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Ano IX. No. 463. Mayo 29 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EQUIPESE (1)

Y los Grupos Primarios de Trabajo

Los EQUIPOS INTERACTIVOS DE EJECUCI�N Y EVALUACION ESTRATEGICA �EQUIPESE-, son el resultado evolutivo de los Grupos Primarios de Trabajo �GPT- que, desde 1968, basados en el sistema de administraci�n por objetivos, empezaron a desarrollarse en las empresas del pa�s, a partir de las experiencias de IPROSCO, Instituto de Promoci�n Industrial Suizo-Colombiano, auspiciado por empresarios de UNIAPAC. Orientar esta evoluci�n, e irla documentando, ha sido el aporte nuestro a la actualizaci�n del conocimiento administrativo centrado en valores, que por casi ya diez a�os venimos impulsando a trav�s de nuestras publicaciones, nuestro Correo de la Etica, nuestros programas de radio, nuestros cursos y talleres en las empresas, nuestras clases en los posgrados y nuestras p�ginas de internet. En t�rminos, quiz�s poco modestos, es nuestro aporte, desde Medell�n, a Colombia y al mundo.
Nos ha correspondido el papel de haber participado en el grupo de los iniciadores e impulsadores de esta idea, tra�da al pa�s por la empresa Fabricato; de haber participado en la investigaciones evaluativas del sistema; de haber recogido las primeras experiencias en nuestra tesis de grado para optar el t�tulo de soci�logo, publicada por la Universidad de San Buenaventura de Medell�n por recomendaci�n del jurado; de haber publicado e impreso en varias oportunidades el manual �C�mo hacer m�s eficaces los grupos primarios�; de haber asesorado a varias organizaciones en la puesta en marcha del sistema, paralelo a su Planeaci�n Estrat�gica.
En el desempe�o de este �ltimo rol, observamos la necesidad de adecuar el sistema del GPT a las modernas pr�cticas de la Planeaci�n y de all� dedujimos la importancia de la revisi�n y actualizaci�n de su metodolog�a, como propuesta renovada para reforzar la efectividad de la planeaci�n.
El nombre EQUIPOS INTERACTIVOS DE EJECUCION Y EVALUACION ESTRATEGICA, con su sigla �EQUIPESE- forma parte de nuestro personal aporte y propiedad intelectual.

BUENAS MANERAS

Ø Si busca un mejor cumplimiento de su plan estrat�gico: EQUIPESE.
ØSi desea mayor compromiso y lealtad del Talento Humano con su plan de acci�n: EQUIPESE.
ØSi quiere desarrollar un clima de mayor confianza y franqueza que facilite la ejecuci�n y evaluaci�n del plan participativo: EQUIPESE.
ØSi espera mayor eficacia en la consecuci�n de los objetivos del plan: EQUIPESE.
ØSi procura aumentar el autocontrol, la autodirecci�n, el autoan�lis: EQUIPESE.
ØSi se ha propuesto sincronizar los objetivos individuales con los objetivos organizacionales de sus equipos de trabajo: EQUIPESE.
ØSi necesita mayor �empoderamiento� de los miembros de su equipo: EQUIPESE


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Ano IX. No. 464. Junio 5 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EQUIPESE (2)

Objeto y esencia

Los EQUIPOS INTERACTIVOS DE EJECUCI�N Y EVALUACION ESTRATEGICA �EQUIPESE-, son un avanzado sistema de comunicaci�n e interrelaci�n en las organizaciones empresariales que utilizan la metodolog�a de la Planeaci�n Estrat�gica con varios objetivos generales, entre otros:
Primero, mantener altos niveles de efectividad participada en la ejecuci�n y realizaci�n de los planes fijados por los propios miembros del equipo y avalados por su coordinador, como respuesta a las directrices generales de la empresa consignadas en su Direccionamiento Estrat�gico.
Segundo, facilitar la autoevaluaci�n y el autocontrol como valor corporativo puesto en pr�ctica, en instancia previa a la medici�n de los resultados esperados del plan y a la evaluaci�n del proceso por las dem�s instancias.
Tercero, asegurar un elevado esp�ritu de trabajo en equipo y su integraci�n en torno a la consecuci�n de los objetivos y metas establecidos para el per�odo previsto, as� como en su tem�tica interna de analizar problemas, tomar decisiones y comunicar, y en la tem�tica general de su entorno influyente.
Los EQUIPESE son, pues, unos equipos permanentes de trabajo, irrigados en toda la organizaci�n empresarial por raz�n de la divisi�n de la labor en sus �reas claves de desarrollo como son la investigaci�n, la administraci�n, las finanzas, el mercadeo, la producci�n o lo servicios.
Est�n constituidos por el jefe-l�der y sus inmediatos colaboradores, en una relaci�n de autoridad delegada y reconocida.
Estos grupos tienen la caracter�stica de responder con el cumplimiento de sus funciones a un prop�sito com�n tambi�n delegado, y requieren, para alcanzarlo, de una intensa red de relaciones cara a cara, por la interdependencia de sus procesos.
A la vez est�n conectados con todo el sistema organizacional a la manera de vasos comunicantes por la red que establece el jefe-lider ya que tiene la peculiaridad de depender en su equipo superior y de ser autoridad en su propio equipo, sirviendo de gozne o bisagra entre ellos.

RECUPERAR LA ETICA

Ø A la Universidad Esumer de Medellin.
Te escribo sobre el vital y definitivo tema de la �tica, con copia a �tica Civil Empresarial, con quien hace unos meses intercambi� ideas sobre el tema.
Estoy convencido de que este programa (programa de recuperaci�n de la �tica en Colombia propuesto por Esumer) es trascendental para el futuro de Colombia, y debe abarcar todos los �mbitos: la universidad, las escuelas y colegios, las empresas, las iglesias, los equipos deportivos, el teatro, el cine, el gobierno (ejecutivo, legislativo, jurisdiccional, etc.).
Debemos iniciar una campa�a nacional que tenga estas caracter�sticas: 1. Centrada en la educaci�n y los valores. 2. Que produzca un gran impacto 3. Que logre el apoyo continuo y entusiasta de todos. 4. Que tenga �dientes y garras�: que todos nos volvamos �veedores� de la �tica, empezando por nosotros mismos (evitando actitudes farisaicas y �cacer�a de brujas�).
Hasta me imagino que el pa�s debe dedicarle a esto un importante presupuesto, del rubro de investigaci�n, que es una prioridad para universidades y empresas. Y tal vez toda Colombia le deber�a pedir a una persona como Antanas Mokus que lidere este importante proceso, con su capacidad educativa.
En fin, pienso que hay que poner a rodar la idea, hasta que tome cuerpo y avance con su propia energ�a.
Christian Betancur Botero. Christian Betancur & Asociados, Consultores de Marketing


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Ano IX. No. 465. Junio 12 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EQUIPESE (3)

Productividad humanizada

Cuando ubicamos los EQUIPOS INTERACTIVOS DE EJECUCION Y EVALUACION ESTRATEGICA � EQUIPESE- en el segundo y tercer momento de la planeaci�n, a saber: la ejecuci�n de la estrategia y la evaluaci�n de la estrategia, no se desconoce la importancia de su aporte al primer momento: la formulaci�n de la estrategia.
En este primer momento, tambi�n los EQUIPESE est�n llamados a participar, a�n m�s all� de lo que les corresponde como definidores de los planes y estrategias de su respectivo nivel organizacional. Pero ha de dejarse, claramente establecido, que siempre, en manos de la alta gerencia, estar� la responsabilidad por el direccionamiento estrat�gico de la organizaci�n, reflejado en la tr�ada que integran la misi�n, la visi�n y los valores y en las grandes estrategias y objetivos corporativos de largo aliento.
Por otra parte, la b�squeda de la efectividad participada, como principal objetivo-reto de los EQUIPESE en t�rminos de productividad, tiene que ser la resultante de la revisi�n de la propia cultura organizacional para que sea realmente valoradora integral, tanto de la eficacia como de la eficiencia y de la econom�a, e incentive procesos realizados en tiempos justos, con calidades y cantidades predeterminadas, a costos apropiados y en ambientes interhumanos propicios y facilitadores de la interactividad, como caracter�stica de la participaci�n.
Por lo anterior y en b�squeda de este objetivo, los EQUIPESE no basar�n sus obligaciones, simplemente, en la respuesta a las usuales presiones de la alta direcci�n por las cifras escuetas de resultados, sino que cada cifra tendr� el respaldo de la concertaci�n y ejecuci�n realizada en t�rminos de cantidad predefinida, de calidad asegurada, de costes de operaci�n apropiados, de satisfacci�n garantizada por el compromiso y la interacci�n de los aportantes del Talento Humano.
En esto, los EQUIPESE trascienden el modelo tradicional de los Grupos Primarios de trabajo, porque enfatizan en la productividad humanizada.

BUENAS MANERAS

Ø Si eres perezoso �c�mo puedes esperar que, quien te orienta, te entregue nuevas responsabilidades?
ØSi est�s convencido de que los cambios s�lo traen dificultades en tu trabajo �c�mo esperas ser ascendido?
ØSi siempre tienes que ser empujado para que puedas realizar tus funciones �c�mo esperas que te entreguen tareas de mayor importancia?
ØSi no est�s comprometido con los objetivos organizacionales de tu empresa �c�mo puedes esperar mejor compensaci�n por tus logros?
ØSi permanentemente est�s utilizando un estilo de direcci�n autoritario �c�mo esperas que la gente tenga confianza en tu mando?
ØSi crees que la gente no acepta sus responsabilidades con alegr�a, �c�mo vas a dejar de ser un gerente agobiado por el trabajo no delegado?
ØSi no crees que la gente pueda controlar bien, en primera instancia, su propio trabajo �c�mo esperas que el sistema de control interno de tu organizaci�n sea efectivo?


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Ano IX. No. 466. Junio 19 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EQUIPESE (4)

Seguridad razonable de los bienes empresariales

Otro de los objetivos de los EQUIPOS INTERACTIVOS DE EJECUCION Y EVALUACION ESTRATEGICA � EQUIPESE- es reconocer y facilitar la autoevaluaci�n y el autocontrol como valor corporativo.
Los valores corporativos son aquellos enunciados que se ponen a consideraci�n de toda la organizaci�n, como l�neas generales de comportamiento esperado, y a los cuales se les da, o se les quiere dar, un gran peso o val�a en la cultura empresarial.
El hecho de elevar a valor corporativo el autocontrol, significa, por un lado, el desaf�o de los due�os a superar los niveles de confianza en los aportantes de Talento, y por otro, a calificar el autocontrol como el mejor de los controles.
No quiere decir esto que el �nico de los controles sea el autocontrol, sino que se proclama, que en primera instancia, es el propio trabajador quien debe realizar el seguimiento y evaluaci�n de sus propios objetivos y metas, acordados con la direcci�n.
Cuando se enfatiza en la cultura organizacional en el autocontrol, tambi�n es necesario, adem�s del establecimiento de los procesos para ejecutarlo e informar sobre sus resultados, reforzar la capacitaci�n del conjunto empresarial, tanto en la percepci�n del control como una ayuda para conseguir el objetivo, como en el uso de indicadores que faciliten la real dimensi�n de lo planeado con relaci�n a lo ejecutado.
No hay que entender, pues, el autocontrol, como una simple revisi�n individual de la actuaci�n, sino que es preciso ligarlo tambi�n a sistemas de informaci�n de los propios resultados a las instancias superiores, con base en un gran respeto por la verdad, como parte del ciclo o proceso administrativo.
Lo que se invierta en el posicionamiento de este valor, se recupera, y con mucho, en la seguridad razonable del uso y el respeto de los bienes y valores f�sicos, econ�micos e intelectuales de la organizaci�n que lo impulsa, y en la reducci�n de sus costosos controles fiscalizadores.
Los EQUIPESE, en raz�n de su dise�o de forma y contenido, est�n llamados a crear el ambiente y los canales necesarios para la pr�ctica constante y efectiva de este avanzado sistema de autoevaluaci�n.

BUENAS MANERAS

Ø Cuando todo parece que sale mal, siempre hay algo que te recuerda que el mal nunca es eterno.
ØEn medio de tu tribulaci�n, hay siempre un ser que te espera amoroso en la otra orilla.
ØEl dolor, con el paso del tiempo, se olvida.
ØNo hay ning�n volc�n, que por s� solo sea capaz de arrasar con el mundo. Las penas son as�.
ØEn tu desesperanza, piensa, que habr� nuevos motivos de espera.
ØSiempre habr� momentos para el llanto y la sonrisa.
ØLarga se vuelve la espera de la madre, pero cuando su hijo nace, la dura espera se recuerda como la m�s dulce de ellas. Los sue�os son as�.
ØDe tus fracasos haz siempre un desaf�o.
ØA veces el llanto amargo por el dolor del alma, deshace los nubarrones de tu vida. Cuando puedas llorar, llora.
ØSiempre el dolor acrisola tu esperanza.


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Ano IX. No. 467. Junio 26 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EQUIPESE (5)

Esp�ritu de trabajo en equipo

Un tercer gran objetivo de los EQUIPOS INTERACTIVOS DE EJECUCION Y EVALUACION ESTRATEGICA � EQUIPESE- es asegurar un elevado esp�ritu de trabajo en equipo.
Los EQUIPESE buscan instrumentalizar los equipos de trabajo, de tal manera que tambi�n se constituyan en el proveedor y realimentador permanente de todos aquellos procesos necesarios para asegurar los resultados sin�rgicos de las individualidades socializadas, para el beneficio de todo el conjunto organizacional y de su entorno. Equiparse, tiene, aqu�, el significado de dotarse o proveerse uno mismo de todos los elementos necesarios para la consecuci�n de sus objetivos.
Un primer proceso observable en este sistema es la selecci�n, la contrataci�n, la interacci�n adaptativa al puesto de trabajo, la evaluaci�n (evaluaci�n, autoevaluaci�n y coevaluci�n) del desempe�o, vinculada a los resultados, la formaci�n y la renovaci�n requerida del Talento Humano del equipo. Este proceso, tradicionalmente en manos del jefe, o de las oficinas de gesti�n humana, sin ninguna participaci�n del equipo de trabajo, demanda un cambio espectacular y racional. El propio equipo, con el apoyo tecnico-cient�fico de las �reas de servicio especializadas, es el llamado a �equiparse� de su propio Talento Humano que le facilite contar con la base fundamental de su estructura org�nica, en concordancia con las competencias individuales requeridas para los grandes retos grupales.
Este primer proceso identificado, desarrollado en forma grupal, busca asegurar la inserci�n, el mantenimiento, la actualizaci�n y la renovaci�n del factor humano en t�rminos de formaci�n y cohesi�n del esp�ritu de trabajo en equipo, alrededor de los objetivos, metas y tareas.
El esp�ritu de trabajo en equipo, centrado en valores, hace relaci�n expl�cita a la responsabilidad, el compromiso, la lealtad y la solidaridad y efectividad de los miembros con las tareas del equipo y de �ste para con la misi�n de la organizaci�n.
Obs�rvese que el blanco es la tarea y la misi�n, en torno a ellas surge el esp�ritu de trabajo en equipo, leal y comprometido, de sus integrantes.

BUENAS MANERAS

Ø �En d�nde van tus prop�sitos de cambiar tu forma de orientar al Talento Humano, despu�s de asistir al curso de liderazgo situacional?
�Te has preguntado por qu�, esa persona que era tan activa, tan comprometida con su labor, ahora no conserva esa misma actitud? �O te has conformado con aquello de que �escoba nueva siempre barre mejor�?
�Por qu� siempre est�s crey�ndote mejor que todos tus compa�eros? �Realmente los valoras?
�Si trabajas administrando servicios de una empresa y prefieres usar esos mismos servicios pero de la empresa competidora, qu� te est� pasando?
�C�mo est�s manejando, al interior de tu equipo de trabajo, las presiones que recibes de tu jefe por los resultados?
�Todav�a eres de los que dices que �manejas personal�?
ØTe siento falso cuando me dices que tienes un alto sentido de pertenencia a tu empresa, pero veo d�bil tu lealtad y tu compromiso con tus tareas en ella.


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Ano IX. No. 468. Julio 3 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EQUIPESE (6)

Esp�ritu de trabajo en equipo

El anterior proceso de equipamiento, obtiene como producto, un talento humano integralmente desarrollado e integrado, que sin perder sus importantes competencias individuales en el saber, en el ser, en el hacer y en el servir, por efectos de su socializaci�n es capaz de sincronizar sus objetivos con los objetivos de la organizaci�n.
Otro de los procesos identificados en los EQUIPESE, dentro del objetivo de asegurar un elevado esp�ritu de trabajo en equipo, es el de la producci�n de los bienes o los servicios que les corresponden, pero dentro del marco del direccionamiento estrat�gico, con efectividad en la planeaci�n y en sus resultados, y cuyo producto final es la contribuci�n grupal a los objetivos macros de la empresa, tanto en lo econ�mico como en lo social, a trav�s de la consecuci�n de sus propios objetivos. Sus �xitos ser�n enormes cohesionadores del esp�ritu de cuerpo en t�rminos de satisfacci�n individual y grupal, y del orgullo de participar.
El tercer proceso es el de realimentaci�n permanente de su vivencia y trabajo de equipo a trav�s de sistemas de comunicaci�n organizacional, -reuniones, foros, consultas interactivas generadoras de redes intensas de encuentros para la ayuda mutua entre los miembros del equipo, y de encuentros extendidos con los dem�s equipos interconectados en funciones estrat�gicas y de enlace- por raz�n de la interdependencia de las tareas para lograr los objetivos de la unidad. Este proceso ser� el generador de lealtad, compromiso, entrega y solidaridad y efectividad, valores esenciales para garantizar la perpetuidad de un elevado esp�ritu de trabajo en equipo
Estos tres procesos: Equipamiento, producci�n y vivencia del trabajo en equipo, desbordan las experiencias de los d�biles sistemas que todav�a practican organizaciones empresariales.
Tambi�n estos tres procesos y sus respectivos productos, son capaces de reducir los temores administrativos acerca de la participaci�n, de la cohesi�n grupal y del esp�ritu de cuerpo, temores que, a veces, subyacen a�n cuando un jefe-lider haya sido capaz de apreciar su sinergia productiva y eficaz.

BUENAS MANERAS

Ø La empresa no es una familia, por eso la estrategia de fomentar el sentido de pertenencia es equivocada o hip�crita.
ØEn la empresa, donde el nivel de racionalidad debe superar el nivel de las emociones, ha de fomentarse la responsabilidad, el compromiso y la lealtad de sus trabajadores.
ØEn las familias generalmente se aceptan todos sus miembros, sean productivos o no. Son una familia.
ØEn la empresa no se aceptan trabajadores que aunque sean excelentes personas no tienen ninguna productividad. Luego no es una familia.
ØLas relaciones en las familias nacen del afecto por raz�n de la concepci�n, la crianza y el cuidado y apoyo mutuo.
ØLas relaciones en la empresa nacen del contrato de trabajo, que es una transacci�n absolutamente racional.
ØEn raz�n de este contrato, la exigencia de responsabilidad, compromiso y lealtad ha de ser mutua. Hay quienes la exigen pero no la dan.


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Ano IX. No. 469. Julio 10 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

JUSTICIA COMERCIAL Y JUSTICIA SOCIAL .

En los Tratados de Libre Comercio

Los Tratados de Libre Comercio �TLC- entre pa�ses ricos y menos ricos y a�n entre �stos, tienen que estar regidos por una gran justicia comercial y una gran justicia social.
De por s�, la negociaci�n con pa�ses de m�s avanzadas econom�as pone en dificultad este principio de justicia o por lo menos, azuza la avidez de ventaja para los de mayor desarrollo.
Es cierto que nuestras naciones, han pasado de ser rurales a urbanizadas y que los grandes efectos negativos de los TLC, se dan, con mayor �nfasis, en la producci�n relacionada con el campo, por lo tanto, es de esperarse un mejor nivel de crecimiento en los sectores secundario y terciario.
Tambi�n es cierto que nuestros pueblos, sin estos tratados, estar�an mayormente postrados. Sus opciones de mejores condiciones de vida ser�an inferiores, y la falta de este gran reto comercial, limitar�a el �nfasis en el desarrollo de conocimiento, tan ligado al desarrollo econ�mico de nuestros pueblos.
Lo observable, hasta ahora, desde esta �ptica, es que la globalizaci�n de la econom�a ha contribuido enormemente a una mayor brecha entre los que m�s tienen y los que menos poseen, pues, en t�rminos de medici�n de pobreza, no ha sido suficientemente impactante la irrigaci�n del mayor Producto Interno Bruto alcanzado.
Vale decir, que, por efecto de la tendencia de que un porcentaje menor de privilegiados siempre obtienen el porcentaje mayor de beneficios, estos grandes beneficios de los TLC se est�n quedando en manos de los ya poderosos y no est�n fluyendo con celeridad, transparencia y justicia entre todos los habitantes del pa�s, por lo cual su impacto sobre la pobreza no est� en relaci�n directa con su crecimiento econ�mico, con lo que se da una injusticia social interna, que sumada a la injusticia comercial, est� provocando las grandes desconfianzas en estas negociaciones, por parte de las gentes afectadas. Y ellas votan.
Justicia Comercial y Justicia social, no pueden estar ausentes en la negociaci�n, aplicaci�n y distribuci�n de beneficios de los Tratados de Libre Comercio entre los pueblos.

BUENAS MANERAS

Ø Si eres alto ejecutivo de una empresa no puedes decaer en tu formaci�n administrativa y menos en tu formaci�n administrativa centrada en valores.
�De qu� te sirve cancelar la suscripci�n del Correo de la Etica, cuando sientes que desde aqu� se cuestiona tu actitud �tica como administrador?
ØEn cambio, cuando ves que se cuestionan los comportamientos �ticos de quienes trabajan contigo o de los sindicatos, s� corres a colocar el Correo de la Etica en el lugar m�s visible de la cartelera de tu empresa.
ØEl c�digo de �tica y el c�digo de buen gobierno, no pueden ser letra muerta en tu organizaci�n.
�Y todav�a eres de los que crees que el comercio exterior se mueve como el de los mangos, que los que se muestran por encima son hermosos y los que se entregan, por debajo est�n deficientes?
�Y todav�a eres de los que crees que para ganar un cliente debes ofrecer el �oro y el moro�, aunque despu�s poco le cumplas?


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Ano IX. No. 470. Julio 17 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

JUSTICIA DISTRIBUTIVA .

Para disminuir la brecha

La voracidad impositiva de los gobiernos, est� haciendo desbordar los l�mites de la justicia social y de la justicia distributiva. Ello induce a que los entes de planeaci�n busquen gravar cada vez m�s, estratos cuya situaci�n estar�a exigiendo m�s asistencia social del Estado.
Y lo hacen con despampanante descaro, como cuando anuncian que van a presentar proyectos ante el legislativo que gravar�an los art�culos de la canasta familiar; que buscar�an imponer el IVA a los servicios p�blicos; que gravar�an a�n salarios m�nimos legales mensuales vigentes, incapaces de garantizar una vida medio digna, y todo lo encaramelan diciendo que devolver�an, a los estratos m�s d�biles, lo que paguen por impuesto, como si eso fuera tan f�cil en un pa�s sin suficiente desarrollo. Aunque s�lo son anuncios de intenci�n, demuestran su inmensa insensibilidad social.
Y los padres de la patria, desde las corporaciones legislativas, comprometidos m�s con la burocracia que con el pueblo, no ser�n capaces de dar el debate necesario para impedir tales desprop�sitos en contra de los, econ�micamente, m�s vulnerables.
Los empresarios privados y las personas jur�dicas y naturales de mayores recursos tienen que entender que, en un pa�s en desarrollo, tienen que soportar, por responsabilidad social y por justicia distributiva, la mayor carga tributaria y que sus negocios peque�os, medianos o grandes, tienen que rentar lo suficiente para contribuir al sostenimiento del aparato estatal que cada d�a tiene que ser m�s reducido y concentrado en fines esenciales como: �El servicio a la comunidad. La regulaci�n de todas las actividades que se adelantan en su interior. La promoci�n de la prosperidad general. La Garant�a de la efectividad de los principios, derechos y deberes consagrados en la Constituci�n. La facilitaci�n de la participaci�n de todos en las decisiones que los afectan y en la vida econ�mica, pol�tica, administrativa y cultural de la Naci�n. La defensa de la independencia nacional, y el mantenimiento de la integridad territorial. El aseguramiento de de la convivencia pacifica y la vigencia de un orden. La protecci�n de la vida honra, bienes, creencias derechos y libertades de las personas�.
Los gobiernos, no pueden seguir teniendo en la mira, ni en la intenci�n de futuros impuestos a los estratos menos favorecidos, porque las cargas impositivas las debe distribuir equitativamente entre los estratos que tanto beneficio econ�mico reciben de la ejecutoria estatal.
�Porque, si no, c�mo se va a ayudar a disminuir la brecha de la pobreza?�O eso no importa?

REFLEXIONES

Ø Si en SU empresa se est�n disminuyendo la lealtad y el compromiso de los trabajadores, investigue la responsabilidad que en ello puede tener el �rea de Gesti�n Humana
ØHay �reas de Gesti�n Humana que han equivocado sus estrategias ante un Talento Humano cada d�a m�s racional en el papel que juega el trabajo en su proyecto de vida.
ØHay �reas de Gesti�n Humana que todav�a reman en direcci�n contraria al fomento y desarrollo del trabajo en equipo en las organizaciones.
ØHay �reas de Gesti�n Humana que todav�a centran su atenci�n en la vigilancia, supervisi�n y control policivo.
ØHay �reas de Gesti�n Humana que no han sido capaces de hacer que la evaluaci�n de desempe�o se convierta en el mejor instrumento de planeaci�n del mejoramiento de su Talento Humano.


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Ano IX. No. 471. Julio 24 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

LA PAZ �UN IMPOSIBLE? .

Mientras el hombre exista

No se puede asegurar que haya paz por el s�lo hecho de que hayan reducido las estad�sticas de homicidios y desplazados en las ciudades y los campos; que los ataques a poblaciones sea inferior en n�mero a los del a�o anterior; que la frecuencia de los atentados contra la propiedad se haya reducido; que el n�mero de mujeres violadas no sea tan alto como en el pasado; que la cantidad de ni�os maltratados f�sica o sexualmente muestre descensos.
El juego o la manipulaci�n de las estad�sticas s�lo indican algunos progresos de los gobernantes o aquietan la desesperanza ciudadana, en materia de paz.
Mientras haya un solo homicidio, un solo desplazado, un solo ataque a una poblaci�n, un solo atentado contra la propiedad privada, una sola mujer violada, un solo ni�o maltratado o abusado, deber�amos estar alzando nuestra voz de protesta y reclamando al Estado, con vigor, la protecci�n y la garant�a de los derechos vulnerados, as� sean los del m�s humilde de los ciudadanos del mundo.
Porque la paz no puede vivirse, mientras alguien se est� torturando d�a tras d�a con el temor de que su hogar sea pasto de delincuencia soterrada o abierta, institucional o individual, laica o religiosa.
Porque la paz no puede vivirse mientras se oigan voces tolerantes de cualquiera de estos atentados contra ella.
Porque la paz no puede vivirse mientras del coraz�n, de la mente y del lenguaje de cada ciudadano del mundo no se desalojen expresiones que traten de justificar tales atropellos como: �Si lo mataron, algo deb�a�. �Si lo desplazaron, alg�n motivo hubo para ello�. �Si la violaron, qui�n sabe en qu� andar�a�. Complicidad mental con los criminales.
Porque la paz no puede vivirse s�lo porque algunos tengan asegurada su protecci�n o el Estado a su favor, mientras para los m�s, solo exista el �s�lvese quien o como pueda�.
�Oh, Dios! �Cu�ndo ser� que la paz est� a la vuelta de todas, pero de todas las esquinas, no s�lo de la m�a?
�O ser� imposible, mientras el hombre exista?

REFLEXIONES

Ø Mantenga en las carteleras de su empresa frases que inviten a la reflexi�n y el buen comportamiento. Esos mensajes calan y calan profundamente.
ØAunque sienta que predica en el desierto, no deje de pregonar los valores que quiere que comparta la gente de su empresa. Terminar� por crear cultura empresarial valiosa.
ØInsista en que cada trabajador delinee sus propios objetivos organizacionales en su puesto de trabajo. Su creatividad ser� de mayor contribuci�n a los resultados empresariales.
Ø �Ya explic� a sus trabajadores los beneficios de los tratados de libre comercio, o est� esperando que otros lo hagan?


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Ano IX. No. 472. Julio 31 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

MEDIOS Y PERIODISTAS .

Libres pero responsables

Las diferentes modalidades de empresas que surgen como medios de comunicaci�n, buscan, como toda empresa, fines econ�micos y sociales o sociales y econ�micos.
No pueden deslindarse f�cilmente estos dos objetivos, porque uno y otro se influyen de tal modo que hacen que esa influencia sea fundamental para el �xito en uno y otro campo.
Los trabajadores de los medios, entre ellos los periodistas, tambi�n buscan sus propios objetivos en lo econ�mico y en lo social o viceversa.
Esto es absolutamente noble.
Pero hay tendencias muy marcadas a olvidar que tanto los medios, como los periodistas, han de moverse dentro de un marco de valores, por lo que significa su enorme responsabilidad social, por los grandes riesgos sociales que su ejercicio conlleva.
Por eso cuando un medio o un periodista pone por encima de todos sus valores, el econ�mico, empiezan a observarse desviaciones que en vez de contribuir a la construcci�n de un modelo de sociedad anhelado, hiere los sentimientos de los pueblos.
Uno no ve, f�cilmente, que un medio o un periodista ridiculice o caricaturice las juntas directivas de los centros de poder econ�mico de cuya publicidad se nutren. Pero s� ve tratar con liviandad, y tal vez esa sea la intenci�n, los �conos y las fibras religiosas de las gentes. All� encuentran una veta maravillosa para su publicidad, para aparecer en las primeras l�neas de los noticieros, sin necesidad de pagarla, porque cuando se produce una reacci�n de protesta de quienes sienten su religiosidad amenazada, esa protesta se califica como oscurantista y la mayor�a de los medios se alinean con el medio o el periodista que de ultrajador pasa a mostrarse como v�ctima, alegando un atentado contra la libertad de prensa, como si medios y periodistas fueran absolutamente libres hasta la irresponsabilidad.
Es grande el valor de la prensa y de los periodistas para los procesos de aculturaci�n de las sociedades. Es grande su valor y su reto para influenciar los grandes cambios econ�micos, pol�ticos, culturales, religiosos de nuestros pueblos que a veces se rezagan, gravemente, frente a los grandes momentos de la civilidad universal. Pero su acci�n tiene que estar enmarcada en los valores propios de una prensa responsable y libre.
Aunque por esto se nos diga: �Oscurantistas�.

BUENAS MANERAS

Ø Cuando ofrezcas ayuda a un discapacitado, cerci�rate de si �l la desea realmente.
ØEl servidor p�blico debe entender su papel de servicio. Hay quienes todav�a se creen amos.
ØEn los modernos tiempos el ciudadano es usuario de los servicios del Estado.
ØEs vergonzoso ver, al entrar a algunas empresas, c�mo las materas est�n convertidas en inmundos ceniceros.
ØSi has colocado carteleras en los corredores de tu empresa, verifica su permanente actualizaci�n.
ØEvita imponer en tu empresa, tus propias creencias religiosas. Es muestra de respeto a quienes profesan distintas creencias.
ØNunca cites a una reuni�n si no tienes claros los objetivos que se persiguen con ella.
ØEvita la �reunionitis� en tu empresa utilizando el sistema de Equipos interactivos de ejecuci�n y evaluaci�n estrat�gica -EQUIPESE-
ØCuando contestes al tel�fono utiliza las pr�cticas internacionales y haz que todos en la empresa las utilicen. Para ello, col�calas muy cerca de los tel�fonos.


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Derechos reservados de autor

Ano IX. No. 473. Agosto 7 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

�POR QUIEN DOBLAN LAS CAMPANAS? .

Por la muerte de la solidaridad humana

El doblar de las campanas en nuestros pueblos rururbanos, anunciaba a la comunidad que alguien hab�a muerto.
Ya, las grandes metr�polis hacen imposible que toda la comunidad se entere de qui�nes han fallecido. Pero si pudiera hacerse, las campanas no dejar�an de sonar porque muchos son los muertos, no s�lo por causa natural, sino por la inmensa perversidad del coraz�n humano de muchas de sus gentes: Estadistas, pol�ticos, religiosos, mercaderes, fan�ticos.
La humanidad est� absolutamente contagiada de locura violenta y asesina. Todos los continentes est�n agitados por la zozobra de los estallidos de las bombas, los misiles, la artiller�a. El desplazamiento de sus enclaves de gran n�mero de pobladores producen oleadas de ni�os, ancianos, mujeres y hombres que se arrastran bajo el peso de su dolor f�sico y moral por esa vida de mendigos que tienen que vivir cuando antes eran capaces de emprendimiento y de lucha digna por su vida.
Y muchos buenos se encierran en sus castillos inexpugnables del silencio, esperando que las bombas toquen a los dem�s y nunca a ellos. Como espectadores circenses, que solo ven correr sangre en la arena, sin que les importe el dolor de los combatientes y de los suyos, mientras ellos y los suyos no est�n en el frente de la violencia.
Uno siente doblar esas campanas dentro de su coraz�n y se estruja su alma por la forma infame como se asesina en nombre de un dios, de una idea pol�tica, de una farsa de patriotismo, de guerra santa. Ve volar por los aires los cuerpos deshechos de los erradicadores de coca, de los indefensos que se protegen en los refugios antia�reos, de los que se inmolan y a la vez inmolan gente en los buses y en los trenes subterr�neos, de los que arrastra el derrumbe de las torres, de los que se pudren en el infame secuestro o a la desaparici�n forzosa y de los que mueren de hambre y de dolor arrastrando sus cuerpos en la huida del espanto y de la muerte, que ha sido capaz de crear la misma humanidad.
Pero en medio de todo ese indescriptible dolor, uno siente un desesperador nuevo redoblar de las campanas porque est�n muriendo la ONU, la OEA, las religiones, y la capacidad de los buenos para orientar el mundo, en esta sinsalida.
Y tambi�n doblan, l�gubremente, por la muerte de la solidaridad humana que es un imperativo �tico de la especie.

BUENAS MANERAS

Ø Es muy com�n observar que servidores p�blicos se defiendan de su incompetencia en garantizar la convivencia ciudadana, atacando a la comunidad por los errores que ellos debieran prevenir.
ØHay doble moral en el servidor p�blico que por una parte emborracha a su gente en las fiestas populares que �l mismo organiza y con el licor que el monopolio estatal produce, y por la otra le enrostra su embriaguez.
ØEl servidor p�blico que usa la mentira para sobre ella edificar una acusaci�n por su incapacidad de velar por la vida y los bienes de los dem�s, es perverso.
ØEn las fiestas populares la gente tiene que redoblar su esp�ritu de convivencia ciudadana.
ØMuchas veces los errores que se cometen cuando se maneja un veh�culo, son involuntarios. Esto es importante comprenderlo.
ØServidor p�blico: Nunca trates de sobresalir, pisoteando la honra y la fama de quienes buscan el verdadero beneficio de la comunidad.
ØAyer te o� defender a la instituci�n que te hab�a maltratado, y volv� a sentir renovada la nobleza de tu esp�ritu.


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Ano IX. No. 473. Agosto 7 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

�POR QUIEN DOBLAN LAS CAMPANAS? .

Por la muerte de la solidaridad humana

El doblar de las campanas en nuestros pueblos rururbanos, anunciaba a la comunidad que alguien hab�a muerto.
Ya, las grandes metr�polis hacen imposible que toda la comunidad se entere de qui�nes han fallecido. Pero si pudiera hacerse, las campanas no dejar�an de sonar porque muchos son los muertos, no s�lo por causa natural, sino por la inmensa perversidad del coraz�n humano de muchas de sus gentes: Estadistas, pol�ticos, religiosos, mercaderes, fan�ticos.
La humanidad est� absolutamente contagiada de locura violenta y asesina. Todos los continentes est�n agitados por la zozobra de los estallidos de las bombas, los misiles, la artiller�a. El desplazamiento de sus enclaves de gran n�mero de pobladores producen oleadas de ni�os, ancianos, mujeres y hombres que se arrastran bajo el peso de su dolor f�sico y moral por esa vida de mendigos que tienen que vivir cuando antes eran capaces de emprendimiento y de lucha digna por su vida.
Y muchos buenos se encierran en sus castillos inexpugnables del silencio, esperando que las bombas toquen a los dem�s y nunca a ellos. Como espectadores circenses, que solo ven correr sangre en la arena, sin que les importe el dolor de los combatientes y de los suyos, mientras ellos y los suyos no est�n en el frente de la violencia.
Uno siente doblar esas campanas dentro de su coraz�n y se estruja su alma por la forma infame como se asesina en nombre de un dios, de una idea pol�tica, de una farsa de patriotismo, de guerra santa. Ve volar por los aires los cuerpos deshechos de los erradicadores de coca, de los indefensos que se protegen en los refugios antia�reos, de los que se inmolan y a la vez inmolan gente en los buses y en los trenes subterr�neos, de los que arrastra el derrumbe de las torres, de los que se pudren en el infame secuestro o a la desaparici�n forzosa y de los que mueren de hambre y de dolor arrastrando sus cuerpos en la huida del espanto y de la muerte, que ha sido capaz de crear la misma humanidad.
Pero en medio de todo ese indescriptible dolor, uno siente un desesperador nuevo redoblar de las campanas porque est�n muriendo la ONU, la OEA, las religiones, y la capacidad de los buenos para orientar el mundo, en esta sinsalida.
Y tambi�n doblan, l�gubremente, por la muerte de la solidaridad humana que es un imperativo �tico de la especie.

BUENAS MANERAS

Ø Es muy com�n observar que servidores p�blicos se defiendan de su incompetencia en garantizar la convivencia ciudadana, atacando a la comunidad por los errores que ellos debieran prevenir.
ØHay doble moral en el servidor p�blico que por una parte emborracha a su gente en las fiestas populares que �l mismo organiza y con el licor que el monopolio estatal produce, y por la otra le enrostra su embriaguez.
ØEl servidor p�blico que usa la mentira para sobre ella edificar una acusaci�n por su incapacidad de velar por la vida y los bienes de los dem�s, es perverso.
ØEn las fiestas populares la gente tiene que redoblar su esp�ritu de convivencia ciudadana.
ØMuchas veces los errores que se cometen cuando se maneja un veh�culo, son involuntarios. Esto es importante comprenderlo.
ØServidor p�blico: Nunca trates de sobresalir, pisoteando la honra y la fama de quienes buscan el verdadero beneficio de la comunidad.
ØAyer te o� defender a la instituci�n que te hab�a maltratado, y volv� a sentir renovada la nobleza de tu esp�ritu.


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Ano IX. No. 474. Agosto 14 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL MUNDO DEL PREPAGO (1)

Frente a la audacia de revitalizar valores

Quienes, por vocaci�n, hemos dedicado nuestra vida a la ense�anza en la escuela primaria, en la media, en los pregrados, en los posgrados y en las aulas empresariales, hemos tenido que enfrentar permanentemente el reto de la realidad palpitante de un mundo que avanza, err�tico muchas veces, frente a la audacia de pensar en funci�n de nuevos ideales, de revitalizar valores universales de la especie humana.
Hay un mundo real, flexible a su conveniencia seg�n la ideolog�a que adopte, que juega a su ama�o con los valores, que introduce unos que llama modernos o postmodernos y descalifica otros que tilda de anticuados, de �out�, a�n aquellos que, por el solo hecho de ser connaturales a la especie, son inmutables.
En ese mundo real, hoy llamado del prepago, hay mucho de atracci�n porque todo se monta con la extraordinaria capacidad publicitaria de integraci�n de lo sexual, lo econ�mico, lo pol�tico, lo cultural, lo social y lo llamativo de lo �in� en las pasarelas de la vida o en las fotograf�as y videos de las revistas o de los medios. Pero eso no quiere decir que ese mundo real, enormemente atractivo por su modernidad y maravilloso en gran parte de su esencia, vaya, necesariamente, en la direcci�n correcta.
Entonces, cuando uno en su aula de clase argumenta sobre la importancia de la verdad serena para tener �xito en el mundo moderno, la objeci�n de la realidad aparece galopante, porque la mentira, disfrazada de verdad, en ese mundo real, es el camino f�cil y frecuente para el �xito. La mentira como que todo lo precompra, aunque su moneda sea falsa.
Cuando uno argumenta sobre el valor de una sexualidad humanizada, aparece, por encima de la obligaci�n permanente que tiene el ser humano de la b�squeda de la salud f�sica y mental y la est�tica corporal digna, el valor agregado de las cirug�as pl�sticas, capaces de atraer mayores ingresos econ�micos como resultado de la inversi�n calculada para la oferta sexual del cuerpo, tambi�n modernamente prepagada.
Cuando uno argumenta sobre el valor de la vida, aparecen los triunfantes escaladores pol�ticos que por encima de sus v�ctimas f�sica o moralmente reales, llegan a detentar el poder, con el aplauso miserable de quienes voluntariamente echan al cesto del olvido sus cr�menes contra la vida, para cosechar promesas o favores que prepagan con su �ulico aplauso. (Continuar�)

REFLEXIONES

Ø �Por qu�, usted que tanto bien ha recibido de la comunidad, no pertenece, a�n, a grupos filantr�picos que trabajan por ella?
�Por qu� usted no es rotario, le�n, kiwanis, miembro de la acci�n comunal de su barrio o participa en una obra social de beneficio?
�Por qu� usted que se jubil� con su mente todav�a clara, con buena salud, no est� haciendo nada por la comunidad que ha contribuido a que usted pueda gozar de ese beneficio, con m�s de lo que usted cree?
�Cu�ntas horas de la semana dedica usted a obras de beneficio por los dem�s, en comparaci�n con las que dedica a conseguir fortuna?
�Usted que ya tiene sus hijos profesionales y exitosos, qu� est� haciendo por la ni�ez desamparada?
�Qu� es lo que usted est� haciendo para que haya menos pobreza en su pa�s?
�Se cans� usted de trabajar por el bien com�n, porque cree que es in�til lo que se haga para hacer mejor esta humanidad?
ØNo se siente a esperar la paz, ella no llegar�, si usted no trabaja para ella.


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Ano IX. No. 475. Agosto 21 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL MUNDO DEL PREPAGO (2)

Frente a la gran pregunta

Cuando uno, como profesor, argumenta sobre el valor de la honradez, ese mundo real, en el que vivimos, muestra el �xito vertiginoso y f�cil de los vivos, de los robadores de fortunas y de herencias, de los usureros, de los que obtienen el dinero f�cil y a quienes no les importa su honra y fama, porque honra y fama compran con su dinero y as� terminan de se�ores, los que antes fueron los ladrones. Prepagaron.
Cuando uno argumenta sobre el valor de la solidaridad, surge un mundo real encastill�ndose en sus guetos de riqueza o pobreza dentro de las metr�polis, alejado de la convivencia, facilitando el incremento de la brecha entre la extrema riqueza individual y la extrema pobreza colectiva. Un mundo que se desangra por razones religiosas, pol�ticas, raciales, econ�micas y que a la vuelta de la esquina se topa con la tremenda insolidaridad humana con un ni�o que agoniza por las disputas de los mayores, o muchos que mueren sepultados por las bombas asesinas de cualquier bando, de cualquier ej�rcito que, �oh Dios m�o! te invocan para que te pongas de su lado.
Cuando uno a trav�s de su c�tedra, busca revitalizar en las j�venes generaciones los valores de la verdad, de la vida, de la honradez, de la solidaridad, de la responsabilidad para su vivencia empresarial, aparece un mundo empresarial real en el que muchas empresas, empresarios y trabajadores se dan revestimientos de dorada conducta �tica, y cuyas caparazones no caen aunque el af�n de sus propias conveniencias terminen por denunciarlos. Saben c�mo prepagan.
Y entonces, uno como maestro, como profesor, como padre, se pregunta: �Los valores que trato de revitalizar en mis estudiantes, en mis hijos, no estar�n contribuyendo, m�s bien, a volverlos presa f�cil en el mundo del prepago; presas f�ciles y d�ciles de un mundo devorador de tanta gente bien intencionada, amante del pr�jimo con conciencia solidaria, respetuosa de la vida, de la honra, de los bienes, de la verdad, responsables?
He ah� la pregunta, la tremenda pregunta. (Continuar�)

BUENAS MANERAS

Ø Echarle a los dem�s la culpa de tus errores no es buen comienzo para unas buenas relaciones en el trabajo.
ØCuando alguien te responsabilice de algo de lo cual �l es el responsable, tienes que tener toda la claridad mental para manifestar tus argumentos. Si te ofuscas pierdes la claridad. Muchas veces eso es lo que ellos quieren.
ØClaro que las empresas tambi�n cometen errores, son manejadas por seres humanos. Por eso las buenas empresas buscan afanosamente reducirlos.
ØRecuerda, permanentemente, ese mensaje que recibimos cuando reci�n ingresamos a la empresa, si tienes algo de que quejarte de tu empresa, hazlo por el conducto regular, no des rienda suelta a tu lengua.
ØCuando uno trabaja en una empresa y no puede retirarse por la dificultad de conseguir otro empleo, es p�sima t�ctica trabajar mal o estar hablando mal de ella.
ØNunca olvides las ansias, los sue�os, los prop�sitos, las necesidades que ten�as antes de conseguir tu actual empleo. Todo ello te seguir� dando fuerzas para valorar el trabajo que tienes, cuando se presente el desaliento.


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Ano IX. No. 476. Agosto 28 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL MUNDO DEL PREPAGO (3)

�Es bobada ense�ar�?

Y a esa anterior gran pregunta se suman otras, por ejemplo, �No es bobada ense�ar respeto por las cosas halladas, cuando, como dice Cornejo, aqu� unos conquistadores llegaron, se encontraron un continente y sin el menor respeto por los seres humanos que lo pose�an por natural dominio, se lo apropiaron, y qued� grabado en las mentes conquistadas que las cosas son de quien se las encuentre? �No es bobada ense�ar la hombr�a de bien, si en el mundo del prepago los hombres de bien son vilipendiados como oscurantistas, retr�grados, viejos pasados de moda, �outs�? �No es bobada ense�ar honradez si en el mundo del prepago la viveza es agilidad mental; el enga�o a otro en una transacci�n es un gran negocio; si el robo de la propiedad intelectual es inteligencia; si el enga�o es malicia ind�gena admirable? �No es bobada ense�ar respeto por la mujer, si en un pa�s desarrollado, se viola una mujer cada siete minutos y ese pa�s se muestra como ejemplo de la libertad? �No es bobada ense�ar respeto por la justicia si hasta el propio Presidente de la Rep�blica apoya manifestaciones de protesta ante los jueces de la Rep�blica por el juicio a presuntos delincuentes? �No es bobada ense�ar la importancia de la dignidad, el decoro y el honor del servidor p�blico, cuando tantos �Padres de la Patria� son claros ejemplos de todo lo contrario? �No es bobada ense�ar valores �ticos y humanos a quienes se forman como futuros empresarios, si en muchas empresas encuentran el ejemplo y la presi�n para que los resultados econ�micos se logren a cualquier precio� cualquiera que sea? �No es bobada ense�ar a j�venes, futuros empresarios, valores humanos, cuando les ha tocado sus pr�cticas estudiantiles en empresas que los pisotean? �No es bobada ense�arle a una mujer, humana convivencia con su pareja, cuando en el mundo del prepago est� recibiendo mensajes permanentes de un feminismo radical e intolerante? �No es bobada ense�ar la importancia de la fe, si en este mundo del prepago, cristianos se matan, se persiguen, se vilipendian entre s�, y musulmanes y jud�os matan a millares de inocentes invocando la santidad de su guerra? (Continuar�)

BUENAS MANERAS

Ø Es inexplicable, que el Presidente de la Rep�blica, participe exhibiendo una camiseta negra de protesta para presionar un fallo de un juez por un delito que se investiga.
ØEs inexplicable que medios de comunicaci�n, periodistas, artistas y hombres y mujeres de la far�ndula, que uno cree de bien, presionen, con protestas p�blicas u otras formas, las decisiones de los jueces de la rep�blica frente a los delitos que se investigan.
ØLos hombres y mujeres de bien tienen que ser celosamente respetuosos de la justicia, o si no, tendremos unos jueces pintados en la pared y una justicia impartida por los poderosos medios.
ØEs inexplicable que se critiquen fallos de la justicia cuando alg�n periodista ha sido condenado por difamaci�n o violaci�n de los derechos individuales, con sus chismes.
�D�nde est� el respeto que merece la Justicia?
�O es que nuestra Justicia, cuando investiga a quienes pudieron haber cometido un delito, se abstiene de aplicar la ley si siente la presi�n de los poderosos?
ØCon Cicer�n, nos preguntamos, entonces: �Entre qu� gente estamos? �Qu� Rep�blica tenemos?


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Ano IX. No. 477. Septiembre 4 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL MUNDO DEL PREPAGO (4)

�Es bobada �?

Y todav�a, m�s preguntas:
�No es bobada ense�ar a los ni�os que sean gente de bien, de rectitud, cuando est�n viendo que en los tinglados del mundo real del prepago, con bastante frecuencia, triunfan quienes desarrollan toda su capacidad camale�nica?
�No es bobada ense�arle a un trabajador el ejercicio de los valores universales que anidan en �l, cuando hay tantos l�deres sindicales d�ndoles ejemplo de lo contrario?
�No es bobada revitalizar en colegios y universidades los valores ciudadanos, cuando profesores, rectores, conductores, est�n ense�ando con sus pr�cticas, todo lo contrario de lo que predican en sus mensajes publicitarios, sus carteleras, o sus conferencias de disciplina o en el direccionamiento estrat�gico de la entidad educativa?
�No es bobada luchar contra la corrupci�n, sabiendo que hay pol�ticos y servidores p�blicos corruptos, que tienen todas las habilidades para perpetuarse o volver a postularse en otros cargos, aunque se descubran sus delitos?
�No es bobada luchar contra el soborno, cuando en los contratos de las empresas con el Estado, ese soborno se constituye en la ventaja competitiva para su adjudicaci�n, frente a quienes han fijado como pol�tica empresarial no dar sobornos?
�No es bobada insistir en la responsabilidad social de los ciudadanos en el pago de impuestos, cuando los corruptos est�n desangrando las finanzas de la Naci�n?
�No es bobada luchar contra la drogadicci�n, contra esos para�sos que pintan las telenovelas, las novelas, el cine, si el bombardeo de los medios para obtener el �ratings�, con los episodios de la degradaci�n humana, es constante?
�No es bobada defender la instituci�n familiar cuando admirados e influyentes actores y actrices nacionales e internacionales cambian de familia con la misma versatilidad con la que cambian de personaje? (Continuar�)

BUENAS MANERAS

Ø No hagas charlas pesadas a compa�eros a quienes les desagrada este tipo de diversi�n.
ØTrabaja en tu empresa para que se use un lenguaje respetuoso, no contaminado con las palabras soeces que vienen tomando posici�n en todos los niveles de la sociedad.
ØComo l�der sindical, no te dejes llevar por la tentaci�n del beneficio personal tuyo, por encima del beneficio comunitario de los que te eligieron como su representante.
ØNadie te exige que tengas amigos en la empresa, pero s� que debes tratar a los dem�s como compa�eros.
ØLas cosas que te encuentras en la empresa hay que llevarlas donde puedan ser reclamadas por su leg�timo due�o.
ØNo es f�cil denunciar a un compa�ero que est� cometiendo un acto il�cito en la empresa, pero no puedes convertirte en su c�mplice. Corr�gelo o den�ncialo si persiste en su actitud errada.
ØObra con prudencia cuando pienses en la decisi�n de abandonar tu puesto de trabajo, por problemas de salario. Puestos de trabajo no se encuentran en todas la esquinas.


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Ano IX. No. 478. Septiembre 11 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL MUNDO DEL PREPAGO (5)

La respuesta clara y contundente�


Frente a la gran pregunta y las dem�s preguntas que nos hemos hecho, tenemos una respuesta clara y contundente: A pesar de todas esas adversidades, a pesar de las preponderancias observadas del mal, a pesar de la sonrisa de incredulidad y talvez de l�stima que muchos nos esbozan cuando desde nuestra trinchera �tica hemos decidido combatir con nuestra pluma y con nuestra voz, los vicios y costumbres no �ticas del mundo y del mundo empresarial privado y p�blico, a pesar de todo ello y mucho m�s, no vacilamos en decirle a la gente de bien que tiene que seguir luchando, con decisi�n, con denuedo, con perseverancia, para que el bien permanezca inc�lume, para que el trigo crezca f�rtil y generoso, en medio de tanta ciza�a
Que los padres de familia, que los maestros, profesores, consejeros, que entienden su responsabilidad con el mundo del presente y del futuro, no bajen la guardia ni ante la doblez, ni ante la intolerancia, ni ante la hipocres�a, ni ante la amenaza, ni ante los lobos disfrazados de piel de oveja, para seguir construyendo una patria grande, con familias y empresas dignas, con hombres y mujeres que saben de lealtad, compromiso y solidaridad con sus cong�neres.
Pero conscientes de las limitaciones, de las trampas, de lo no adecuado de muchas de las realidades del mundo del prepago, ser� necesario encarar la revitalizaci�n de los valores �ticos y humanos con grandes estrategias que permitan liderar el proceso de reducci�n de la mancha que dejan las fuerzas oscuras, para entronizar el resplandor que dejan las fuerzas de la luz.
Y t� que eres luz. Tu que vibras con la esperanza de dejar a tus hijos, a tus estudiantes, un mundo mejor que el que encontraste, tienes que preparar tu mente y tu coraz�n, para revitalizar valores con estrategias y medios l�citos s�, pero con el mismo vigor y la misma pasi�n de que son capaces las sombras que se agazapan tras los valores de una familia, de una empresa y de una naci�n. (Continuar�)

REFLEXIONES

Ø Cuando un bombero es capaz de crear sus propios incendios para tener el placer de salir a combatirlos, mucho anda mal.
ØCuando unos miembros del ej�rcito son capaces de crear sus propias farsas de artefactos explosivos para hacer creer que se amenaza una instituci�n de un pa�s, mucho anda mal.
ØCuando unos empresarios hacen creer a sus socios que est�n en quiebra para sacar provecho sobre ellos, cuando realmente no lo est�n, mucho anda mal.
ØCuando un presidente de un pa�s dice que no hay asesinatos buenos, ni hay asesinatos malos, mucho anda mal.
ØCuando crecen los esc�ndalos de pastores de distintas religiones sobre el abuso sexual de menores, mucho anda mal.
ØCuando las autoridades hablan con jactancia y alardean por los m�nimos porcentajes de reducci�n de los delitos, siendo su obligaci�n constitucional cero delitos, mucho anda mal.
ØCuando hay tantos ni�os que est�n iniciando su vida sexual, el uso de drogas y de alcohol a tan temprana edad, mucho anda mal.


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Ano IX. No. 479. Septiembre 18 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL MUNDO DEL PREPAGO (fin)

Revitalizar la �tica con menos sentimiento y m�s inteligencia�

La gran tarea moderna de revitalizar la �tica en las empresas, en las universidades, en los colegios y en las familias, en este mundo del prepago, requiere de una acci�n m�s contundente, desde la inteligencia y la raz�n mismas, m�s que de los nobles sentimientos que inspiran la bondad y la probidad.
Los hijos de la luz tienen que ser m�s inteligentes que los hijos de las tinieblas. Tiene que insistirse m�s en la comprensi�n del otro que en la tolerancia. La defensa de la libertad y de los derechos tiene que aparecer en el primer plano de la escena �tica. El perd�n tiene que derivarse de la justicia. La confianza tiene que nacer de su merecimiento y no de su gratuidad. La irresponsabilidad del otro tiene que ser disciplinada para alcanzar la responsabilidad exigible.
El ni�o, el joven universitario, tienen que saber descubrir el mundo malicioso al cual se enfrentar�n y tendr�n que aprender a desentra�ar: la verdad de la sarta de mentiras; las trampas que se le pondr�n en su proceso de desarrollo para saber evitarlas y desactivarlas; el chisme y la calumnia con que se enlodar� su personalidad para saber protegerla y defenderla; el trasfondo de la lisonja y la hipocres�a, para diferenciarla del reconocimiento sincero, de la amistad verdadera y del compa�erismo virtuoso; el peligro del silencio de los inocentes ante el chantaje y el soborno; el bombardeo permanente de los corruptos para hacerlo entrar en el c�rculo de quienes pagan a servidores p�blicos para obtener los beneficios que en derecho y sin �mordida� deber�an alcanzar.
Tendr� que aprender a distinguir al hombre y la mujer de bien, del embaucador, para apoyarse en ellos cuando las borrascas de la vida le atormenten; para buscar refugio en sus consejos, y ayuda en la interpretaci�n de las realidades y cuando las vicisitudes y los errores de su vida le hayan hecho salirse del camino recto.
Hay que revitalizar una �tica que signifique un grito de libertad del hombre y de la mujer de bien, generalmente educado para agachar la cabeza, poner la otra mejilla, tolerar y dejar que pasen por encima todos los que gozan de los privilegios de la fuerza del mal.
Etica racional e inteligente para que el trigo enfrente a la ciza�a, con la dignidad que confiere la bondad, en este deslumbrante mundo del prepago.

REFLEXIONES

Ø Cuando tantas empresas enga�an con su publicidad mentirosa, con las peque�as letras de las promociones, mucho anda mal.
ØCuando tantas personas que se dicen buenas, restan importancia a sus deberes de justicia social, mucho anda mal.
ØCuando se da mayor �nfasis a lo sexual por sobre toda realizaci�n humana del ser, mucho anda mal.
ØCuando se cree que enga�ar a otro es viveza o malicia ind�gena, mucho anda mal.
ØCuando todo lo que sucede se achaca a la voluntad divina, mucho anda mal.
ØCuando se guarda un silencio inocente c�mplice, mucho anda mal.
ØCuando se comete abuso sexual de los padres a sus hijos, mucho anda mal.


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Ano IX. No. 480. Septiembre 25 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

SERENIDAD .

Virtud que diariamente hay que revitalizar

Una c�tedra de administraci�n centrada en valores, difiere de una de administraci�n, b�sicamente por lo que agrega al conocimiento de administrar, desde la teor�a de los valores humanos y �ticos.
En el administrador hay unas aptitudes y actitudes innatas, y otras adquiridas con la vivencia pasiva o activa en el ejercicio diario de orientar equipos de trabajo. Pero, mientras que en la c�tedra de administraci�n se desarrolla la aptitud para esa orientaci�n, en la de administraci�n centrada en valores se fraguan, adem�s, las actitudes humanas y �ticas del administrador. Aquella, fortalece las competencias del saber y del hacer. Esta, robustece las competencias del saber, del hacer, del ser y del servir.
Por eso desde nuestra �ptica, consideramos que hay que fortalecer en el administrador, adem�s, virtudes que ser�n claves para su �xito.
Una de ellas es la Serenidad. Esa actitud apacible, sosegada tanto al interior como al exterior del administrador, ante las circunstancias adversas que se presentan en los equipos de trabajo, es la que facilita el desarrollo de los procesos productivos con eficiencia, efectividad y econom�a.
La serenidad, entonces, va en contrav�a de la ofuscaci�n, del tono ir�nico o sarc�stico, del grito, del gesto desobligante, del accionar violento, de la amenaza abierta o soterrada.
Y en ese eterno movimiento humano de subidas y bajadas de �nimo, el administrador comprender� que tendr� que ir limando las aristas para facilitar su desarrollo, y tendr� que ir allanando los picos de ascenso y descenso de los sentimientos encontrados con la serenidad, para que se produzca el resultado de ecuanimidad en la excelencia administrativa.
Pero no ha de entenderse la serenidad como la indolencia, como la no importancia, como dejar que todo suceda y todo pase. No, se�or. Habr� momentos en que, con la misma serenidad, tendr� el administrador que tomar, con toda autoridad, las suaves o duras riendas de su liderazgo y poder, para sacar adelante los objetivos grupales. Pero si su ser, �ntegro, ha interiorizado el valor de la serenidad, all� en esos momentos de crisis, tendr� toda la calma necesaria para estimular, incentivar, disciplinar, dirigir y controlar, con el �xito que da el reconocimiento del equipo a su jefe-l�der que sabe y es.
La serenidad es una virtud que cada d�a hay que fortalecer, porque es esquiva para el administrador. Hoy, ya no es el chasquido de los dedos lo que produce la obediencia, sino que es el raciocinio, el di�logo, la concertaci�n, la definici�n del control, lo que produce el acatamiento del trabajador moderno.

REFLEXIONES

Ø Cuando tantos comerciantes ven como viveza, y no como enga�o, el colocar un precio promocional sobre un precio anterior mentiroso, mucho anda mal.
ØCuando tantas personas en las empresas gozan con el �dulce sabor del chisme�, mucho anda mal.
ØCuando una administraci�n municipal de tr�nsito pide paciencia a los conductores, en vez de planear mejor la ejecuci�n de las obras p�blicas, mucho anda mal.
ØCuando un gobierno amenaza permanentemente, con cargar con impuestos a�n a los m�s pobres, mucho anda mal.
ØCuando son recurrentes los enfrentamientos entre las mismas fuerzas p�blicas del Estado, mucho anda mal.
ØCuando los pol�ticos se enfrentan en mutuas y torpes recriminaciones, en vez de trabajar por la patria, mucho anda mal.
ØCuando autoridades de tr�nsito lo primero que preguntan al ciudadano que acaban de ver cometer una infracci�n es ��c�mo arreglamos?�, mucho anda mal.


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Ano IX. No. 481. Octubre 2 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

ECUANIMIDAD .

Otra virtud que hay que revitalizar diariamente

Intimamente relacionada con la serenidad, la ecuanimidad es otra de las virtudes que el administrador debe revitalizar diariamente.
Entendida como la igualdad y constancia de �nimo o como la imparcialidad que hay que tener al formarse un juicio y al emitirlo, la ecuanimidad, en sus dos acepciones, as� como la serenidad y la sabidur�a, son baluartes de la gesti�n administrativa.
Pero inverso a lo que muchos indican, ellas no constituyen un don o regalo que uno recibe porque s�, sino que, por el contrario, es producto de la constante forja en los talleres vitales de la madurez individual.
Hay, contenido en esta virtud, un ejercitarse constante en el sentido del equilibrio racional y emocional pese a la influencia de los sentimientos de simpat�a y antipat�a que consciente o inconscientemente suelen inspirar las personas con quienes trabajamos.
El administrador, en su natural humano semejante a aquellos que orienta, tiene que distinguirse de ellos, s�, pero por su capacidad de ejercer su jefatura-liderazgo, con serenidad, ecuanimidad y sabidur�a.
Es en ello en donde debe sobresalir, es en lo que ha de fortalecerse y es por lo que debe ser reconocido. Por lo tanto, quien no ha adquirido la capacidad de la mayor objetividad en sus juicios, de comprender las reacciones an�micas de las personas a su cargo, para saber c�mo actuar frente a ellas con la ecuanimidad necesaria para la correcci�n oportuna que facilite la marcha conjunta y serena para el logro de los objetivos grupales, s�lo recibir� el miedo y el desprecio de sus orientados y no su respeto y entusiasta actitud cooperante.
Frente a los honores y al �xito, la ecuanimidad del administrador le obliga al reconocimiento sincero de las porciones que corresponden a su propia gesti�n y las que corresponden a su equipo de trabajo. Una actitud contraria de engreimiento produce los mismos efectos despreciativos y desestimulantes entre los suyos.
El administrador, reconocido por el valor de la ecuanimidad, da garant�a a su entorno de equidad, de justicia, de respeto y por sobre todo de objetividad.
�No es as�, acaso, como se construye la base del clima organizacional ideal para el �xito de los negocios?

REFLEXIONES

Ø Cuando por culpa de decisiones equivocadas de los directores del tr�nsito, ocurren accidentes graves para la vida y bienes de la ciudadan�a, y ellos, Pilatos, se lavan las manos ol�mpicamente ante su comunidad, mucho anda mal.
ØCuando crecen las denuncias de abuso sexual de ni�os por parte de los pastores de las iglesias, mucho contin�a andando mal.
ØCuando la solidaridad de los compa�eros en una empresa, s�lo se limita a asistir a los entierros de sus familiares, cuando ellos se realizan en horas de trabajo, mucho anda mal.
ØCuando no se estimula la dignidad, el decoro, el honor en los cuerpos armados de un pa�s y solo se miden sus resultados por los subversivos muertos, mucho anda mal.
ØCuando los trabajadores de una empresa s�lo obtienen alto rendimiento cuando son supervisados o vigilados estrechamente, mucho anda mal.
ØCuando sale el maestro o profesor del aula y los alumnos no son capaces de continuar ordenadamente con su labor, mucho anda mal.


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Ano IX. No. 482. Octubre 9 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

LA DISCRECION .

Virtud �til a la organizaci�n

La discreci�n, tiene sus ra�ces en la prudencia.
Por raz�n de su trabajo, cada persona tiene acceso a informaci�n diferenciada sobre asuntos m�s o menos relevantes de la organizaci�n empresarial.
Esa informaci�n tiene que ver con f�rmulas, tecnolog�as propias, estrategias de mercadeo, negocios y m�s. A veces, no resulta conveniente para la empresa que se est�n divulgando estos aspectos, porque en ellos puede estar dada la ventaja competitiva de su negocio. Y en estos asuntos, se recomienda, entonces, mucha discreci�n.
Hemos observado, con preocupaci�n, algunas discusiones sobre el comportamiento de trabajadores que sin ning�n reato de conciencia se apropian de tecnolog�as, f�rmulas y m�todos de producci�n de una empresa y luego explotan estos conocimientos en beneficio propio.
En esta materia hay que tener especial cuidado, porque estrategias, f�rmulas, tecnolog�as y marcas no pueden estarse usando, ni copiando, m�s cuando ellas est�n debidamente patentadas.
Los otros conocimientos adquiridos a trav�s del ejercicio del trabajo, nos habilitan para el mejor desempe�o, y en los nuevos campos de trabajo, tales conocimientos pueden ser puestos al servicio de los dem�s. Pero habr� que distinguir, en algunas profesiones, entre qu� conocimientos pueden o no pueden ser puestos al servicio nuestro o de otros. La discreci�n ser� entonces la consejera.
Inclusive, se observan pr�cticas empresariales, por parte de los jefes en las que se sonsacan empleados de otras compa��as, para tener acceso a informaciones de la competencia. Pr�cticas que no por lo comunes, dejan de rayar en los campos de los cuestionamientos �ticos. Y a veces esas mismas empresas que utilizan esas pr�cticas, se quejan de la falta de lealtad de sus trabajadores, cuando ellas mismas la fomentan.
La discreci�n del trabajador es virtud �til para toda la organizaci�n empresarial.

REFLEXIONES

Ø Es importante estar convencido acerca de que el g�nero humano es capaz de cambiar sus h�bitos inadecuados con programas constantes de educaci�n y formaci�n.
ØTambi�n hay que estar conscientes de que hay personas que solamente responden por temor a las sanciones que imponen la ley o las normas organizacionales.
ØEl buen administrador distingue, perfectamente, qui�nes de su grupo de trabajo adec�an sus comportamientos por la fuerza de la raz�n, o por la fuerza de la sanci�n.
ØEl buen administrador buscar� siempre que sus orientados entiendan los procesos disciplinarios como ayuda para cambiar sus comportamientos no adecuados.
ØCuando un administrador no logra que alguno de sus orientados responda a los argumentos de la raz�n, o a la disciplina formativa, para corregir un error, conviene ser claro con �l en cuanto a las oportunidades.
ØNo es conveniente para el equipo de trabajo mantener una persona a quien se le han dado suficientes oportunidades para corregirse.


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Ano IX. No. 483. Octubre 16 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

ADMINISTRACION DE CONDOMINIOS .

�Esclavos o trabajadores?

La administraci�n de condominios se ha convertido en un sistema de empresa generadora de muchos puestos de trabajo.
Tiene una estructura organizada: asamblea de propietarios, junta directiva nombrada por la asamblea, sistema de gerencia designada por la Junta Directiva, con sus respectivos trabajadores, tanto los que permanecen en las porter�as, como los que hacen rondas de aseo o de servicios varios. Cuenta con unos recursos econ�micos que son aportados por los asociados, como cuotas mensuales de administraci�n, o que provienen de venta de servicios, y se rigen por unos estatutos y las leyes.
Como puede deducirse, son peque�as reales empresas, y como a tales hay que manejarlas.
Pero con mucha frecuencia se observan actitudes de los propietarios que maltratan a los administradores y sus trabajadores porque consideran que son sus empleados personales. Sus esclavos
Ninguna persona, miembro de la asamblea o de la junta directiva, en forma individual, tiene poder alguno sobre los administradores y los trabajadores de la urbanizaci�n. Su poder s�lo puede ejercerse como miembro del cuerpo colegiado, o delegado por �l. Si hay alguna queja con respecto a alguno de los que conforman el grupo de trabajo del condominio, esa queja tiene que canalizarse a trav�s de los conductos regulares. Para eso es para lo que se establecen las relaciones lineales de autoridad.
Tambi�n los propietarios tienen que entender, que ni el administrador ni los trabajadores son sus esclavos, ni esclavos de sus caprichos, ni de sus groseras e irrespetuosas conductas, o de las de sus c�nyuges o familiares. Tales actitudes son de negreros.
El trato de los propietarios y sus afines con los trabajadores del condominio, tiene que estar basado en la dignidad que hay que reconocer al trabajador, como en cualquier empresa: Talento Humano que est� aportando para la satisfacci�n del buen vivir en sociedad.

REFLEXIONES

Ø Tus maestros agregaron valor a tu vida. Guarda al menos en tu coraz�n un recuerdo para ellos.
ØAquel trabajador que para todo error siempre est� buscando una justificaci�n, y nunca lo asume como su responsabilidad, si�ndolo, necesita disciplina formativa para ayudarle a madurar.
ØAquel jefe que observe que un trabajador en todo le est� concediendo la raz�n tiene que verificar si lo hace por convicci�n o por estrategia. Cuando es por estrategia no hay lealtad.
�Por qu� es tan com�n que todo trabajador espere est�mulo y reconocimiento de su superior, en cambio por qu� es tan escaso el est�mulo y el reconocimiento del trabajador hacia su superior?
ØQuien afirme que el superior no tiene que hacer reconocimientos al buen trabajador, porque por eso le pagan, todav�a tiene rezagos administrativos de capataz.
ØSi usted cree que a la gente no le gusta asumir responsabilidades, ser� siempre un administrador agobiado por las tareas diarias.


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Ano IX. No. 484. Octubre 23 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL VALOR EN LAS VENTAS 1

�Vendedores o culebreros?

La venta se constituye en el momento de la verdad de los negocios.
Venimos de una teor�a basada en el absurdo de que en las ventas como en las guerras, todo, absolutamente todo es valedero.
A los vendedores, muchas de sus empresas, les ense�an que al valor econ�mico de las ventas deben supeditarse todos los dem�s valores, a�n los humanos y los �ticos. Inclusive, se les ense�a a manipular estos valores para obtener el econ�mico.
Entonces, uno ve vendedores de empresas serias, convertidos como en culebreros de plazas de mercado pueblerinas dominicales, que ofrecen, con desparpajo, espec�ficos cuyas caracter�sticas y propiedades difieren totalmente de lo anunciado, que enga�an a los incautos, que les importa poco que descubran sus embustes porque dif�cilmente volver�n a poner sus pies en ese pueblo.
Un vendedor as�, sin convicciones morales, si el marco de referencia propicio que debe aportar la definici�n y la exigibilidad de los valores corporativos empresariales, va en contrav�a de los prop�sitos de fidelizaci�n de los mercados.
Se hace entonces necesario convocar a la fuerza de ventas a asimilar los valores corporativos reales de la organizaci�n, previamente definidos o clarificados, para convertir al vendedor en la punta de lanza de la responsabilidad que ha asumido la empresa de contribuir a satisfacer las necesidades de sus clientes con sus productos, dentro de los principios y l�neas de conducta que distinguen una empresa seria, lo que har� sonar su caja registradora con mayor permanencia, menos sobresaltos y una visi�n de las ganancias como retribuci�n justa a la calidad de servicio prestado, no al enga�o cometido.
Vendedores con su mente puesta s�lo en el valor econ�mico, y sin el fundamento de los valores humanos y �ticos exigibles en el mundo de los negocios, son fracasos empresariales a mediano y largo plazo.

REFLEXIONES

Ø Se est� necesitando y con urgencia mayor alineamiento de la naci�n para la soluci�n de los problemas que aquejan al pa�s.
ØSe est� notando demasiado empe�o pol�tico en los beneficios para los partidos y poco empe�o en los beneficios para los ciudadanos.
ØSe est� jugando con candela cuando no hay una unidad nacional mientras las instituciones est�n amenazadas.
ØLos coqueteos de los pol�ticos a los subversivos, de cualquier denominaci�n, para sacar ventaja propia es una ignominia para la patria.
ØLos pol�ticos que en el pasado tuvieron todo el poder y no hicieron nada por los pobres, suenan rid�culos cuando demandan o prometen acabar con la pobreza del pa�s.
ØLa empresa privada tiene gran responsabilidad social en la disminuci�n de la pobreza nacional a trav�s de la generaci�n de empleo.
ØAl sistema bancario nacional privado, con �nimo de lucro, hay que hacerle veedur�a ciudadana para que no se chupe el ahorro de los particulares.


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Ano IX. No. 485. Octubre 30 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL VALOR EN LAS VENTAS (2)

Ejemplos de vendedores no responsables

La universidad de Valencia, Espa�a, en su p�gina Web presenta una serie de actitudes no �ticas que suelen darse en el mundo de la venta personal. En ellas basamos nuestras reflexiones y contribuci�n para revitalizar los valores �ticos y humanos del vendedor.
Desde el punto de vista de la responsabilidad, hay vendedores a quienes se les observan conductas no �ticas como:
La adquisici�n de compromisos a nombre de la empresa a sabiendas de que no ser� respaldado por ella, con tal de cerrar una venta.
El comportamiento personal inadecuado en los grupos sociales con los cuales se ha de relacionar en funci�n de su trabajo, por el grave deterioro de la imagen empresarial.
La falta de compromiso con la empresa, cuando en una reclamaci�n justa, por parte de ella al cliente, el vendedor inclina subrepticiamente, por cualquier raz�n, su balanza a favor de �ste y en contra de los intereses de la organizaci�n.
La preferencia de un cliente, por sobre todos los dem�s, para beneficiarle con las promociones o descuentos sin conocimiento de la empresa y sin otra raz�n que la de la amistad o el compadrazgo.
La desidia o la rutina en la informaci�n acerca del manejo de los productos que vende y que pueden representar riesgos para el cliente.
La falta de una actitud vertical de defensa del cliente, cuando otros funcionarios de la empresa asumen posiciones comprobadamente injustas con aquel.
El no responder por sus propios errores en las ventas o achacarlos a sus clientes o a sus compa�eros o a otros funcionarios.
La responsabilidad del vendedor debe llevarle a cumplir a cabalidad sus compromisos y a enfrentar conscientemente la realidad de sus actos sin apelar a mecanismos de defensa, porque tiene que tener la capacidad de responder por ellos con el car�cter y la personalidad necesarios, lo que le permitir� ser reconocido por su entereza, confiabilidad y dignidad.

MENSAJE

Ø Presidente: Admiramos el ejercicio de su autoridad, pero contin�e trabajando en revitalizar la prudencia.
ØPresidente: Es importante que recuerde que nadie puede ser condenado si primero no es vencido en juicio.
ØPresidente: El exceso de confianza en las informaciones de sus colaboradores puede llevarle a cometer errores dolorosos para usted y para la patria.
ØPresidente: No desgaste su entusiasta servicio a la patria en responder balad�es sofismas de distracci�n de sus opositores, su objetivo de paz hay que conquistarlo. A los opositores nobles, esc�chelos.
ØPresidente: La reducci�n de la pobreza se alcanza con mayor empleo, insista en que la empresa privada cumpla su responsabilidad social de crear riqueza pero con generaci�n de fuentes de trabajo.
ØPresidente: Los colombianos fuimos solidarios con los bancos cuando enfrentaron serias dificultades financieras, ahora, que est�n boyantes, sentimos que muy pocos retribuyen al pueblo colombiano su solidaridad.
ØPresidente: Hay que insistir en frenar toda ambici�n especulativa de empresarios que quieran entorpecer el desarrollo de la vivienda social


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Ano IX. No. 486. Noviembre 6 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL VALOR EN LAS VENTAS (3)

Vendedores no honrados

Desde el valor de la honradez, se pueden observar varias conductas no �ticas en las que podr�an estar incurriendo algunos vendedores:
Utilizar los bienes y recursos que la empresa pone a su disposici�n para el mejor ejercicio de su trabajo, en asuntos particulares sin autorizaci�n expresa de ella. Es com�n observar esta conducta en vendedores que manejan carros, utilizan computadores, celulares y vi�ticos de confianza que no sienten ning�n reato de conciencia en aprovecharlos para su personal beneficio y el de sus familiares y amigos, y peor a�n, si la honradez admitiera escala, para actividades contrarias a las buenas costumbres y a la moral.
En el uso de los vi�ticos de confianza hay quienes obtienen recibos de gastos irreales para justificarlos o piden que se les expida por cifras superiores a lo que realmente se gast�, o por productos o servicios diferentes para ocultar aquellos que no suelen ser autorizados por las empresas en sus pol�ticas, como salones de belleza, bares, moteles, etc. Cuando los vi�ticos no son de confianza, sino que son de libre destinaci�n por parte del vendedor, hay quienes, por aprovechamiento personal, los usan en contrav�a de los prop�sitos manifiestos o t�citos de la instituci�n, como por ejemplo: La empresa proporciona valores para pagar taxi, y ellos viajan en bus; para alojarse en hoteles de mejor categor�a y ellos utilizan los de m�s bajas; para atenciones a los clientes y no las hacen. En cuesti�n de uso de vi�ticos hay que ser excesivamente cuidadosos por parte del vendedor y claros por parte de la empresa.
Tambi�n es observable una conducta irregular cuando el material publicitario y los obsequios que se entregan a un vendedor para ser distribu�dos entre los clientes reales y potenciales de la empresa, no cumplen esa finalidad porque son dejados en manos de familiares y amigos, con lo que no se cumple el objetivo previsto por la empresa y se le defrauda en sus intereses.
En cuesti�n de honradez, a�n hay mucha tela que cortar.

REFLEXIONES

Ø Se est� acostumbrando el trabajador de muchos a�os de servicio, a bajar su rendimiento so pretexto de su antig�edad. Est� equivocado. En el mundo de hoy, por la flexibilidad, todos estamos en �per�odo de prueba�.
ØHay empresas que de buena fe mantienen vigente el paternalismo. El paternalismo compra afectos, pero no desarrolla lealtad y compromiso.
ØUn trabajador leal con la empresa y comprometido con su oficio, muestra un nivel de madurez mayor que aquel que dice querer mucho su empresa pero mantiene bajo su compromiso con la tarea y su lealtad con la empresa.
ØCuando aqu� usamos el vocablo trabajador lo entendemos aplicable desde el que realiza el oficio m�s duro hasta el de presidente de la compa��a.


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Ano IX. No. 487. Noviembre 13 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL VALOR EN LAS VENTAS (4)

La "Viveza" de los vendedores

Hay vendedores que tienen autorizaci�n de recibir abonos y pagos de los clientes, y presentan injustificadas demoras en la entrega a la tesorer�a de esos dineros que se les ha confiado, por mala fe o por olvido. Otros se dejan influenciar por sus familiares y amigos que ejercen presi�n sobre el vendedor para que se ingenie maneras para que los entreguen a cuenta gotas recurriendo a su ingenio y �viveza�. Cuando son descubiertos, no admiten que haya habido malversaci�n sino autopr�stamos o anticipos que ellos siempre �estaban dispuestos a devolver�.
Tambi�n hay quienes a escondidas de la empresa, son a la vez vendedores de productos de otras empresas competidoras o hacen las veces de correos publicitarios de ellas, e inclusive, llegan a hacerse socios. Su �viveza�, su falta de lealtad y de honradez es tal, que prenden, sin el menor reato de conciencia, �una vela a Dios y otra al diablo�.
Otros, exageran las reclamaciones de los clientes con el prop�sito de que la empresa eleve el porcentaje de descuento cuando cree justas sus reclamaciones porque conf�a en la lealtad del vendedor, que, en algunas circunstancias, hace manguala con el cliente para sacar �buen bocado para ambos�. �Qu� �viveza�!
Y en el plano del respeto por los bienes intelectuales y morales de los dem�s, con qu� facilidad algunos vendedores quitan la honra y la fama de sus compa�eros y de los mismos clientes, poniendo en riesgo la mayor riqueza que �stos poseen. O tambi�n, con cu�nta facilidad se apropian de las ideas de los compa�eros para quedar ellos bien delante de sus jefes o ganarse los premios que se otorgan por sugerencias a la empresa. �C�mo son de �vivos�!
Miles de ingeniosas formas para sacar provecho personal que son consideradas �vivezas�. �Viveza� que, algunas veces, es admirada o tolerada por la organizaci�n, como si el vendedor �vivo�, fuera �vivo� solamente con los dem�s, y no pudiera serlo con la propia empresa.

BUENAS MANERAS

Ø Cuando sientas que la fatiga te impide estar de buen humor, de inmediato busca c�mo deshacerte de ella.
ØTienes que poner cuidado en tu grupo para que la amistad que tienes con algunos, no lastime a aquellos con los que apenas tienes una relaci�n de compa�eros.
�Le has dicho a tu jefe, a quien consideras que es el mejor jefe del mundo, cu�nto lo aprecias por serlo?
ØCuando en una reuni�n de trabajo la discusi�n te haga ofuscar con un compa�ero, antes de terminar la reuni�n presenta tus excusas sinceras. As� la discusi�n no se vuelve personal.
ØRecuerda que tu conciencia es el primer juez de tus actos.
ØSiempre se ha dicho que lo m�s importante de la vida es la actitud positiva que tengas hacia ella.
ØNo juzgues a las personas por la primera impresi�n. La nobleza exige conocerlas m�s a fondo primero.


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Ano IX. No. 488. Noviembre 20 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL VALOR EN LAS VENTAS (5)

Las mentiras de los vendedores afectan las empresas

Si hay alguna profesi�n en la que se tenga que trabajar en promover el respeto por la verdad, es en la del vendedor.
Una de las competencias exigidas, para quienes la ejercen, es la capacidad de persuadir. La persuasi�n, como lo define el Diccionario de la Real Academia es el �inducir, mover, obligar a alguien con razones a creer o hacer algo�.
En ella hay una l�nea muy delgada entre el bien y el mal que puede ser muy f�cilmente traspasada. Cuando se induce a la reflexi�n, cuando se �motiva� a una persona para que, con base en la argumentaci�n verdadera que el vendedor le presenta, ella decida lo que crea conveniente, en pleno uso de su raz�n y con plena libertad, entonces, la persuasi�n es un instrumento leg�timo.
Pero cuando la argumentaci�n es enga�osa; cuando se recurre a exaltar las ventajas de un producto sin que el comprador tenga informaci�n sobre las desventajas que pueda presentar; cuando oculta informaci�n como esa, enga�osa, que los publicistas ponen en �letra menuda�; cuando se presiona al cliente, que no est� convencido de la bondad de un producto, para que firme y se cierre la venta, o cuando se le pone en condiciones de menor claridad mental por efectos del licor ofrecido e inducido, entonces, la persuasi�n es un instrumento ileg�timo.
La prevenci�n de la comunidad con respecto a los vendedores, suele ser muy grande porque muchos, presionados por las metas de venta diarias, por la necesidad de la comisi�n, por las exigencias organizacionales para incrementar los resultados, recurren a su locuacidad, a la exageraci�n, al convencimiento del otro sobre algo que ellos mismos no est�n convencidos, a la creaci�n de necesidades ficticias, al enga�o, a la mentira, a la falsedad, con tal de vender, vender, vender. Y la gente, enga�ada o no, aprende a diferenciar cu�l es el vendedor que le persuade para ayudarle a tomar una decisi�n de compra beneficiosa para ambas partes, de aquel que trata de persuadirle �nicamente para el provecho personal u organizacional del vendedor. Vendedores de pacotilla.
Y ah� quedan enredados el prestigio y el buen nombre de la empresa. Y despu�s se preguntan �por qu� rebajan las ventas? �Por qu� el vendedor estrella viene vendiendo tan poco?

BUENAS MANERAS

Ø Es admirable la cantidad de taxistas respetuosos, decentes, compresivos que uno encuentra en las v�as de la ciudad.
ØLos programas de empresarismo tienen que verificar bien la vocaci�n de los aspirantes, para que no basen su inter�s s�lo en su necesidad de trabajar, de lo contrario el bien que se pretende, se convierte en un estruendoso fracaso personal.
ØSe est� haciendo creer que cualquiera puede ser empresario, independientemente de sus competencias.
ØEs como triste ver que mujeres ejecutivas de empresas, a�n las m�s feministas y consideradas maduras, caigan en la trampa que le tienden los medios de comunicaci�n para desnudarse como muestra de su liberaci�n femenina.
ØNo se entiende que una universidad ense�e las m�s modernas teor�as administrativas a sus estudiantes, y ella no las ponga en pr�ctica.


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Ano IX. No. 489. Noviembre 27 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL VALOR EN LAS VENTAS (6)

La verdad, el secreto profesional y la prudencia.

La Universidad de Valencia, Espa�a, ejemplariza otras conductas no �ticas de vendedores, que explicamos as�:
Hay vendedores que presentan a la empresa informe de visitas a clientes que realmente no se efectuaron, o dan informaci�n mentirosa en cuanto a la duraci�n de las entrevistas, para mostrar mayor cumplimiento de las metas de su ruta, o para justificar p�rdidas de tiempo o atraso en su cubrimiento.
Suelen tambi�n algunos, a quienes la empresa tiene como la primera instancia de informaci�n, exagerar sobre las posibilidades de negociaci�n con algunos clientes, buscando su prestigio o reconocimiento personal, a sabiendas de que el inter�s de ellos no es mayor, con lo que se crean falsas expectativas para planes de incremento de producci�n o servicio.
Mientras otros vendedores, por imprudencia o de mala fe, entregan a otros, o a la competencia misma, datos que resultan b�sicos para mantener su ventaja. En ocasiones, no son celosos en el cuidado de documentos que se les ha confiado para su trabajo; no destruyen papeles que puedan tener informaci�n confidencial tanto de la empresa como de los clientes, o los tiran a la basura, sin cuidado, o los dejan a la libre consulta de cualquiera sobre escritorios o mesas de caf�s.
Y hay quienes, a sabiendas o por ligereza, filtran informaci�n reservada sobre los planes y proyectos de mercadeo de la organizaci�n, sobre los cuales la competencia suele estar �vidamente alerta, o sobre debilidades empresariales que s�lo deber�an ventilarse al interior de la misma.
En relaci�n con los clientes, hay vendedores que suelen mentir o exagerar en las caracter�sticas y ventajas de sus productos con tal de obtener el pedido, o dan informaci�n falsa sobre los productos de la competencia, o hablan mal de ellos, aunque sean mejores que los suyos, para ganar en la guerra del mercado, olvid�ndose de los perjuicios que tiene el enga�o al cliente, para una organizaci�n sin monopolio.
La verdad, la guarda del secreto profesional y la prudencia de los vendedores tienen que ser revitalizadas en las empresas que buscan mayores niveles de competitividad.

BUENAS MANERAS

Ø Cuando recibas un correo electr�nico, en t�rminos ir�nicos o groseros, revisa su contenido para ver qu� puede tener de verdad y luego elim�nalo.
ØNo respondas ni guardes los correos electr�nicos que, sin raz�n, te molestan. Acost�mbrate a no recibir, ni a dejarte influenciar por tanta basura humana.
ØHay quienes frente al computador se desahogan primariamente y se deshacen de su rabia regal�ndosela a otros. No se la recibas.
ØA ese pordiosero que te pide limosna, y al cual t� cort�smente se la negaste, pero te insulta, tambi�n ign�ralo. No recibas la rabia que tiene contra la humanidad por su culpa o no.
ØLos dineros extras que esperas recibir en �poca de Navidad, no los comprometas en gastos innecesarios. Piensa en tu futuro y en el de los tuyos.
ØPuedes ser feliz sin necesidad de embriagarte.


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Ano IX. No. 490. Diciembre 4 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL VALOR EN LAS VENTAS (7)

La solidaridad en las ventas

El concepto de solidaridad en las ventas, nace de la mutua necesidad que se establece entre las partes de una relaci�n, donde hay alguien que necesita de un producto y otro que tambi�n necesita venderlo.
Si las partes no tuvieran tales necesidades mutuas no se dar�a esa relaci�n entre ellas.
Pero hay vendedores que con un concepto arcaico del negocio, tratan de sacar todo partido a la necesidad del cliente, como suelen hacerlo los prestamistas agiotistas que ante la necesidad del otro ayudan a solucionar el problema, pero con grav�menes o intereses de hasta el 10% o m�s diario.
En la relaci�n cliente-vendedor-empresa, debe imperar no el criterio de negocio, sino el de negociaci�n. Identificamos como negocio el acto por el cual una de las partes saca ventaja o provecho de la otra, mientras que, negociaci�n, es para nosotros el que las dos partes se beneficien en ella.
Cuando se habla tanto de la importancia de la fidelizaci�n del cliente, ella no puede basarse sino en una actitud clara y sentida por �ste, de que lo que ha comprado le es �til y est� revestido de la calidad del servicio de postventa ofrecido. La honestidad del vendedor y de la empresa, tiene que trascender, entonces, el simple acto de la venta para garantizar esa permanente fidelidad.
Y la fidelidad como la confianza, que son de doble v�a, suele ser sumamente f�cil de perderse cuando hay siquiera asomo de enga�os, de mentiras, de promesas incumplidas, de exageraciones de calidad y uso por parte del vendedor para con su cliente y viceversa.
Lo que va a garantizar, entonces, que el acto de la venta-compra s� est� revestido de honestidad, es la comprensi�n y el mantenimiento de esa relaci�n solidaria que se establece, para que tanto comprador como vendedor, se beneficien de ella, por las diversas formas como pueden lograrlo.
La solidaridad no es mentirosa, no deja vac�os a conveniencia, no usa letra menuda, no ofrece lo que no puede cumplir, no utiliza eufemismos o formas veladas para decir las cosas, no abusa de la necesidad del otro, ni contribuye a hundir a la empresa o al cliente a la menor dificultad que se presente.

REFLEXIONES

Ø Qu� cantidad de gente la que hay en el pa�s atizando el odio: Pol�ticos, gobernantes, medios de comunicaci�n, publicistas, telenovelas.
ØQu� silencio tan inmenso guardan los empresarios cuando sus arcas se est�n llenando por la bonanza econ�mica que se viene registrando.
ØQu� indiferencia la de las personas que trabajan y tienen asegurada su mesa y su vivienda, con aquellos que nada poseen.
ØQu� hermoso es ver a las religiones trabajando a favor de los pobres en vez de estar embarcadas en temas de sexo.
ØQu� admirable la actividad de la Iglesia cat�lica en busca de la paz, aunque la paz aparezca tan remisa.


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Ano IX. No. 491. Diciembre 11 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL VALOR EN LAS VENTAS (8)

Colaboraci�n adentro, lucha afuera

Pero la solidaridad no se manifiesta solamente en las situaciones adversas de las personas, de los clientes y de la misma empresa. Trasciende el sentimiento, connatural a la especie, de ayuda a otro cuando la fuerza de los elementos se ensa�a contra ellos. La solidaridad del vendedor debe, pues, revitalizarse en las �reas de su familia, de su equipo de trabajo, de su grupo social, de la humanidad, de su empresa y de sus clientes, en momentos de adversidad o no.
El concepto de solidaridad debe fomentarse en forma integral, y fundamentarse en la convicci�n de la apropiaci�n de este valor, porque de lo contrario, muchos vendedores ser�an �luz de la calle y oscuridad de su casa�.
No es solidario, por ejemplo, el vendedor que vende a un cliente un producto, a sabiendas de que se le convertir� en �hueso�, con tal de que la empresa pueda reducir sus inventarios.
El que por su presi�n hace que el cliente compre un producto m�s caro, cuando el de menor valor podr�a satisfacer la necesidad real del cliente, en iguales t�rminos de calidad y beneficio.
El que por la necesidad de vender, acude a enga�os y mentiras, que los vendedores llaman �piadosas�, para persuadirlo de que compre una mayor cantidad de producto del que realmente necesita, con p�rdidas para el cliente por la posterior baja rotaci�n del inventario.
No es solidario el vendedor que al dividirse su territorio ante un incremento potencial de las ventas, incita a sus antiguos clientes a no comprarle a su compa�ero de trabajo, o le hace mal ambiente, o le calumnia, o le pone trabas.
No es solidario el vendedor que al interior de la empresa mantiene una actitud agresiva y de rivalidad con sus compa�eros de trabajo, cuando deb�a estar en funci�n de colaboraci�n, para que la unidad interna haga que se produzca la actividad necesaria para la real batalla que hay que dar con los dem�s competidores en la selva de las ventas, donde est�n los verdaderos leones, con los cuales s� hay que luchar.

REFLEXIONES

Ø Qu� cantidad de personas y organizaciones, las que viven de la guerra.
ØCentenares de miles de combatientes legales o no legales, devengan su salario de la existencia de la guerra.
ØAlgunos medios de comunicaci�n, escritos, radiales, televisivos, y algunas organizaciones sin �nimo de lucro subsisten por la guerra.
ØLas empresas que proporcionan, alimentaci�n, calzado y vestido para los combatientes, viven de la guerra.
ØOrganizaciones nacionales e internacionales legales o no, que venden armamentos, viven de la guerra.
ØLos productores, comerciali-zadores, transportadores de droga aumentan sus ganancias por la guerra.
ØSe hace dif�cil acabar con la guerra cuando hay t�ntos interesados en ella.


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Ano IX. No. 492. Diciembre 18 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL VALOR EN LAS VENTAS (fin)

Colaboraci�n adentro, lucha afuera

Hay un valor en las ventas al cual suele pon�rsele poca atenci�n y que en los tiempos modernos est� demandando mayor revitalizaci�n por las consecuencias graves que a la comunidad puede acarrearle. Ese valor es el respeto por la vida.
Este valor no puede circunscribirse �nicamente al cumplimiento del mandato de no matar. Va m�s all�. Toca con el respeto profundo a la energ�a universal de la cual todo ser viviente es copart�cipe, con la obligaci�n de desarrollarla y de devolverla al culminar el ciclo transformante.
Este concepto as�, del valor de la vida, obliga a los vendedores a actitudes personales, y organizacionales, de defensa y cuidado tanto del ambiente como de las personas consumidoras de sus productos o servicios.
Hay productos que tienen caracter�sticas agresivas contra ellos, que es preciso conocer a fondo para instruir, hasta la saciedad, al cliente directo e indirecto sobre las consecuencias de su mal manejo. No puede, pues, el vendedor obrar a la ligera en la informaci�n que debe dar en relaci�n al uso del producto y su repercusi�n en los organismos vivos.
Quienes venden veh�culos, repuestos, bater�as, computadores y similares, tienen que instruir a sus clientes, con toda claridad, sobre los riesgos de su operaci�n, para no tener que asumir la responsabilidad moral que le competer�a en caso de perjuicios al natural humano, por insuficiencia en la informaci�n.
Los vendedores de productos farmac�uticos, de alimentos, o prestadores de servicios de salud, tienen que tener muy clara su responsabilidad con la vida de sus clientes para evitar vender medicamentos vencidos, errores en todo el personal lo relacionado con el acto m�dico, o alimentos mal manejados en la cadena de fr�o.
Y, para finalizar este tema, el vendedor, debe revitalizar en s�, con el apoyo de su empresa, la responsabilidad, la solidaridad, el respeto por la verdad, por los bienes ajenos y por la vida, como valores �ticos m�nimos de una profesi�n que en el momento de la venta del producto o servicio, concreta todos los valores corporativos propios de una organizaci�n exitosa, o no, en el mundo de los negocios.

REFLEXIONES

Ø Qu� poca autoridad demuestran los gobernantes con el problema de la p�lvora. Incompetentes.
ØC�mo son de desobedientes los ciudadanos a las normas de las autoridades con respecto al uso de la p�lvora. Salvajismo precavernario.
ØC�mo hay de padres y madres tan est�pidos, brutos o ignorantes, que a�n permiten a sus hijos jugar con p�lvora.
ØLos mensajes de las personas que dejan quemar con p�lvora a sus ni�os, suenan a tontos arrepentimientos tard�os frente a su grave culpa.
�Y qu� decir del padre de familia que en Navidad se embriaga y se gasta en atenci�n a los amigotes lo que en derecho debe a su familia? Irresponsable.
ØSi sabes que el abuso del alcohol te convierte en una bestia, no intentes siquiera beberlo. Est�mate un poco.


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