØLa soberbia, el af�n de demostraci�n o de imposici�n, la incomprensi�n, suelen deteriorar los lazos de amistad nacida del servicio a otros.
ØCuando no se respetan los convenios t�citos o expl�citos en los grupos formales de amigos, se deteriora su estructura.
ØAunque creas que tu amigo se haya equivocado, no le cierres tus puertas. Errores cometemos todos.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL



Derechos reservados de autor

A�o XII. No. 544. Enero 28 de 2008. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL TRABAJADOR VIEJO .

P�gina de la vida

Est� pr�ximo a cumplir los 70 a�os.
La junta de acci�n comunal de la vereda, tiene contratado sus servicios durante seis d�as a la semana para el mantenimiento de la carretera.
Tiene esposa y un hijo de 35 a�os. Pero no quiere ser carga para �l.
Todas las ma�anas, a las siete, empieza su jornada despu�s de caminar dos, seis, doce kil�metros, si no hay transporte ocasional. Pero est� ah� en su puesto de trabajo, excepto cuando la lluvia se lo impide.
A las 9 de la ma�ana, saca de su mochila una botella llena de chocolate, y una arepa con huevo, para su desayuno. Descansa el resto de la media hora y de nuevo contin�a su trabajo: Rellena los huecos con las piedras que hay en las cunetas, las limpia, quema la basura no degradable; en la carretilla transporta el material que las volquetas han dejado a un lado; las piedras grandes las resquebraja con una almadana. A la una de la tarde, bajo la sombra de un �rbol, almuerza, un fiambre fr�o que en la madrugada le prepar� su esposa, y descansa, para retomar, una hora despu�s, la misma tarea de la ma�ana. En la tarde, al terminar su jornada, desanda los kil�metros para llegar a casa.
Cuando voy a la vereda me detengo y paso largos ratos con �l, intento ayudarle, mientras me habla con alegr�a de su trabajo, de su familia, de sus �patronos�. El siente que no les puede defraudar, por eso nunca saca m�s del tiempo convenido, por eso siempre es puntal para iniciar y para terminar, aunque nadie le vigila. A ratos silba canciones viejas de recuerdo. No lo siento quejarse ni de su trabajo, ni de sus jefes, ni de su vida. Aunque lento en su obrar, su trabajo es muy calificado, quiz�s exageradamente meticuloso, pero los transe�ntes alaban su servicio y el buen estado de la carretera. Se enciende su rostro de orgullo al recibir el est�mulo de la gente agradecida.
Maestro, hay hombres viejos que en su trabajo entregan toda su alma, a pesar de las limitaciones de sus a�os; hombres que no tendr�n los br�os de la edad temprana, pero que trabajan con amor, con dedicaci�n, con orgullo y hasta con gratitud para con sus empleadores. �Por qu� habr� empresarios que todav�a creen que s�lo el hombre joven es el �nico que puede aportar a la productividad de su empresa?

BUENAS MANERAS

Ø No resulta prudente, en el trabajo, responder con igual tono a las palabras de un compa�ero ofuscado.
ØUna pregunta sobre la raz�n de su ofuscaci�n puede ayudar a atemperar los �nimos.
ØEl jefe l�der no puede ignorar las desavenencias de los miembros del grupo, ni dejar de tomar acciones al respecto, si quiere mantener la cohesi�n grupal.
ØRecuerda que tu jefe puede equivocarse, por eso es importante que tengas la entereza de comentarle tu opini�n.
ØLos que ya gozan de empleo no pueden encerrarse en sus ideolog�as pol�ticas para poner trabas a las iniciativas de desarrollo que faciliten reducir las tasas de desempleo en pa�ses con tanta pobreza.
ØPara mantener tu buen estado de �nimo cuando conduzcas un veh�culo, si alguien hace sonar su bocina, piensa que te quiere hacer una advertencia o te quiere prestar una ayuda.
ØNo recibas las ofensas que te hace los mendigos cuando te niegas a darles limosnas. A no ser que tengas culpa en su miseria.


ØPara ir a nuestra p�gina principal, pulse aqu�.PAGINA PRINCIPAL