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Ano IX. No. 419. Julio 4 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

SERVIR ES MAS HUMANO QUE AMAR (3)

El mandato de servir

La vivencia en todos los grupos voluntarios de utilidad com�n, o c�vicos, es el cumplimiento del "ideal de servicio".
Servir es el resultado final esperado de toda acci�n c�vica y de toda actividad enmarcada en los rangos de la prestaci�n del servicio por el cual no se espera retribuci�n.
Si las dos afirmaciones anteriores son aceptadas como ciertas, ser� necesario admitir que el servicio a los dem�s es un mandato para quien vive este tipo de compromiso en organizaciones de esta naturaleza.
Este mandamiento est� precedido por una voluntad, manifiesta y expresada, de continuidad en la b�squeda de perfecci�n en el ideal de servicio que, de antemano, profesa quien ingresa a ellas, precisamente por su vocaci�n de servir.
Vocaci�n, primero, mandamiento, luego, esta din�mica perfecciona la decisi�n del hombre o de la mujer en el compromiso con los dem�s.
En otros t�rminos, quien persevera en actividad c�vica tiene que hallar en ella la v�a para el cumplimiento, cada vez m�s desarrollado, de su af�n de servicio y encontrar que ampl�a el marco del deber contra�do con el servicio mismo.
El acto voluntario del servir, se convierte, entonces, para quienes deciden pertenecer a organizaciones de servicio com�n y continuar en ellas, en un mandato claro.
Y todo mandato es f�cilmente aceptado cuando siento, dentro de m�, que, ese mandato, contribuye a apoyar mis ansias de incrementar la acci�n con la cual me he obligado voluntariamente.

EL QUIJOTE ENSE�A

Ø Al enemigo que huye, hacerle puente de plata.
ØBuen coraz�n quebranta mala ventura.
ØD�divas quebrantan pe�as.
ØEl que luego da, da dos veces.
ØM�s vale un toma que dos te dar�.
ØM�s vale verg�enza en cara que mancilla en coraz�n.
ØQuien canta sus males espanta.
ØQuien te cubre te descubre.
ØQuitada la causa se quita el pecado.
ØTirar piedras al tejado del vecino teniendo el suyo de vidrio.
ØUn mal llama a otro.
(Fuente:http://es.geocities.com/ quijote_1950/quijoteuno.htm#inicio1)


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Ano IX. No. 420. Julio 11 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

SERVIR ES MAS HUMANO QUE AMAR (4)

El servicio en organizaciones filantr�picas

Toda organizaci�n filantr�pica suelen tener objetivos claros, contribuyentes al logro de su ideal de servicio.
Al respecto, escribimos en otra ocasi�n: "Todo ideal es un modelo con caracter�sticas ut�picas. Los ideales son siempre puntos elevados de referencia que orientan la b�squeda de una meta razonablemente alcanzable. Notemos la palabra razonablemente. Lo hermoso, lo sublime de la utop�a radica en no ser por entero alcanzable. Demos a la utop�a, despreciada por el pragmatismo, nuestro sincero homenaje. Quiz�s el ideal no sea totalmente alcanzable, pero en el esfuerzo por llegar a �l, el hombre crece, se desarrolla, adquiere dimensi�n plena".
El ideal de servicio, resulta inagotable, porque ni se alcanza con un solo servicio, ni con la suma de cientos de miles de servicios.
El objetivo, como base del ideal, es el faro luminoso que desde el puerto bueno, nos indica la ruta a seguir para llevar nuestra nave a buen arribo.
El objetivo es, entonces, la gu�a de toda actividad grupal humana y por ello es preciso recurrir siempre a su consulta, para revisar, a su luz, la direcci�n de la acci�n a fin de no desviarse.
El objetivo solo se alcanza mediante una actitud permanente que incita a un vivir en funci�n del servicio. Esta disposici�n para el servicio conlleva una actitud de b�squeda tambi�n permanente, lo que lo hace inagotable.
Sin embargo a veces se observan desviaciones:
Se desv�a del objetivo de servicio, el asociado que permanece en su club por los beneficios personales que le significan la asociaci�n con hombres o mujeres con v�nculos importantes.
Se desv�a del objetivo de servicio, el asociado que personaliza una obra social cuando podr�a tener la importancia del trabajo de muchos.
Se desv�a del objetivo de servicio, el asociado que usa la insignia de su organizaci�n para que le abra puertas y se le reciba y no para recibir y darse.
Se desv�a del objetivo de servicio, la organizaci�n que no a�na esfuerzos para actos de servicio m�s trascendentales y permanece en obras sociales repetitivas, duplicantes, no creciendo por incapacidad de atraer la solidaridad de otras organizaciones.
Y se desv�an porque �el ideal de servicio entra�a un elemento trascendental: Darse. No servir para servirse".

BUENAS MANERAS

Ø Al conducir un veh�culo, ten en cuenta que los actos imprudentes de los otros, pueden ser equivocaciones. Igual que las tuyas.
ØUna empresa excesivamente tolerante con los errores de sus trabajadores, queda en desventaja competitiva.
ØHay momentos en que es necesario decir no, con la tranquilidad de un administrador humano.
ØEn una diferencia entre un trabajador y un administrador, no siempre el administrador tiene la raz�n.
ØAquel trabajador que ha tenido la entereza de manifestar su desacuerdo con tu decisi�n administrativa, debe ser escuchado en sus razones. Pueden ser fundamentales.


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Ano IX. No. 421. Julio 18 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

SERVIR ES MAS HUMANO QUE AMAR (5)

Servir es m�s grandioso que amar

Si admitimos, pues, que el servicio es un acto humano; si admitimos que el servicio es un imperativo voluntariamente aceptado en las organizaciones filantr�picas; si admitimos que el servir nace de la raz�n y no del sentimiento; si admitimos que servir es la alternativa vocacional que hemos elegido, habr� que admitir tambi�n que el servir es m�s humano que amar, porque el amor es un sentimiento, limitado por el conocimiento, posesivo, que parece agotar su esencia en el objeto amado, que exige reciprocidad, que como pasi�n puede engendrar o transformarse en otras pasiones y que no es exclusivo de la naturaleza humana.
En la actitud mental para el servicio en organizaciones que buscan sus ideales de �dar de s�, antes que pensar en s�, la amistad es un medio afectivo para desde all� servir a quien no se conoce, a quien no se ama; para darse sin l�mite de raza, sexo o ideolog�a, sin esperar reciprocidad, ni gratitud, ni ganancias, sin poseer a quien se sirve, ni causarle dependencia ni sobreprotegerlo, y a�n sin conocerlo.
Servir para ayudar a que otro ser humano o grupo o instituci�n, encuentre el apoyo necesario para que crezca por s� mismo y se desarrolle, con gran respeto a su propia dignidad humana y a su propia libertad, es m�s hermoso que amar.
Servir es m�s grandioso que amar.

BUENAS MANERAS

Ø �Ya has averiguado con los vecinos de tu apartamento, o con los de al lado de tu casa, si no tienen quejas de ti por los ruidos que haces en ella?
�Por qu� no cuidas con el mismo esmero con que cuidas tu casa o apartamento, las zonas comunes de tu conjunto residencial?
�Cuando entras a la f�brica o a la oficina y ves basura en el piso, por qu� no te agachas y la recoges? �A caso no te gusta que quien te visita la encuentre limpia?
ØEsas carteleras viejas, feas, mal presentadas, desactualizadas, hablan muy mal de las comunicaciones y de los comunicadores de tu empresa.
ØGerente de grandes supermercados: Si quieres utilizar el sentimiento nacional o regional para incrementar tus ventas, revisa primero tu actitud hacia los productores nacionales. Tienes que ser consecuente.


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Ano IX. No. 422. Julio 25 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

SERVIR ES MAS HUMANO QUE AMAR (fin)

Conclusi�n

Los procesos metodol�gicos y pedag�gicos de las organizaciones filantr�picas terminan por seleccionar y concentrar a hombres y mujeres comprometidos, racionalmente, con la humanidad. (Una humanidad que requiere de un liderazgo potente y sostenido, de amplia proyecci�n regional, nacional e internacional que permita preparar los caminos de esa misma humanidad cada vez m�s renovada y transformante).
Es preciso, entonces, que cada uno de los miembros de esas organizaciones reafirme ese ideal de servicio como meta transparente de sus vidas, de tal manera que al facilitar el crecimiento, la amplia visi�n y la proyecci�n de sus acciones, ese ideal de servicio no se consuma ni se agote en la actividad puntal de su organizaci�n, sino que desde all�, con las dimensiones que el grupo sea capaz de alcanzar, con una mente abierta y generosa, pueda trascender m�s all� de los l�mites de la regi�n, del pa�s mismo, para hacer sentir que se proyecta, con su concepci�n de servicio, a una patria universal serena.
Y esto es mucho m�s grandioso que amar.
Sin embargo, cuando se sirve con amor, entonces, el servicio y el amor se potencializan de tal manera, que servir y amar se convierten en una sola raz�n vital de consecuencias humanas impredecibles, al confluir en el acto humano la fuerza de la acci�n reflexiva, voluntaria y libre con la pasi�n por lo que se hace, nacida del amor.
Y, entonces, el amor en el servicio, ya no solo es lo m�s humano sino lo m�s sublime que puede realizar un hombre o una mujer.
Por eso las organizaciones y personas dedicadas al servicio con amor, son como ruedas dentadas capaces de mover el mundo.

BUENAS MANERAS

Ø Cuando trabajas a medio ritmo en tu empresa, porque crees que no te pagan lo que mereces, est�s cerrando el camino de tus �xitos.
�Por qu� s�lo te importan los reconocimientos que te hacen en dinero? �Por qu� no te sientes orgulloso cuando alguien te sonr�e porque prestaste un buen servicio?
ØEl excesivo inter�s por el dinero, necesario y fundamental en este medio capitalista en que nos movemos, hace perder la sensibilidad por el ideal del servicio profesional.
Ø M�dico: A veces crees que tu trabajo cient�fico y humano no es reconocido. Basta con mirar la fila de pacientes que reclama tus servicios.


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Ano IX. No. 423. Agosto 1 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

TANTO QUE AGRADECER .

Aunque a veces parecieran molestias

La luz de la ma�ana que se cuela por los rotos de la celos�a de tu ventanal, porque te dice que tienes un d�a m�s de vida.
La ensordecedora sirena de la ambulancia que te despierta a media noche en su af�n de llevar a un enfermo, porque te grita que todav�a est�s sano.
La llamada en la noche que te hace tu hijo necesitado de ayuda, porque te hace sentir que todav�a eres �til.
La solicitud de apoyo exagerada que te entrega la persona que trabaja contigo, porque hay quien conf�a en que puedes ayudarle
El problema tan grande que tienes en tu trabajo, porque te da la oportunidad de tomar grandes decisiones.
La ofuscaci�n de tu secretaria que te hace enrojecer, por los papeles que perdiste antes de la junta, porque en su angustia lees que a�n hay quien se preocupe por t� y por tus cosas.
La imprudencia de tu amigo que te visita sin avisar, porque compruebas que todav�a tienes amigos.
La llamada de atenci�n de tu jefe por el error que cometiste, porque tienes un lugar de trabajo en una empresa, donde te dan oportunidad de mejorar.
Las notas bajas que sac� tu hijo en el colegio, porque puedes acercarte un poco m�s �l, con la paciencia y sabidur�a del padre que protege y apoya.
El rasp�n que se peg� tu ni�o en sus rodillas al caerse cuando jugaba contigo, por el momento de desborde de ternura que te hizo sentir en su dolor.
El pobre hombre de la calle que te pide una limosna, porque te permite ver en �l las grandes oportunidades que te ha brindado, a t�, la vida.
El inv�lido que se cruza azarosamente en el sem�foro cuando conduces tu carro plateado, porque te recuerda el esmero que el Creador ha tenido contigo al protegerte.
La sugerencia que te hizo el trabajador para que cambiaras una orden equivocada que hab�as dado, porque te confirma que hay mucha gente en la que puedes continuar confiando.
Tantas cosas que te suceden a diario y que tanto te molestan, pero que al recapacitar sobre ellas, te dicen que tienes tambi�n tanto, pero tanto que agradecer.

SANDIEGO

Ø El primer centro comercial del pa�s, recibi� la orden del Congreso de Colombia en el grado de Comendador.
Esta noticia nos llen� de alegr�a porque SANDIEGO es una empresa amiga que nos ha apoyado desde hace varios a�os en este quehacer de trabajar por la administraci�n centrada en valores, a trav�s de la �tica civil empresarial.
Ha sido siempre un apoyo generoso, transparente, sin condiciones.
Para Jaime Arango, el grupo de trabajo empresarial y los comerciantes que la constituyen, nuestras congratulaciones porque el Congreso de la Rep�blica ha presentado su empresa ante la naci�n y ante el mundo como �uno de los patrimonios m�s queridos de este pa�s�, por sus ideas abanderadas, por la apertura de las fronteras comerciales y por sus propuestas de desarrollo.
ØNos enorgullecemos de su amistad.


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Ano IX. No. 424. Agosto 8 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

A ESOS QUE TE LLAMAN �AMIGO� .

A esos�cr�balos

A esos que te llaman �amigo�, con tanta facilidad, has de pasarlos por una criba o tamiz para medirles el calibre de su amistad.
Hay �amigos� de grueso calibre, de medio calibre, de bajo calibre y de ning�n calibre.
Los verdaderos amigos son los de grueso calibre. Los de medio, bajo o ning�n calibre, son compa�eros, o conocidos, o individuos que apenas distingues. Sin embargo, t� les llamas o admites que te llamen �amigo�.
�Amigo� te dice el desconocido vendedor de loter�a que quiere que le compres un billete.
�Amigo� te dice con facilidad el estafador que se acerca a ti para ganarse tu confianza.
�Amigo� te dice el banquero o en el banco, cuando saben que el monto de tu patrimonio es atractivo para ellos. Y te llegan cartas con �apreciado amigo�.
�Amigo� te dice el supervisor que quiere que aumentes el rendimiento, cuando ni siquiera te saluda cuando entras a trabajar.
�Amigo� te dice el celador que no ha hecho el esfuerzo de reconocerte por tu nombre.
�Amigo� te dice en forma zalamera el trabajador cuando necesita un servicio tuyo como jefe, y luego despotrica de ti con sus camaradas.
�Amigo� te dice el gam�n que te pide una limosna.
�Amigo� te llama aqu�l que pasa su brazo por encima de tu hombro s�lo cuando �l te necesita.
�Amigo� te llama el pol�tico que solo en per�odos electorales se acuerda de ti.
�Amigo� te llama la prostituta cuando pasas por la calle y te ofrece sus servicios.
�Amigo� te dicen en la funeraria, sin conocerte, cuando averiguas el cofre para enterrar a un ser querido.
�Amigo� te dice alguien que alguna vez te salud�, porque quiere ufanarse de tu amistad ante sus �amigos�.
En las entrevistas para el puesto que requiere una amplia red de relaciones, te preguntan cu�ntos �amigos� tienes a los cuales puedas venderles los productos.
Y muchas veces crees que tienes muchos amigos. S�lo espera a que no tengas poder o no seas de utilidad para aquellos que por ello te adulan y ver�s cuantos �amigos� te quedan.

BUENAS MANERAS

Ø Hay una fuerza en ti capaz de llevarte a construir tus sue�os: Voluntad.
ØNo importa el dolor de no haber sido, quiz�s es m�s duro el dolor de no llegar a ser.
ØAunque sean muchos tus defectos no dejes de bien obrar y de bien decir, a otras personas ayudar�n tus obras y tus palabras. No decaigas.
ØAunque tengas muchos defectos, no dejes de bien obrar y de bien decir, eso te ayudar� a reducirlos.
ØSi por nuestros defectos dej�ramos de predicar el bien obrar, entonces, �qui�n podr�a predicarlo?
ØA veces el agua de la vida viene por ca�os inadecuados, pero es agua de vida.


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Ano IX. No. 425. Agosto 15 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

A ESOS QUE SON TUS VERDADEROS AMIGOS .

A esos��malos

A �se que recurres en busca de consejo cuando la angustia, los problemas, las ofuscaciones no te dejan ver el horizonte, y te acoge con paciencia, con amabilidad y te hace sentir que te acompa�a. A �se, tr�talo con respeto.
A �se que siempre est� ah� para ayudarte en los momentos en que tu situaci�n econ�mica se derrumba, y est� presto a tolerar tus plazos vencidos. A �se, adm�ralo.
A �se que en los momentos de tu duelo, llega primero con su voz comprensiva de tu pena, mucho antes que las flores de los dem�s. A �se, corre presto tambi�n a acompa�arle en su dolor.
A �se que se alegra con tus triunfos, que reconoce tus m�ritos con la sincera manifestaci�n de su admiraci�n y de su dicha por el reconocimiento que has recibido. A �se, estr�chalo con el vigor de un abrazo sincero.
A �se que cuando todos te ensalzan, �l con callada sencillez y gran afecto te muestra el error que cometiste o te recuerda, que la vanidad y la soberbia en el aplauso, te resta kil�metros de virtud en tu carrera. A �se, agrad�cele de coraz�n su lecci�n de humildad.
A �se a quien ayer ofendiste, pero que sin recriminarte, hoy te tiende su mano y te saluda con el mismo cari�o y la misma sonrisa, como queri�ndote decir: nada ha pasado. A �se, resp�ndele con la misma calidez de su mirada.
A �se que en el juego de naipes, ocult� el as con que �l podr�a ganarte, para no hacerte sentir que siempre eras el perdedor en todas las jugadas. A �se, apr�ndele, que triunfar es hacer que el amigo tambi�n triunfe.
A �se que alcanz� una posici�n empresarial de gran altura y te sigue teniendo en cuenta para o�r tu consejo, para compartir tu afici�n en sus ratos de ocio, para visitarte cuando te halles enfermo y para subirte la moral cuando te deprimes. A �se, �malo.
Porque al amigo verdadero, �se que siempre est� ah�, se le respeta, se le admira, se le acompa�a, se le abraza, se le agradece, se le perdona, se le aplauden sus triunfos y se le ama.

BUENAS MANERAS

Ø S� buen servidor p�blico y honrado.
ØMaestro: Lucha, pero lucha con dignidad, decoro y honor, para que tu lucha sea realmente una ense�anza.
ØEmpieza todas las reuniones puntualmente y ver�s lo que ocurre.
ØPublicista: Es falso eso de que �lo importante es que hablen, aunque hablen mal�.
ØSecretaria: Se amable, pero no servil. S� culta en el trato con los dem�s, pero no zalamera. Se comprensiva, pero no alcahuete. Se eficiente, eficaz, pero no sierva.


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Ano IX. No. 426. Agosto 22 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

�SE�OR, CUANDO TU QUIERAS� .

P�gina de la vida

Aquel viejo maestro, casi como en la novela de Garc�a M�rquez, abri� la ventana de su alma y se sent� a ver pasar, en la serena bah�a de su vida, el desfile esplendoroso de las naves que rodearon su hacer.
Ve�a desfilar la nave reluciente de su hogar y las de los hogares de sus hijos, todos en el esfuerzo de seguir adelante, con velas desplegadas, orientados a sus propios objetivos y atentos a los cambios de la rosa de los vientos. Y el anciano maestro sonre�a.
A continuaci�n, aparec�a la nave de su propia familia, en la que padres y algunos hermanos ya no remaban. Recordaba la dulzura de la edad temprana, los duros sacrificios, los adioses, las lejan�as. Y el anciano maestro, entre sollozos, derramaba sus l�grimas.
Y luego, a los lejos, divisaba la embarcaci�n de las empresas, donde, desde los dieciocho a�os, empez� a trabajar. Sus compa�eros, sus amigos, sus superiores, sus colaboradores, los que le hicieron tanto bien. Muchos lugares vac�os, de viajeros que en otros puertos definitivos o temporales se bajaron. Y ve�a las huellas que hab�a dejado en todas con entrega, con ilusi�n, con fe. Y aquel viejo maestro, sonre�a.
Y como agitando el pi�lago, ve�a deslizarse furtiva una barcaza negra, por ya muy pocos piratas conducida, con la bandera de la envidia izada, de aquellos que a sabiendas, de mala fe, con intenci�n de herirle, le quitaron su honra, su puesto y sus amigos. Y aquel viejo maestro� sonre�a, pues sin ellos la lucha no hubiera sido tan creativa, tan retadora. Tanto.
Y, de pronto, alcanz� a ver la nave ligera de su propia vida, en actitud de espera, con velas recogidas y mecida en el muelle por apacibles vientos de la tarde. Y aquel viejo maestro, con un poco de angustia por los suyos, musit� con el poeta: �Se�or, cuando tu quieras, el barco est� ya listo y s�lo espera tu orden para poder zarpar�.
Cerr� la ventana de su alma y volvi� a murmurar: �Se�or, cuando tu quieras�.

BUENAS MANERAS

Ø Jubilado: Tienes derecho a tu descanso, pero no a desperdiciar los dones que has recibido.
ØJubilado: Es un pecado contra la humanidad, el que dejes a un lado tus conocimientos y experiencias cuando pueden servir a aquellos que comienzan.
ØJubilado: Mientras permaneces en un parque, esperando que pase el tiempo, has de tu vida algo �til para tu comunidad.
ØJubilado: Emprende una obra social y tu vida se llenar� de encanto.
ØJubilado: Duplica los a�os de vida y el vigor que a�n tienes, haciendo que tu vida se convierta en servicio para los dem�s.
ØJubilado: �C�mo puedes esperar que las nuevas generaciones te respeten, si tu mismo te sientes y te haces inferior a tu pasado?


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Ano IX. No. 427. Agosto 29 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

CREER EN LOS NUESTROS .

El mejor equipo de trabajo del mundo

Es de ocurrencia com�n que uno vea mejor el predio del vecino.
Al interior de las organizaciones sucede, igualmente, que quien administra vea las debilidades de su gente y las cualidades de los que est�n en otras organizaciones de su entorno.
La convivencia con las personas hace que se conozcan a fondo todos los elementos constitutivos de su personalidad: f�sicos, sicol�gicos y sociales, positivos o no.
Los defectos, peque�os o grandes, por los roces que suelen causar, se hacen m�s manifiestos que las virtudes mismas.
En cambio, la menor convivencia que suele tenerse con los dem�s �del predio del vecino� no permite sino ver destellos de su personalidad que suelen impactar y deslumbrar hasta hacer creer al administrador de este lado del cerco, que le �toc� el grupo de menos val�a para los prop�sitos de su organizaci�n.
El administrador suele tener el grupo que su liderazgo merece. Porque es �l, quien, en la parte que en su administraci�n corresponde a los procesos de desarrollo humano, moldea su gente, amalgama sus conocimientos y aglutina sus voluntades.
Es, pues, �l y s�lo �l, el responsable de las caracter�sticas relevantes del grupo que orienta.
Por ello, cuando escuchamos a un administrador quejarse de su grupo, hablar mal de �l, demostrar su falta de creencia en los suyos, necesariamente tenemos que concluir que algo ha fallado en su proceso de liderazgo administrativo, porque ha tenido en sus manos todas las herramientas propias para aquilatar las virtudes de los suyos y ayudar a convertir en fortalezas, o a minimizar, sus debilidades.
Creer en los nuestros es el resultado, entonces, de una acci�n administrativa human�stica de formaci�n integral y disciplina formativa, orientadas al desarrollo de personalidades excelentes, pero comprendidas en su capacidad de errar y de equivocarse.
Cuando as� obre el administrador, ver� que estar� orientando el mejor equipo de trabajo del mundo.
El administrador es un forjador de hombres.

BUENAS MANERAS

Ø Si cometes un error no trates de esconderlo. El error escondido en cualquier momento se destapa.
ØSi cometes un error haz todo lo que est� a tu alcance por solucionarlo lo m�s pronto posible. Cuando sea observado se ver� remediado.
ØSi cometes frecuentes errores, revisa qu� est� incidiendo en ello: Inteligencia, voluntad, memoria, compromiso, responsabilidad.
ØLa frecuencia de errores te hace menos competitivo en tu trabajo.
ØErrar es humano, pero caer continuamente en errores es un indicador de falta de madurez en tu formaci�n.
�Por qu� tienes tanto miedo de enfrentar tus errores y sus consecuencias? T� sabes que cuando cometes un error con plena advertencia, de antemano sabes cuales ser�n sus consecuencias.


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Ano IX. No. 428. Septiembre 5 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL ALMA DE LA EMPRESA .

�Es su empresa un basurero?

Las empresas no tienen alma, suele decirse generalmente cuando se toman decisiones que lesionan los leg�timos intereses del Talento Humano que trabaja en ellas.
Pero las empresas s� tienen alma.
Toda empresa es una personalidad social identificable, individualizada y por lo tanto diferente a todas las dem�s.
Esa personalidad social es el resultado de su proceso cultural como bagaje de todos los elementos constructores de ella. A su interior deber�an estar, claramente identificables, las creencias, las teor�as, los usos y las costumbres relacionadas con la forma de orientar a los aportantes de Talento Humano, con su contribuci�n al desarrollo humano, con su responsabilidad social y con la valoraci�n de su capital humano.
Ah� est� el elemento constitutivo del alma empresarial: Conciencia del valor humano.
El problema con algunas empresas, de las que se dice que no tienen alma, es que esas creencias o no est�n instaladas en el n�cleo central de su bagaje cultural o simplemente lo est�n por conveniencia, y cuando no existe esa convicci�n, frente a cualquier hecho adverso, es muy f�cil sobrepasar los principios, violar las creencias, acomodarse y sacrificar.
Una empresa tiene que desarrollar su sensibilidad social en relaci�n con las necesidades y expectativas reales de su gente, sin sensibler�a, pero s� basada en el reconocimiento de la dignidad y del derecho humano de sus trabajadores, inmersos, as�, en un ambiente que los forja responsables de sus actos, comprometidos con su quehacer y respetuosos de s� mismos y por consiguiente de los dem�s.
El alma de la empresa, que es un alma colectiva, se palpa, se siente en la convivencia empresarial, en la solidaridad mutua, en el afecto cabal en las relaciones, en el respeto por las diferencias, en la ayuda al crecimiento personal, en la oportuna y afable correcci�n de los errores mutuos, en el orgullo de participar en la construcci�n colectiva de los resultados empresariales.
En cambio, las empresas �sin alma�, son como los basureros espaciales, donde se concentran por inercia los desechos humanos de la hipocres�a, la deslealtad, la trampa, la turbiedad, el desgano, tanto de administradores como de administrados.

BUENAS MANERAS

Ø Cuando te accidentas en el trabajo, con seguridad que tienes la mayor culpa en ello.
ØSi no cumples con las normas de seguridad que te han indicado, tuya es la culpa si algo te sucede.
ØSi no utilizas tus protectores, por pereza, no es de otro la culpa si no tuya.
ØSi haces un trabajo que tiene riesgos y no est�s con los cinco sentidos puestos en �l, la culpa es tuya si te lesionas.
�O eres de los que creen que las medidas de seguridad son un deber y no un derecho?


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Ano IX. No. 429. Septiembre 12 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

�ACCIONES HUMANITARIAS? .

�A qui�n tratan de enga�ar?

Es muy recurrente, en todo el mundo, que a las cosas no se les llame por su nombre.
Al secuestro se le llama retenci�n. Al asesinato, ajusticiamiento. A la impunidad, tolerancia. Al contrabando, inteligencia y riesgo. A la estafa, habilidad para los negocios. Al aprovechamiento del otro, vivacidad. Al enriquecimiento a expensas del erario p�blico, sagacidad pol�tica. A la mentira, la calumnia, la deshonra ajena, oposici�n o periodismo brillante. A la inmoralidad, modernidad. A la irresponsabilidad, incapacidad. A la convivencia con el terrorismo, pluralidad. La lista podr�a prolongarse.
Pasar� mucho tiempo para que seamos capaces de llamar esas actitudes por su verdadero nombre, con comprensi�n, pero sin alcahuete tolerancia.
Pero el colmo de los colmos, s� es llamar �acci�n humanitaria�, el hecho de que un grupo de asesinos y secuestradores devuelvan, tres a�os despu�s, el cad�ver de un hombre pr�ximo a cumplir 80 a�os, secuestrado en el 2002 y fallecido seis meses despu�s del secuestro.
�Qu� capacidad de humanismo demostraron mientras lo tuvieron secuestrado a�n despu�s de muerto, con ese anciano, con su familia, con los hombres y mujeres buenos que sienten en lo profundo de su coraz�n esas vilezas que se cometen contra sus cong�neres a nombre de reivindicaciones pol�ticas y sociales?
Hay campo en el coraz�n del g�nero humano para el perd�n, pero no lo hay para aceptar el enga�o, la farsa, la mentira, la sorna o la iron�a.
Porque eso que llaman �acciones humanitarias� como la descrita, o como lanzar comunicados lamentando la equivocaci�n, o llamando �efectos colaterales� la muerte de ni�os, ancianos, mujeres embarazadas, o mujeres y hombres de cualquier condici�n cuando se ataca a un pueblo, o dejarlos lisiados de por vida por minas antipersonas, eso no puede jam�s aceptarse como �acciones humanitarias�, por m�s arrepentidos que est�n o por m�s modernos y pluralistas que seamos.

BUENAS MANERAS

Ø Ayer en Carrefour, al entregarte la mercanc�a para el registro, me recibiste con una sonrisa esplendorosa, aunque observ� que te faltaba tu mano derecha. Sent� estrujada mi alma de admiraci�n y agradecimiento porque viv� la responsabilidad social de una empresa, hecha realidad.
ØAyer en el metro te vi arrojar al suelo la envoltura del confite. �C�mo ser�s en tu casa?
ØQu� manera tan despectiva, como trataste al mendigo. �Para qu� estudiaste trabajo social?
ØMe doli� la forma como trataste al ni�o que rompi� con el bal�n el vidrio de tu ventana. Y eres Pastor.
ØTu actitud de levantarte iracundo de la mesa directiva de la instituci�n ben�fica en la que tanto has trabajado, desdice de la humildad y la comprensi�n que debe revestir toda acci�n filantr�pica.


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Ano IX. No. 430. Septiembre 19 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

LA CONFIDENCIALIDAD .

Obligaci�n moral contra�da

Las personas que en sus puestos de trabajo tienen que utilizar t�cnicas para consulta a la opini�n de los trabajadores de una empresa a trav�s de encuestas, de observaci�n, de entrevistas, tienen que ser exageradamente prudentes con la garant�a de la confidencialidad ofrecida a quienes participan en esas consultas.
Con frecuencia observamos mucha ligereza, respecto a la guarda del secreto profesional debido, en investigadores que tocan las fuentes primarias para obtener muestras que permitir�n generalizar ya sea sobre el clima organizacional, los controles internos, las auditor�as, consultor�as o consejer�as, y a�n la misma investigaci�n de mercado.
Estas ligerezas observadas, van desde el comentario imprudente, la insuficiente custodia de los papeles de trabajo, hasta la manipulaci�n de los documentos para que lo que se ha presentado como an�nimo, tenga las claves necesarias para saber qui�nes dieron tales respuestas.
Dos son las razones b�sicas para exigir el respeto debido a la palabra empe�ada de confidencialidad: La primera, por la obligaci�n moral contra�da, expl�cita o t�cita, que es absolutamente obligante y que s�lo por razones de bien com�n o de graves consecuencias a las partes, de pronto podr�an liberar de tal deber.
La segunda, por la desconfianza que genera la falta de confidencialidad en los participantes de las consultas, lo que lleva a que se cierren todas las posibilidades de �xito a futuras intervenciones de los mismos o diferentes investigadores.
Cuando la gente no puede eludir las agresiones previstas por la falta de confidencialidad, aprende a defenderse con respuestas sagaces, o contrarias a la verdad o insuficientes en sus contenidos o que evitan compromiso, por lo cual los resultados quedan sesgados.
En los investigadores, en los consultores, en los auditores, en los consejeros, la confidencialidad es un imperativo �tico de trascendencia para las personas, para la organizaci�n y para los mismos investigadores y hace parte principal del ambiente de intervenci�n necesario para la consulta investigativa.

BUENAS MANERAS

Ø Ayer en el supermercado, al ir a pagarte la mercanc�a comprada, conversabas extensa y alegremente con tus amigas, sin importarte toda la gente de la fila. �C�mo puedes hacerle esto, a la imagen de una empresa que aqu� aprendi� que pod�a contar contigo?
ØAyer en el supermercado, v� que exhib�as un producto de una reconocida marca mundial, con sus partes averiadas. �C�mo puedes ser tan desinteresado en la buena presentaci�n de tus productos, si tu empresa est� haciendo todo el esfuerzo por conquistar mercado?
ØAyer en el supermercado, en la promoci�n, las frutas estaban averiadas, algunas de ellas podridas y eran m�nimas las existencias. Empresario, pierdes tiempo y dinero con tus promociones por exhibir frutas podridas.


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Ano IX. No. 431. Septiembre 26 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

LOS COLEGAS .

Can�bales en competencia

Se observa, con mucha frecuencia, la facilidad con que, los miembros de una profesi�n, hablan mal de quienes comparten su misma formaci�n t�cnica, cient�fica, human�stica.
Los c�digos de �tica profesionales suelen reservar un cap�tulo especial para tratar sobre la forma como deben llevarse a cabo las relaciones entre ellos.
Pero en la rapi�a por los clientes, en su af�n desorbitado por conquistar mercado o enriquecerse, ni la medicina, ni la clerec�a, ni la abogac�a, ni el periodismo, ni la contadur�a, ni la ingenier�a, ni las ciencias sociales, humanas o tecnol�gicas, escapan al mal decir, al mal hablar, al difamar de unos contra otros.
A veces directamente, o la mayor�a de las veces de soslayo, se critica una decisi�n, sin consideraci�n a las circunstancias de tiempo, modo o lugar en que fue tomada por el otro.
Otras veces, se juega sucio en las licitaciones para las contrataciones, sin la m�s m�nima lealtad y respeto gremial.
En oportunidades, se duda de las habilidades de quienes reciben reconocimientos, ascensos o est�mulos, y se dejan caer frases que insin�an gesti�n de compra de reconocimientos o sobornos o claudicaciones de principios para el �xito obtenido por los dem�s.
Hay quienes, al reemplazar a un colega en su cargo, despotrican de su sistema de organizaci�n, de su estilo, de su forma de atender los asuntos propios de su profesi�n, para construir su propio pedestal sobre tan maquiav�lica conducta sin el m�s m�nimo respeto a la individual aplicaci�n del conocimiento y de la acci�n.
Abunda de tal manera el canibalismo entre las profesiones, que sus mismas asociaciones se perciben d�biles por la envidia, por la intolerancia, por la gula de poder, por la frecuencia del chisme, por la desvaloraci�n de los m�ritos de los dem�s, por la rebati�a de clientes o contratos y por la falta de convivencia intergremial.
Hay sabidur�a en los c�digos de �tica de las profesiones cuando insisten en la lealtad debida a los colegas, y en las v�as rectas por las cuales la actitud no �tica de un miembro de la profesi�n debe ser denunciada y corregida.
El gran desastre en la defensa de la dignidad de la profesi�n, a lo que todos est�n llamados, es producido por el canibalismo inmundo entre los mismos que la ejercen.

BUENAS MANERAS

Ø No importa que te hayas equivocado. Rectifica. No permanezcas en el error.
ØPublicista: Recuerda que para tu creatividad hay un l�mite: el respeto por las creencias, los valores y la cultura de los pueblos a los que diriges tus mensajes.
ØObra siempre de buena fe, porque aunque te equivoques no tendr�s los remordimientos de una mala intenci�n.
ØEl �xito que obtienes por caminos equivocados, se volver� contra ti.
ØS�lo con el ejemplo, las nuevas generaciones entender�n que los valores que se recibieron en la familia, s� merecen cultivarse.
ØEn un pa�s donde la corrupci�n es pan de cada d�a, todos terminan por contaminarse.
ØNo basta con ser honrado, tambi�n es necesario demostrarlo.
ØCuando intuyas que una charla tuya hiere a un compa�ero, corre pronto a disculparte. Tu soberbia actitud de no reconocer que le ofendiste, perjudicar� a tu grupo.


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Ano IX. No. 432. Octubre 3 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL VALOR TRASERO .

P�gina de la vida

A aquel viejo maestro le impresion�, enormemente, la actitud de esa bella mujer, ante la televisi�n espa�ola.
Era de rostro agraciado, de senos esbeltos, de cintura media, de gl�teos normales; de pies, su pose insinuaba unas piernas bien femeninas, pero ella lloraba con angustia cuando la c�mara mostraba sus perfiles.
Estaba casada con un hombre que la adoraba, por sus virtudes, por su belleza, pero que no comprend�a el porqu� de esa ansiedad de su esposa con su cuerpo, si �l la amaba as� como era. Sin embargo ella lloraba con angustia cuando la c�mara mostraba sus perfiles.
Ten�a hijos, a los que amaba, que la amaban, adorables, con la hermosura de la edad temprana. No obstante, ella lloraba con angustia cuando la c�mara mostraba sus perfiles.
No estaba en un concurso de belleza, ni era modelo, ni candidata para maja alguna, ni alta ejecutiva de empresa, ni funcionaria p�blica, expuestas diariamente al examen visual de todo el mundo, pero ella lloraba con angustia cuando la c�mara mostraba sus perfiles.
Su esposo la abrazaba como para que sintiera que sus brazos le estaban dando seguridad de que la amaba; le recordaba el cari�o de sus hijos; le insist�a en que la quer�a tal como era, que estaba dispuesto a hacer por ella lo que fuera, aunque tuviera que vender su casa, para que ella tuviera la tranquilidad y la seguridad necesaria como madre, como esposa, como mujer, mas ella continuaba llorando con angustia cuando la c�mara mostraba sus perfiles.
La periodista le pidi� que diera unos pasos adelante y ella, ante la c�mara, con las manos cogidas atr�s y caminando de lado, trataba de ocultar sus gl�teos de los que se sent�a avergonzada y por lo que estaba angustiada.
Y aquel viejo maestro, viendo el amor que rodeaba a esa mujer, viendo la ansiedad de su esposo, la tristeza de sus hijos, y la angustia de esa hermosa se�ora, no alcanz� a comprender, al igual que no lo comprend�an quienes la entrevistaban, c�mo era m�s importante para ella la forma de sus gl�teos, que ese milagro de amor evidenciado en su familia.
En ella, el valor que deb�a ser trasero, se convert�a en primero.
�Por qu�, tantas veces somos ingratos con la vida que nos da tanto, tanto?

BUENAS MANERAS

Ø Aunque el otro no te perdone, el haberle pedido perd�n, libera tu conciencia.
ØClaro que es mucho m�s liberador, el saber que el otro te perdona.
ØAdministrador: Recuerda que la intensa red de relaciones del equipo de trabajo exige en tus colaboradores el valor del compa�erismo. Fom�ntalo y superv�salo.
ØPol�tico: M�tele el hombro a la paz de la Rep�blica, aunque ello te de menos votos que la oposici�n sistem�tica.
ØForma tu conciencia pol�tica a la luz de la verdad, del amor por la patria y no de obsecuentes lealtades, si no quieres seguir dej�ndote enga�ar de los politicastros.
ØEmpresario: �De qu� sirve tu empresa si no tiene alma?
ØEmpresario: �Por qu� solo tres empresas nacionales aparecen en la lista de las mejores para trabajar en ellas?


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Ano IX. No. 433. Octubre 10 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

�BONDAD POR CONVICCION? .

�O porque te ven?

Para uno, como escritor, no es f�cil mantener una l�nea coherente en su concepto cuando del comportamiento de la humanidad se trata.
Cuando uno ve esos grandes rasgos de generosidad humana, esa gran capacidad de ternura de los seres humanos, esa enorme solidaridad desbordada cuando otros miembros de la especie sufren la violencia de las fuerzas naturales, uno siente que la humanidad es buena por naturaleza.
Pero cuando palpa la sevicia en los genocidios, las atrocidades de los campos de concentraci�n de los secuestrados, el asesinato inmisericorde de gente que no tiene otro pecado que estar en medio del conflicto, la mortandad diaria de ni�os y de pobres en el mundo porque no tienen con que comprar un mendrugo de pan, mientras que las arcas de otros se repletan, uno siente que la humanidad es mala por naturaleza. Que el barro con que se amas� a los seres humanos es proclive al mal y no a la bondad.
Rasgos de bondad y de maldad tan pronunciados, tan permanentes, tan caracter�sticos que uno no sabe si el hombre realmente �nace bueno y la sociedad lo corrompe� o si el hombre nace con pecado y a algunos la sociedad los libera.
El bien y el mal, siempre enfrentados. El bien como incapaz de sobresalir de entre la ciza�a, acurrucadito ah�, porque la ciza�a como que fuera lo �in�, lo desafiante, lo arriesgado, mientras el bien es como timorato y anda como �out�.
Y es que hay tantos buenos que no tienen la convicci�n de su bondad. O tantos buenos parciales, no �ntegros. Tantos buenos que su bondad nace m�s del temor de ser mal vistos, de ser mal evaluados, de ser mal sorprendidos, que el escritor termina por creer que la bondad humana solo existe mientras exista el temor, mientras haya alguien superior que pueda observar sus actos, as� sean las c�maras de televisi�n medio ocultas que hoy vigilan las ciudades.
Sea porque la humanidad es buena o mala por naturaleza, o buena por convicci�n o por temor, las culturas organizacionales de nuestras empresas juegan un papel importante en el moldeamiento del comportamiento de ese natural humano a trav�s de la revitalizaci�n de los valores, de la formaci�n para la vida ciudadana, de la exaltaci�n de las virtudes c�vicas, del ejemplo de los directivos empresariales, para que la bondad salga del closet, con convicci�n.
As� se contribuir� al triunfo de la buena semilla sobre la ciza�a. Si no queremos ver tanta ciza�a.

BUENAS MANERAS

Ø No puede esperarse que el buen comportamiento de un individuo sea igual en diferentes ambientes, si este comportamiento no nace de la convicci�n en el buen obrar.
ØEmpresario: No puedes contentarte con que tus trabajadores se comporten bien en la empresa, y que por fuera de ella tengan mal comportamiento. Tarde o temprano, eso te afectar�.
ØEmpresario: Un buen trabajador tiene que ser un buen ciudadano y un buen miembro de familia. �Qu� estas haciendo al respecto?
�No te remuerde la conciencia al presentar tan buenas utilidades y estar pagando apenas el salario m�nimo legal a muchos de tus trabajadores calificados?


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Ano IX. No. 434. Octubre 17 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

�BONDAD POR CONVICCION? (2)

�O porque te controlan?

Loable el esfuerzo que realizan algunas empresas por hacer que la llamada �Cultura Metro� se irrigue por la ciudad, para que el buen comportamiento ciudadano que se observa en todo el viaducto del tren metropolitano sea caracter�stico, tambi�n, en toda su �rea de influencia.
La �Cultura Metro�, va desde el buen uso, aseo y conservaci�n del espacio p�blico, por amor y apropiaci�n de todos los escenarios que son comunes, pasando por el trato deferente y cort�s entre usuarios y entre estos y los servidores p�blicos y el respeto a la propiedad individual, hasta la orientaci�n y ayuda c�lida a los dem�s, al pr�jimo.
Esta �Cultura� no solo percibida sino palpable; constru�da con paciencia a trav�s de medios como la publicidad, la informaci�n, el control social, la vigilancia de la autoridad, el permanente recuerdo por los altavoces de las normas de comportamiento; apoyada por la clausura de kil�metros y kil�metros de v�as y estaciones, por la sanci�n social, por el conocimiento que da la frecuencia de uso en el tiempo, y por la asimilaci�n dada la habitualidad del comportamiento, resulta admirable y admirada.
Pero esa �cultura� de los usuarios del Metro contrasta con muchos de sus propios comportamientos fuera de �l, donde el desorden, el desaseo, la carencia de amor por la ciudad y sus espacios p�blicos, la falta de respeto entre ciudadanos, nos hace pensar que estamos frente a una cultura de ficci�n, de conveniencia, no de convicci�n. Una cultura de contraste y de ruptura que no responde al esquema esperado de formaci�n de h�bitos y a la integralidad.
De ah� la importancia de insistir en trasladar esos buenos h�bitos, usos y costumbres a los dem�s escenarios. Por ello, las empresas, aqu�, juegan un papel fundamental, al igual que las familias.
En ellas se dan similitudes de espacios cerrados, de autoridad, de conocimiento com�n, de afecto, de apoyo, de control social, que estimulados por el empresario permitir�an replicar exitosamente o complementar la �Cultura Metro� y, entonces, Metro, empresa, familia, coordinados en sus modelos y pautas culturales, terminar�n forjando, incrementando y manteniendo la ciudadan�a de bien por la fuerza de los h�bitos y por raz�n de la integralidad.
El camino a seguir es sistematizar los procesos metodol�gicos masivos que la �Cultura Metro� ha puesto en pr�ctica, y replicarlos apropiadamente en cada organizaci�n, para que por la suma de comportamientos habituales comunes, esos valores se vuelvan h�bito en la comunidad.

BUENAS MANERAS

Ø Servidor p�blico: La modernizaci�n del Estado te exige tener clara conciencia sobre sus objetivos y sus fines.
ØServidor p�blico: La tendencia mundial de modernizaci�n del Estado, te obliga a buscar tu alta calificaci�n como talento humano al servicio del bien com�n.
ØServidor p�blico: Cuando hagas uso leg�timo de las manifestaciones p�blicas de tus inconformidades con las acciones del estado, obra siempre con una conciencia ilustrada y convencida del beneficio de tu aporte al bien com�n.
ØServidor p�blico: Desde tu puesto de trabajo contribuyes a que sea m�s f�cil y menos costoso el acceso de los pobres a los servicios del Estado, si lo haces con eficiencia, eficacia, econom�a y transparencia.
ØServidor p�blico: �Est�s preparado para enfrentar el reto que significa la constante reducci�n de la planta de cargos del Estado?


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Ano IX. No. 435. Octubre 24 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

�BONDAD POR CONVICCION? (3)

�O porque tocan tus intereses?

Con alguna frecuencia se convoca la marcha de los buenos, en el mundo, para protestar contra los cr�menes de pol�ticos, de bandas organizadas, de delincuentes comunes, bajo el lema �Los buenos somos m�s�.
Son brotes que uno siente que no obedecen a un plan organizado de la sociedad civil de hacer que la bondad de los realmente buenos sirva de escudo para que no se repitan las atrocidades que se van perpetuando en muchos pa�ses.
La sociedad de los buenos se desalienta cuando en las marchas participan como buenos, pol�ticos corruptos penalizados por la justicia, al lado de pol�ticos probos; hombres y mujeres de empresas cuya injusticia social es reconocida, al lado de empresarios dignos; individuos acordes apoyadores de las redes de narcotr�fico y la subversi�n, al lado de personas que sufren su persecuci�n; l�deres barriales que se sostienen a base de los �impuestos de seguridad� de sus conciudadanos, al lado de l�deres generosos y entregados a la comunidad por virtud; sindicalistas que negocian primero su inter�s particular por encima de los intereses de sus seguidores, al lado de sindicalistas que promueven actitudes dignas y justas para con el trabajador.
Las marchas, son cada vez menos frecuentes aunque el terrorismo, el asesinato, el ataque a la poblaci�n civil contin�en en el mundo, como si pareciera desgastada la protesta o cansados los buenos de protestar.
Hay mucha gente buena, es cierto, pero su bondad es t�mida, su bondad no es valiente, su bondad no tiene la constancia suficiente para enfrentar el mal, como s� la tienen las fuerzas de la oscuridad.
Uno observa marchas importantes de gentes organizadas cuando sus intereses econ�micos se tocan, pero no ve la misma fuerza ni en las organizaciones empresariales, ni en las organizaciones sindicales, ni en las organizaciones de la sociedad civil cuando la paz vacila, cuando la injusticia social de los estados provoca esa brecha tan inmensamente creciente en el bienestar social, por la pobreza de las grandes mayor�as de su naci�n.
No obstante el apoyo sigiloso de los buenos a trav�s de los costureros, de la acci�n social empresarial, de la generosidad de trabajadores sindicalizados con sus obras sociales, del mercado familiar para los vergonzantes, del trabajo con los discapacitados, los buenos tienen que organizarse como sociedad civil eficaz para hacer sentir su voz y demostrar y hacer, con su actitud, que el rumbo de la humanidad cambie para bien de la humanidad misma.
Entonces s�, la fortaleza de los buenos, no tendr� que esperar el fin de los tiempos para ser reconocida y efectiva.

BUENAS MANERAS

Ø Sin el autocontrol, los controles organizacionales se vuelven absolutamente vulnerables.
ØEl autocontrol es preventivo, concomitante o detectivo y correctivo, desde la fuente funcional.
ØEl control interno deja de ser amenaza, persecuci�n y obst�culo, cuando est� fundamentado en el autocontrol.
ØEl autocontrol es la capacidad que tiene un trabajador para �evaluar, en primera instancia, su propio trabajo, detectar desviaciones, efectuar correctivos, mejorar y solicitar ayuda cuando lo considere necesario� para conseguir sus objetivos.
ØEl autocontrol es consecuencia de una administraci�n centrada en valores.
ØEl autocontrol tiene que ser reconocido en las empresas como valor corporativo, si se quiere crear una cultura del autocontrol que fortalezca el sistema del control interno.
ØPor su econom�a y por su repercusi�n en el resultado final del proceso, el autocontrol es el mejor de los controles.


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Ano IX. No. 436. Octubre 31 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

�BONDAD POR CONVICCION? (4)

�O porque tocan tus intereses?

El amor logra conductas esperadas de los individuos en un grupo.
Por amor, se espera que los hijos respondan a las propuestas adecuadas de comportamiento que le hacen sus padres, ante las diferentes circunstancias de la vida.
Por amor, se espera que las parejas matrimoniales honren sus promesas en los avatares de sus vidas.
Por amor, son esperadas actitudes ciudadanas de hombres y mujeres que se apropian la ciudad, la hacen suya, como el lugar m�ximo del mundo que han elegido para vivir.
Por amor, los empresarios que entienden que generar empleo es cumplir la funci�n social que compete a sus riquezas, esperan la actividad generosa y retributiva de quienes trabajan en sus organizaciones.
El amor, en cada una de las anteriores expectativas se traduce en afecto, respeto, cari�o, civismo, deseos, ganas, voluntad, compromiso.
Pero tambi�n el temor a perder la mutualidad o correspondencia del amor expresado en estos t�rminos, puede influir en mantener las actitudes atribuidas al bien obrar, al bien decir. El temor, aqu�, hay que entenderlo como la racional actitud que hace rehusar aquello que se considera peligroso para ese amor.
Nadie niega, entonces, el valor pedag�gico de este sano temor para contribuir a revitalizar o construir la bondad humana que, as� construida, es una bondad que mana de la convicci�n.
Pero hay muchos que son buenos, no por ese sano temor, sino por miedo, por recelo, por aprensi�n de que algo malo les suceda, o de ir a una c�rcel, o de ser despedidos del trabajo, o de quedarse sin quien les ayude en las soledades del vivir.
Esa bondad por miedo, por conveniencia, muy f�cilmente puede claudicar en su bien obrar, cuando se empieza a observar que su quehacer no trae las consecuencias, riesgos o da�os reales o imaginarios que esperaba y entonces, en el caso de las empresas, los dineros ajenos empiezan a usarse en provecho propio, porque los ladrones creen que no los cogen; los enga�os en la informaci�n en el trabajo empiezan a pulular en la organizaci�n, porque se espera que fallen los controles; las ausencias buscan legitimarse apelando a la sensibilidad social de los superiores, con certificaciones falsas sobre salud y defunciones de familiares, porque f�cilmente el enga�o se disfraza de dolor.
Por ello, ni los administradores, ni los educadores, ni los padres, pueden fundamentar la bondad de sus orientados sobre el miedo, sino sobre el amor y el sano temor de fallarle al amor.

BUENAS MANERAS

Ø �Por qu� tu hijo cree que el control que ejerces de sus acciones, es una amenaza para �l y no una ayuda?
�Por qu� cuando se te pregunta por la realizaci�n de tus objetivos en el trabajo, lo entiendes como un ataque personal?
�Por qu� cuando alguien te muestra que est�s obrando mal, crees que te est� persiguiendo?
�Por qu� cuando tienes que pedir cuenta a tus colaboradores de sus resultados, todos te responden con miedo?
�Por qu� no hay un espacio de tiempo en tu oficina donde todos puedan presentar sus realizaciones, sus �xitos y sus no �xitos, para contar las causas de unos y otros y pedir la ayuda que necesiten de los dem�s para lograr sus resultados?
�Por qu� nunca atiendes las razones por las cuales algunas metas no se alcanzan a pesar del esfuerzo de tu grupo?
ØC�mo quieres que las personas de tu grupo alcancen los objetivos trazados si t� y s�lo t� eres quien maneja los recursos presupuestales?
�Por qu� no logras tus objetivos si han puesto en tus manos todos los recursos necesarios para ello?


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Ano IX. No. 437. Noviembre 7 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

�BONDAD POR CONVICCION? (5)

�O por dinero?

En un acto p�blico de reconocimiento a los m�ritos de los servidores p�blicos, el superior agitaba un fajo de billetes estimul�ndolos, con ello, a que continuaran haciendo esfuerzos importantes por el bien del pa�s.
En el programa de buz�n de sugerencias de una empresa, hab�a un gran aviso invitando a los trabajadores a contribuir a la mejora de procesos, y se mostraba, tambi�n, un fajo de billetes, para quienes dieran ideas acertadas que beneficiaran a la organizaci�n.
En una universidad se ense�aba que el administrador deb�a obtener resultados a como diera lugar.
Muchos padres estimulan a sus hijos para que ganen el a�o, haci�ndoles la promesa de una bicicleta, de un viaje, de una gran fiesta de cumplea�os.
Sabemos que el dinero es una realidad important�sima en un medio como en el que participamos. Que es real la lucha para conseguirlo.
Pero estamos viendo, con asombro, c�mo al servidor p�blico no se le est� haciendo suficiente �nfasis en su eficiencia y eficacia y econom�a, con base en su vocaci�n de servidor p�blico, de su responsabilidad como depositario de los intereses del bien com�n.
Al trabajador de la empresa, no se le est� haciendo �nfasis en la formaci�n en su leal contribuci�n racional para con la empresa, en la entrega a su profesi�n, y se busca m�s bien estimular la vieja sensibler�a de un sentido de pertenencia que resulta ser pr�dica falaz, en vez de construir el sentido de realizaci�n empresarial en la mutua lealtad que se deben quienes son aportantes de capital y de talento humano.
Al administrador que estamos formando en muchas universidades no le estamos ense�ando una administraci�n centrada en valores, sino una administraci�n capaz de obtener resultados por cualquier camino, con tal de mostrar unas utilidades m�ximas, y el resultado es que se est�n maquillando los estados financieros, con tal de obtener para s� mismos los grandes porcentajes de incentivos econ�micos.
Y hay padres de familia, cuya capacidad de entusiasmar a sus hijos por su formaci�n, est� muy alejada del valor de la educaci�n -persona y talento-, como eficaz desarrollo de su calidad humana, base estructural de la competitividad de una naci�n.
No estamos desarrollando con vigor los instrumentos culturales-educativos que faciliten que nuestras nuevas generaciones sean lo suficientemente buenas, m�s por convicci�n del rol human�stico que les corresponde en los nuevos tiempos, que por el dinero.

BUENAS MANERAS

Ø Acompa�ar a una persona a quien se le muere un ser querido, es un acto de solidaridad inmensa.
ØBasta con que est�s ah�, en ese momento dif�cil de la muerte. Son innecesarias las palabras vanas.
ØSi no quisiste acompa�ar a tu compa�ero en su dificultad, porque te dio pereza, no finjas pena cuando te lo encuentres. Es preferible que calles.
�Si no tuviste tiempo para acompa�ar al amigo, c�mo quieres que �l si lo tenga cuando seas t� quien sufre?


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Ano IX. No. 438. Noviembre 14 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

�BONDAD POR CONVICCION? (fin)

Entender la autoridad como servicio

El administrador exitoso tiene un perfil de caracter�sticas humanas relevante.
El sabe que el hombre y la mujer que trabajan tienen unos rasgos de bondad que son los que garantizan los resultados en la labor encomendada, pero tambi�n sabe que las debilidades humanas s�lo son considerables si afectan esos resultados o la convivencia grupal que sirve de ambiente al logro de los mismos.
No vemos, pues, al administrador exitoso, en el papel de estar esculcando y atacando, mezquinamente, debilidades de sus colaboradores no relacionadas con el �xito personal en la funci�n, pero s� lo vemos en el de resaltar actitudes y comportamientos de su equipo de trabajo con generosidad de coraz�n y con entusiasmo de orientador.
Quien carezca de esa generosidad o grandeza propia, no puede tener �xito empresarial, a no ser que en vez de administrador sea un caudillo, un dictador, quien, por el terror que infunde, suele lograr a corto plazo resultados importantes, mientras que al mediano y largo plazo su propia actitud lo depone.
La bondad del administrador revestida de humildad, de autoridad como servicio, de capacidad de reconocimiento de los resultados grupales por encima del escandaloso preg�n de sus �xitos personales, coloca en el pedestal de la memoria colectiva de la empresa a ese tipo de administrador.
Porque el administrador inteligente y bueno, entiende que �l, como en el ejemplo de la asamblea de la carpinter�a, es capaz de hacer que de los atributos buenos de su gente, salga una obra de arte maravillosa, pese a las debilidades. Mientras que el administrador mezquino, solo ve defectos en sus cooperadores.
Pedirle al administrador orgulloso, prepotente, al que se considera de superior condici�n humana, que sea humilde, que sea generoso, que sea buen servidor de su equipo, por convicci�n, es como arar en el mar. Mientras no desista de esa prepotencia y mientras no entienda que el poder es para servir, ese poder ser� fuego destructor en sus manos, quimera en su esp�ritu y soledad en su trascendencia generacional.
Administrador, afianza tu bondad en la aceptaci�n y asimilaci�n de la autoridad como servicio, con la convicci�n de que ella ser� tu gran competencia para ser exitoso en el cumplimiento de tu enorme encargo de orientar valioso Talento Humano. En ella encontrar�s que ah� est� la clave del �xito del equipo especial que te rodea. Y su �xito, ser� tu propio �xito.
Y recibir�s lo m�s importante: el aplauso permanente en el escenario de tu propia conciencia.

REFLEXIONES

Ø Cuando la naturaleza desata su furia no discrimina entre ricos y pobres. Pero los pobres suelen sufrir con mayor impacto las p�rdidas de sus escasos bienes.
ØTampoco discrimina al arrasar con vidas humanas. Pero los pobres pueden estar m�s sometidos a los riesgos.
ØLa sensibilidad social con los pobres debe movernos a la ayuda inmediata y abundante con generosidad de coraz�n.
ØPero tambi�n debemos ser solidarios con quienes no siendo pobres sufren el dolor de la p�rdida de sus seres queridos.
ØPorque la solidaridad humana tampoco debe discriminar.


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Ano IX. No. 439. Noviembre 21 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

PARTICIPACION REAL (1)

�Equipo de trabajo comprometido?

En los informes a las asambleas de accionistas de los Presidentes y las Juntas Directivas, suelen decir, casi como frases de caj�n, las siguientes: �Las cifras que hoy presentamos a su consideraci�n, son el resultado de un equipo de trabajo comprometido con la empresa�. �En nuestra empresa, lo m�s importante es el hombre�. �En esta era del conocimiento estamos comprometidos con la formaci�n de nuestro Talento Humano�.
Enormes frases bellas, que calan profundamente en el alma de aquellos accionistas que vibran con la filosof�a de la funci�n social de su capital, y que en, muchas empresas, son la manifestaci�n real de lo que acontece en su interior. Pero, tambi�n, en muchas, solo son eso: Enormes frases bellas. Porque va uno a ver, y, en lo tocante a la participaci�n real del equipo de trabajo resulta d�bil y su debilidad se expresa, entre otros motivos, en:
a) Falta de �nfasis en la formaci�n de las competencias del equipo de trabajo fundamentada en los valores �ticos y humanos exigibles.
b) Culto a la personalidad de los l�deres por encima del reconocimiento debido al equipo de trabajo.
c) Est�mulos individuales a los miembros, preferenciales a los est�mulos grupales.
d) Dilaciones en el manejo de los conflictos intragrupales e interdepartamentales por falta de m�todo y ciencia.
e) Usos de sistemas de jefaturas en vez de liderazgos situacionales y catalizadores.
f) Sistemas individualizados de comunicaci�n entre el jefe y los miembros del equipo.
g) Temor al enfrentamiento consciente con la realidad del estilo de direcci�n grupal.
h) Carencia de instancias para la vivencia del equipo de trabajo.
i) Despreocupaci�n por el fomento de las buenas relaciones humanas intragrupales.
Y como afirma Douglas Mac Gregor en su libro, EL LADO HUMANO DE LA EMPRESA, en un concepto que tiene valor presente: �La mayor parte de los equipos administrativos, como se les llama, no son equipos ni mucho menos, sino conjuntos de relaciones individuales con el jefe, en que cada uno lucha con los dem�s para conquistar poder, prestigio reconocimiento y autonom�a personal�.
Algo hay que hacer, entonces, en aquellas empresas, en las que el enunciado �equipo de trabajo comprometido� no responde a la realidad.

REFLEXIONES

Ø �Se ha preguntado usted, como administrador o como colaborador, porqu� hay tantas dificultades en su equipo de trabajo?
�Ha pensado en si la atm�sfera o ambiente psicol�gico en que trabaja su grupo, facilita la realizaci�n de las metas?
�Cree que las funciones y procesos de los cargos est�n claramente definidos e interrelacionados en su equipo?
�Todos los miembros de su equipo tienen la suficiente capacidad para desempe�ar sus tareas?
�Todos buscan un objetivo com�n, o cada uno va por su lado?
�La estructura organizacional de su equipo facilita el trabajo del grupo?


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Ano IX. No. 440. Noviembre 28 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

PARTICIPACION REAL (2)

Formaci�n en competencias del ser y del servir

Denunci�bamos la semana anterior, que resultaba, a veces, falsa la afirmaci�n ante los accionistas de la empresa, del compromiso del equipo en los resultados de las compa��as, por una debilidad grande observable:
La falta de �nfasis en la formaci�n de las competencias del equipo de trabajo fundamentada en los valores �ticos y humanos exigibles.
Las empresas, por insuficiente credibilidad en los beneficios de las ciencias sociales aplicadas al mundo del trabajo y por la autosuficiencia soberbia de sentirnos todos sic�logos, soci�logos, antrop�logos, trabajadores sociales, dejan en manos de otras profesiones la b�squeda y formaci�n de hombres y mujeres para los nuevos cargos.
Y olvidan que, en un nuevo siglo en el que el trabajo en equipo es signo incontrastable si se quieren resultados de gran calado, es preciso que las competencias del ser y del servir de un aspirante sean examinadas con igual o mayor rigor que las competencias del saber y del hacer.
En aquellos campos, no puede andarse a la ligera, porque �lo que natura no da, Salamanca no lo presta�. Es decir, que los valores �ticos y humanos que deben exigirse para trabajar en equipo, han de buscarse en las fuentes mismas del natural humano. Si un hombre o una mujer, a la altura de su edad productiva, no tiene consolidados los valores �ticos y humanos de la responsabilidad, la solidaridad, el compa�erismo, la lealtad, la actividad, la voluntad, la diligencia, el compromiso, el respeto por la verdad, entre otros, dif�cilmente los va adquirir en su lugar de trabajo. En la empresa, con una formaci�n enfatizada en ellos, se lograr� revitalizarlos, mantenerlos, estimularlos, pero dif�cilmente anidarlos, si ya no est�n anidados desde las primeras edades.
En cambio, las competencias del saber y del hacer son m�s f�cilmente desarrollables en aquellos cuyo natural humano est� predispuesto para responder con toda el bagaje de su alma al servicio de una empresa digna.
Se impone, entonces, que el avance de las ciencias sociales se apliquen con mayor rigor en los procesos empresariales de selecci�n, inducci�n, formaci�n, evaluaci�n, para fortalecer las competencias human�sticas, y convertir en realidad la frase: �Las cifras que hoy presentamos a su consideraci�n, son el resultado de un equipo de trabajo comprometido con la empresa�. De lo contrario seguir�n siendo vac�as, huecas, y los resultados, que podr�an ser mejores, insuficientemente satisfactorios.
De eso estamos convencidos.

REFLEXIONES

Ø Un sistema de direcci�n autoritaria genera temores, miedos, en los componentes del grupo.
ØLos temores se traducen en falta de inter�s en las reuniones, en llegadas tarde, en no participar o evadirse mentalmente, en no prepararse para ellas.
ØLa atm�sfera es el ambiente s�quico o f�sico en que se desenvuelve la acci�n del grupo.
Ø En el grupo de trabajo, la selecci�n de los miembros est� dada por la organizaci�n, y la posibilidad de que los miembros escojan el grupo al cual pertenecer es muy limitada.
ØLa vida del grupo primario de trabajo es una actividad de intensa relaci�n persona a persona, que debe estimularse en funci�n de la consecuci�n de los objetivos organizacionales.


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Ano IX. No. 441. Diciembre 5 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

PARTICIPACION REAL (3)

Culto a la personalidad social grupal

Otra de las formas que contribuyen a debilitar los equipos de trabajo en las empresas, es la del culto a la personalidad de los l�deres por encima del reconocimiento debido al equipo de trabajo.
Este culto difiere del reconocimiento que se debe dar a la acci�n del jefe l�der, que es fundamental como est�mulo al trabajo, generalmente ingrato, de quien tiene la tarea de orientar al talento humano en la b�squeda de sus objetivos a trav�s de los recursos de los cuales dispone.
El culto, que debilita el equipo de trabajo, es ese que el jefe busca, a cualquier costa, para que se le reconozca su labor, muchas veces sin m�rito para ello, o con m�rito debido a los dem�s miembros.
Por eso resulta absolutamente odioso que un jefe est� hablando a toda hora de �YO�. �Yo hice�. �Yo consegu�. �Yo tuve estos resultados�, cuando se sabe, a ciencia cierta, que ning�n administrador obtiene resultados sino en funci�n de su equipo de trabajo.
Igualmente fastidiosa es la pr�ctica de los jefes de robarse las ideas de los miembros del grupo, con una desfachatez insolente: �Yo pienso�. �Yo creo�. �Yo sugiero�, cuando ha sido el grupo el que ha elaborado esa l�nea de pensamiento o creencia o ha dado tal sugesti�n.
El jefe �vitrinero� que, a manera de los caudillos, quiere cosechar para la difusi�n de su imagen personal las p�ginas de los boletines internos, de los peri�dicos, de las entrevistas radiales o televisivas, a veces por encima de la misma imagen de la empresa, crea serias sospechas de su capacidad real de orientar a sus colaboradores como verdaderos equipos de trabajo.
Porque el verdadero jefe l�der basa su estilo de direcci�n en la sencillez, en la humildad, s� en la humildad, -s�panlo as� los jefes soberbios-, en el reconocimiento y en la elevaci�n de la imagen de su equipo por encima de su propia imagen.
Hay que cambiar el culto a la personalidad individual del l�der, por el culto a la personalidad social grupal, si se quiere que sea ver�dico aquello de que �Las cifras que hoy presentamos a su consideraci�n, son el resultado de un equipo de trabajo comprometido con la empresa�.

REFLEXIONES

Ø No te endeudes innecesariamente.
ØBusca no comprometer tus ingresos futuros, a no ser por algo tan importante como la vivienda, la salud o el estudio de tus hijos.
ØHay un riesgo muy grande cuando gastas hoy en cosas innecesarias. Una urgencia grave puede tomarte desprevenido econ�micamente.
ØDerrochar en licor con tus amigos, acrecentar� sus manifestaciones de amistad, mientras tengas con qu�.


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Ano IX. No. 442. Diciembre 12 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

PARTICIPACION REAL (4)

Trasfondo de inconformidad manifiesta en los resultados.

Los est�mulos individuales a los miembros, preferenciales a los est�mulos grupales, es otra practica frecuente en las empresas que debilitan la participaci�n real del equipo de trabajo.
Por la d�cada de los 60, la aplicaci�n de la administraci�n cient�fica por parte de la ingenier�a industrial enfatiz� en los incentivos individuales en dinero, por la producci�n por encima de lo normal esperado.
Los est�ndares por sobre 60 unidades, premiaban los resultados del mayor esfuerzo e incid�an en que los tiempos que deber�an dedicarse a reposici�n de la fatiga, fueran utilizados en lograr mayores resultados.
El trabajo ten�a, entonces, una caracter�stica fuertemente individual, tanto que los grupos de presi�n de tipo informal sol�an coaccionar a los m�s capaces para que el resto del grupo no tuviera la presi�n de los jefes que buscaban nivelar la producci�n por la de m�s alto rendimiento.
Se dificult� enormemente la tarea grupal formal, porque los incentivos desarrollaron m�s a�n el esp�ritu individualista entre los trabajadores. Culturalmente el incentivo se posicion� de tal manera que se menospreciaban los elementos colaterales de la producci�n que no fueran reconocidos en el sobre de pago semanal.
Si uno quiere tener un grupo activo, eficaz, eficiente, no puede establecer est�mulos ni reconocimientos individuales. Por el contrario se deben dise�ar de tal manera que sea el grupo quien reciba el reconocimiento material o moral. Ese dise�o tiene que partir del convencimiento de que todo est�mulo sufre un efecto de �acolchonamiento� que termina por ser ineficaz. Por ello demanda permanente creatividad. Pero, adem�s, se debe trabajar permanentemente en la revitalizaci�n de los valores del equipo, para que la conciencia grupal sea contribuyente a los mejores resultados, que, de por s�, la presi�n del grupo sobre sus miembros termina por elevarlos, en funci�n del beneficio colectivo.
Muchas veces los equipos de f�tbol no alcanzan su mayor efectividad porque los reconocimientos se los ganan los que marcan los goles, como si ellos, solos, fueran los que los lograran. Esto crea un trasfondo de inconformidad no manifiesta, pero si presente en los resultados pobres.
Cuando los altos ejecutivos de una empresa presentan sus realizaciones ante las asambleas de los accionistas uno siempre se pregunta si podr�an haber sido mejores, y si el empe�o grupal por lograrlos s� estuvo tan realmente comprometido como se manifiesta.

REFLEXIONES

Ø En esta �poca en la que tantos turistas visitan tu ciudad, demu�strales tu hospitalidad y todas las caracter�sticas amables de tu pueblo.
ØLas empresas dedicadas al turismo generar�an m�s empleo si los turistas sintieran toda la real calidez humana de los habitantes de la ciudad visitada.
ØSiempre que veas a un turista en dificultades, ay�dale, sin esperar recompensa. La recompensa ser� el que traiga m�s turistas a tu ciudad.
ØDeja la ofuscaci�n. Evita la irritaci�n que las dificultades de tr�nsito traen por esta �poca. S� prudente y ten mucha calma al manejar.
ØSi no sabes orientar a quien te solicit� una direcci�n, d�selo serenamente, pero no lo env�es a lugares equivocados.


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Ano IX. No. 443. Diciembre 19 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

PARTICIPACION REAL (5)

Hay que asistir a la academia.

Las dilaciones en el manejo de los conflictos intragrupales e interdepartamentales por falta de m�todo y ciencia, contribuyen a mantener un clima de rivalidad interna que impide la participaci�n real de los miembros del equipo de trabajo.
Muy f�cilmente, el orientador del grupo fomenta esa rivalidad con una palabra, con una frase, con una actitud que la incita y crea un mal ambiente interno, donde importa m�s defenderse de los ataques del otro, que los resultados de la acci�n conjunta participada.
El administrador tiene que tener no solo el tacto, sino la suficiente ciencia y el imprescindible m�todo, para manejar conflictos de esta naturaleza en su organizaci�n.
A veces, no es la mejor soluci�n dar tiempo al tiempo para que se resuelvan los problemas, sino que es preciso contar con un m�todo de autoan�lisis y de resoluci�n de conflictos que van desde la conversaci�n individual, la construcci�n de puentes para el entendimiento, hasta la confrontaci�n amigable de las diferencias y las sanciones disciplinarias formativas para quienes no quieran desistir de sus actitudes rivalizantes.
Pero hay que asistir a la academia para obtener esa metodolog�a y esa ciencia que va a facilitar el ambiente necesario para mantener presente la capacidad de an�lisis constructivo que es lo primero que se pierde cuando se presenta la rivalidad. Porque en los grupos de ambiente de competencia ese campo de reflexi�n es inquietado por la prevenci�n, por la desconfianza, por el temor del aprovechamiento del otro de los resultados del an�lisis, por el especial cuidado que se desarrolla en escuchar al otro para poder refutar sus opiniones, para defenderse o para atacar.
El administrador de hoy no puede volver a los viejos m�todos de poner a competir o rivalizar a los miembros de su equipo, ni a estos con otros grupos, porque destruye las ventajas integrativas, deshace los lazos de cohesi�n con el objetivo com�n, desactiva las redes intensas de la comunicaci�n interna y frena el liderazgo natural de quienes han desarrollado sus habilidades bajo el reconocimiento grupal.
Por el contrario, tiene que poner todo el �nfasis en obtener el m�s elevado esp�ritu de colaboraci�n entre su grupo, para poder enfrentar ah� s�, con ah�nco, la competencia en el mercado regional, nacional o internacional.
Esto es necesario para ser verdaderamente eficaces, como grupo.

REFLEXIONES

Ø Aprovecha este descanso para cuidar de tu cuerpo, fatigado por el duro trabajo, no lo intoxiques con el alcohol o con los vicios.
ØDisfruta de la naturaleza, de los conciertos, de los parques recreativos, de los museos, renovar�s tu esp�ritu.
ØDeshazte de odios, de rencores, de envidias, y perd�nate a ti mismo. Hallar�s el camino de tu felicidad.
ØSe feliz en compa��a de los que amas.


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Ano IX. No. 444. Enero 16 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

PARTICIPACION REAL (6)

L�deres vs. Mandamases

El �uso de sistemas de jefaturas en vez de liderazgos situacionales y catalizadores�, es otro de los malos sistemas administrativos que contribuyen a deteriorar el equipo de trabajo y su esp�ritu de grupo.
Ning�n superior es l�der de su grupo en el momento en que es nombrado para orientar sus destinos, a no ser que se haya pedido al mismo grupo que democr�ticamente lo eligiera de entre sus compa�eros.
Vale decir, que cuando alguien con autoridad en la organizaci�n nombra a una persona para ocupar un cargo de direcci�n, la est� nombrando jefe de este grupo. Pero el grupo o equipo de trabajo no necesita de un jefe, necesita de un l�der situacional y catalizador, para alcanzar los resultados.
Por eso la tarea de una persona que es elegida como jefe, es no s�lo mantener la autoridad de la que ha sido investida, sino de ganarse la autoridad reconocida de su grupo.
Muchos se quedan en la primera instancia y no calan en el reconocimiento ni el aprecio que un grupo debe tener por su l�der, porque su jefe, no ha sido capaz de ganarse la buena voluntad de sus orientados.
Por ello, cuando en el proceso de selecci�n de un director se omite la identificaci�n de los valores propios de hombres o mujeres capaces de atender las situaciones, con estilos de direcci�n apropiados a cada una de ellas, no como un regla r�gida, sino como una capacidad visionaria administrativa, entonces, la organizaci�n se llena de mandamases, que claro que obtienen resultados, pero resultados pobres, insuficientes, porque esos resultados podr�an ser mejores considerablemente, con un estilo de direcci�n situacional y catalizador, capaz de favorecer o facilitar el desarrollo de un proceso productivo.
No s� por qu� los empresarios, que suelen ser hombres de gran visi�n en los negocios, son tan miopes cuando de elegir a los orientadores de los grupos de trabajo se trata. A veces hacen m�s �nfasis en la voz de mando, que en el cuerpo de valores para trabajar en equipo. Un trato inadecuado al Talento Humano de la organizaci�n hace perder muchos, pero muchos millones de pesos.
Por ello, muchos balances podr�an ser a�n mejores.

REFLEXIONES

Ø Un trabajador de una organizaci�n sin �nimo de lucro, responsable de atender a los usuarios, hecha a perder en un minuto todo el trabajo de la instituci�n por mantener un alto �ndice de satisfacci�n de sus clientes.
ØSuele ser com�n que las ni�as recepcionistas presten primero atenci�n a los chismes de sus compa�eras que a las inquietudes de sus clientes. Las empresas de salud deben poner especial cuidado en este punto de contacto entre la empresa y el usuario.
ØSe observa desinter�s en dar al usuario la suficiente informaci�n sobre las consultas que realiza. Esta tarea, fundamental en las organizaciones de servicio, exige paciencia, comprensi�n y vocaci�n. A veces se encarga de ello a cualquier persona sin preparaci�n alguna.


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Ano IX. No. 446. Enero 30 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

PARTICIPACION REAL (8)

Temor al enfrentamiento consciente con la realidad.

Los temores en la administraci�n son como los p�nicos esc�nicos de todo actor responsable, al momento de subir al escenario.
El temor administrativo, previo a la decisi�n y a las acciones, es natural, y conlleva a un proceso de revisi�n adecuada para evitar los resultados inesperados.
Habr� momentos en los cuales el administrador tendr� que tener la capacidad de improvisar, de actuar repentinamente y decidir con audacia, precisi�n, rapidez y efectividad.
Se le presentar� toda una gama de opciones que lo situacional le indicar� lo que debe hacer en ese �aqu� y ahora�. En ello estriba la diferencia entre el administrador emp�rico y el cient�fico. El emp�rico aplicar� siempre las mismas experiencias. El cient�fico sabr� desarrollar m�todos para esa nueva respuesta situacional.
Uno de los temores m�s frecuentes del administrador es a las reuniones de su grupo.
Cuando los grupos se orientan m�s democr�ticamente, desarrollan muchas capacidades, actitudes y conductas que a veces hacen que los l�deres teman.
No debe preocupar al administrador sentir ese temor, lo que debe preocuparlo es no tener la capacidad de vencerlo, con herramientas metodol�gicas como:
Conocimiento profundo de s� mismo y de los miembros de su equipo, en lo familiar, en lo econ�mico, en lo social, en lo cultural, en lo conductual, en lo individual. Este conocimiento reducir� las sorpresas.
Preparaci�n de toda reuni�n con su grupo, as� se haya citado con urgencia.
Mantenerse ampliamente informado sobre todo cuanto ata�e a la empresa y su entorno, positivo o negativo, para tener respuestas oportunas y claras. Nunca mentirle al grupo y si no sabe responder algo, hac�rselo saber directamente y ofrecerle que lo investigar�, y en la pr�xima reuni�n llevarle su respuesta. Con ello gana prestigio y reconocimiento.
En cuestiones de salario, aumentos, situaci�n financiera, ser muy transparente y responder con toda claridad de acuerdo a las pol�ticas empresariales.
Cuando el grupo capta que usted no se ha preparado, percibe de inmediato su debilidad. Ser� tolerante en las primeras ocasiones, pero si su falta de preparaci�n es consuetudinaria, perder� confianza y seguridad.
Un equipo de trabajo, con un liderazgo miedoso, no obtiene los resultados esperados.
Y eso tambi�n se refleja en el balance.

REFLEXIONES

Ø Al caer de la tarde, es bueno para el administrador que revise lo que hizo, para planear lo que har� al siguiente d�a.
ØSi te acostumbras a tener una ruta anticipada de tu tiempo, har�s que la mayor�a de las cosas sucedan como quieres y puedes.
ØNo dejes de ejercitar tu cuerpo, porque as� despejas tu mente, empiezas a ver las cosas de otra manera, sacas de tu interior las angustias y las penas que estrujan tu alma.
ØLa fortaleza que te dan tus amigos en los momentos de dificultad, es la mejor recompensa de una verdadera amistad.
ØEs dif�cil, en esta �poca, ayudar al pr�jimo, porque el delincuente a veces se disfraza de pr�jimo necesitado, pero recuerda que hay muchas organizaciones, bien orientadas, que saben qui�n realmente te necesita.


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Ano IX. No. 447. Febrero 6 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

PARTICIPACION REAL (9)

�C�mo mantener la vivencia grupal?

F�cilmente, el administrador puede hacer que su equipo de trabajo disminuya su sentido de esp�ritu de cuerpo o esp�ritu de grupo por ausencia de instancias para que se mantenga la vivencia del equipo.
Cuando se disminuye este sentido se pierde el de cohesi�n y compromiso.
No basta con decir �Somos un equipo�, para que el grupo adquiera todo el significado de su vivencia.
Es preciso dotarle de las instancias posibles, mantenerlas y recrearlas, tanto en el �mbito sicol�gico, como en el f�sico. Aqu� juega papel importante la creatividad del l�der.
Algunas de esas instancias son: Estructura organizacional plana, que facilite la interrelaci�n por la interdependencia de las funciones de los cargos adscritos al grupo. Por ello son preferibles los organigramas de tipo circular a los piramidales.
Relaci�n directa del jefe-l�der con los miembros de su equipo, sin que haya intermediario t�cito o expl�cito entre �l y los dem�s miembros.
Reuniones peri�dicas determinadas, exclusivas, preparadas por cada uno, para que todo el grupo revise sus realizaciones del per�odo y lo planeado para el pr�ximo; reciba y d� las informaciones descendentes, ascendentes o transversales de su inter�s; se informe sobre las fortalezas y debilidades de la organizaci�n, las oportunidades y amenazas que se le presentan y comparta los conocimientos y los intereses, e institucionalice su sistema �gil de informaci�n y comunicaci�n. La forma de orientar esta reuni�n, el lugar donde se realice, la participaci�n de todos los miembros del equipo, el aporte de ayuda mutua, el manejo de los conflictos internos, ser�n contributivos a mantener el clima sicol�gico de la vivencia del equipo.
Mantenimiento de sistemas reales de motivaci�n grupal fundamentados en la autorrealizaci�n, en la autonom�a, en el reconocimiento privado y p�blico de los logros alcanzados, en la puesta en pr�ctica de las sugerencias estructuradas como proyectos, en el desarrollo de la capacitaci�n y formaci�n planeada, sin perder de vista los est�mulos grupales relacionados con lo econ�mico y con el medio ambiente que rodea la tarea.
Para hacer que el equipo de trabajo obtenga todo el resultado sin�rgico que se espera de �l y sea un verdadero equipo, requiere de instancias como estas para su vivencia grupal.

GRACIAS DIOS

Ø Gracias por los maravillosos e inmensos dones que me has regalado y me regalas:
ØPor mi vida, tan llena de satisfacciones.
ØPor mis padres y mis hermanos que abrigaron mis primeros inviernos y enrutaron mis pasos balbuceantes.
ØPor mi esposa que por tantos a�os me acompa�a en este hermoso camino de la vida y que lo ha tornado llano y bueno.
ØPor mis hijos, que, con su amor, han sido los grandes incentivos para mis realizaciones.
ØPor Santiago y Andr�s Felipe que rebosan mi viejo coraz�n de alegre esperanza.
ØPor mis amigos, y por el Club Rotario, que me brindan su amistad para mi realizaci�n social.
ØPor UNISALUD, COTRAFA, SANDIEGO, Radio Bolivariana, mis oyentes, mis lectores, mis alumnos y tantas instituciones que me ayudan y me apoyan en mi trabajo y en el sue�o de revitalizar la �tica civil en las empresas.


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Ano IX. No. 448. Febrero 13 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

PARTICIPACION REAL (10)

Un equipo de trabajo listo, por sus buenas relaciones humanas.

Hay administradores empresariales que ponen poca atenci�n al estado y mantenimiento de las relaciones humanas en sus equipos de trabajo, y, a�n, consideran que �stas s�lo son responsabilidad de cada uno.
En muchas oportunidades observan los conflictos intragrupales como actitudes infantiles de los miembros, y lo que es peor, los dejan avanzar hasta tal punto que se llegan a observar comportamientos abiertos de rechazo mutuo, de desinter�s en la comunicaci�n con el otro, de prevenci�n y hasta de odio. Es f�cil, tambi�n, encontrar que hay personas cuyos cargos tienen relaciones de interdependencia y que no se hablan entre s� o se comunican a trav�s del jefe que se convierte en su mensajero de razones. Otras veces ese estado de relaciones hace que colaboraciones, sugerencias y a�n observaciones serias no se hagan para evitar el contacto verbal, entonces, el jefe, desesperado por los conflictos, termina por decir enojado �resuelva usted ese problema como pueda� sin llegar a medir las consecuencias de su autorizaci�n.
Est� bien inculcar que las relaciones humanas internas son responsabilidad de cada uno de los miembros del equipo, pero dentro da las funciones administrativas del jefe-l�der, est� la de orientarlos, dirigirlos, y esa direcci�n demanda: atenci�n a conflictos, est�mulos, mantenimiento del buen clima sicol�gico y f�sico laboral, consultor�a individual para aquellos colaboradores que la requieran. Es decir, se requiere de un administrador formado y capacitado para ejercer con eficacia esa direcci�n.
Ning�n jefe-l�der puede trabajar con efectividad si los medios de los cuales dispone no est�n funcionando a cabalidad. Uno de esos medios es el sistema de comunicaci�n y de relaciones al interior del grupo.
Este sistema m�s que cualquier otro, es exigente en mantenimiento, en formaci�n, en aceptaci�n y en disciplina, tanto del receptor como del transmisor.
Por estas razones, si bien la responsabilidad por esas buenas relaciones es de todos, compete al jefe-l�der un rol de estudio, investigaci�n, an�lisis, verificaci�n, disciplina, si quiere tener listo su equipo de trabajo tanto para lo planeado como para lo imprevisto.

BUENAS MANERAS

Ø Los gritos en las oficinas desdicen del esp�ritu de reflexi�n y acci�n meditada que debe prevalecer en ellas.
ØLas manifestaciones amorosas de los amantes en los corredores, parques, oficinas de las empresas, indican que se est� perdiendo en la empresa la prioridad en la producci�n o el servicio.
ØSi usted quiere que sus hijos trabajen en su misma empresa, porque hay un ambiente laboral sano, respetuoso, desde ya tiene que estar trabajando para mantenerlo.
ØEl desaseo, el desorden que se observa en su empresa, es indicativo de que en ella no conviven seres activos, racionales, planeadores, como se espera.
ØNunca olvides que tienes mucho qu� y a qui�n agradecer.


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Ano IX. No. 449. Febrero 20 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

HAY QUE CERNIR .

Necesitamos empresas ligeras, �giles y eficientes, creadoras de riqueza nacional.

Cuando iniciamos nuestro trabajo sobre la �tica, hace casi ya diez a�os, descubrimos, en nuestras tareas investigativas, que era fundamental darle un vuelco a la formaci�n de las competencias de los trabajadores con base en una administraci�n centrada en valores. Porque este es uno de los puntos d�biles en nuestra competitividad internacional
Los empresarios formados en las escuelas del siglo pasado siempre sostuvieron que el valor esencial de una empresa era el capital. Los administradores modernos del siglo XXI, saben perfectamente que el valor substancial de la empresa de hoy es el conocimiento. Y el conocimiento est� en el Talento Humano, calificado y cualificado.
Por eso, si queremos elevar el nivel de competitividad del pa�s, hoy en una escala de 47 entre 60 pa�ses y regiones; si queremos que nuestro pa�s sea un verdadero generador de riqueza para todos a partir de sus fortalezas y en comparaci�n con los otros pa�ses, tenemos que trabajar en la competitividad humana, resultante del desarrollo integrado del saber, del ser, del hacer y del servir.
Por lo tanto, hay que empezar a cernir, para tener empresas �giles, flexibles, capaces de responder al reto internacional. Hay que cernir a empresarios incapaces de tener una concepci�n moderna de sus empresas. Hay que cernir a los gerentes y directores de Gesti�n Humana que todav�a orientan o manejan sus oficinas como si fueran oficinas de recursos humanos. Hay que cernir a trabajadores que creen que la lealtad, la consagraci�n y el cumplimiento de los compromisos no est�n dentro de los t�rminos de su contrataci�n. Hay que cernir a los representantes sindicales que no est�n remando en direcci�n del bien del pa�s. Hay que cernir a los administradores que est�n haciendo todo, hasta lo indebido, para mostrar utilidades con tal de obtener sus jugosas comisiones particulares. Hay que cernir a los centros universitarios que no acompa�an la ense�anza del saber, con la ense�anza del ser, o que enga�an mostrando en sus curr�culos c�tedras de �tica y de valores que no se viven en el centro acad�mico por la comunidad universitaria.
Hay que cernirlos, como se cuela la arena fina para separarla del aren�n, a fin de que no contin�en siendo las r�moras de este gran reto nacional que significar� mejorar nuestra competitividad internacional.
Necesitamos un pa�s fuertemente competitivo, para reducir los niveles de pobreza de nuestras gentes. Un pa�s capaz de generar riqueza a trav�s de empresas modernas para bien de todos, basado en su competitividad humana.
Por ello, a cernir. A cernir para trabajar con hombres y mujeres de valor.

BUENAS MANERAS

Ø Las empresas de salud deben poner especial cuidado en que sus trabajadores no caigan en la rutina en el trato de sus pacientes.
ØPor la rutina se trata al enfermo como si fuera un mueble m�s del establecimiento.
ØPor la rutina no se controlan los ruidos en altas horas de la noche de las puertas da�adas, ni se reportan sus desperfectos, ocasionando desvelos cuando por toda parte abundan avisos de silencio.
ØPor la rutina los procesos de aseo, de limpieza de los pisos, se hacen con instrumentos que no se adec�an a los procesos de calidad y de buenas pr�cticas de servicio.
ØPor la rutina, algunos m�dicos, param�dicos y personal de servicio, dejan de sonre�r, de ser amables, de ser comprensivos.
ØPor la rutina, se trata al enfermo y a su acompa�ante como un bulto m�s, que a veces estorba, pero que paga.


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Ano IX. No. 450. Febrero 27 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

Y �QUE HACER CON EL ARENON? .

Necesitamos hacer inversi�n buena, para la competitividad humana.

Despu�s de cernir, quedan como la fina arena, hombres y mujeres de valor en la empresa, los que ser�n capaces por su conocimiento, por su actitud �tica, por su compresi�n y su compromiso, de enrutar las ligeras naves empresariales hacia el �xito, en un mundo m�s competitivo.
Pero �qu� hacer con el aren�n? La mala inversi�n de mantener el aren�n en las empresas, reduce las utilidades; sobrepesa la nave que deber�a ser ligera; diluye en el tiempo los costos ocultos de la falta de competitividad humana. Muchos empresarios van dejando ahogar sus empresas en los costos de esta mala inversi�n.
Dos inversiones buenas pueden hacerse. Ver si en el aren�n quedaron arenas finas que pudieran rescatarse con inversi�n en capacitaci�n intelectual, en revitalizaci�n de los valores, en reentrenamiento. Si ello se logra es buena inversi�n, se reducen costos de selecci�n y contrataci�n por la oportunidad que se da a quienes, si bien responden, dejar�an de ser r�moras para transparentar toda su finura, en la construcci�n de la empresa.
Pero el aren�n que definitivamente no puede convertirse en la fina arena que requiere ese reconstruir la empresa, hay que arrojarlo de ella, cueste lo que cueste, y es una muy buena inversi�n. No hay que temer a ello. Quiz�s ese aren�n aprenda, en el futuro, que ser r�mora no beneficia a nadie y que el duro golpe de la vida fuera de la empresa, podr� terminar, por el fuerte zarandeo, en volverle �til en otra construcci�n.
La competencia por la generaci�n de riquezas, a medida que avancen los tratados internacionales, ser� m�s dura. Hay pa�ses m�s calificados en ciencia, en tecnolog�a, en seguridad, en Talento Humano, en orden p�blico, en infraestructura, en administraci�n p�blica. 46 pa�ses, de 60, est�n por encima de nosotros. Y nosotros tendremos que sobrevivir y triunfar en esa competencia internacional si queremos reducir la brecha de pobreza de nuestro pueblo.
Ese es el reto del empresario de hoy, pero necesita de hombres y mujeres que sean capaces de conjugar la ciencia, el conocimiento, con el respeto por la verdad y por la vida, el respeto por los bienes materiales y espirituales de los dem�s, capaces de gran solidaridad empresarial y social, y capaces de responder por sus actos y de cumplir a cabalidad sus tareas.
Ese es el dise�o b�sico de hombres y mujeres de empresa que dar�n la batalla por la competitividad humana de nuestro pa�s. Hay que invertir bien. Invertir en arena fina.

BUENAS MANERAS

Ø Tarde o temprano te dar�s cuenta, que vales por lo que eres. No por lo que tienes.
ØEn el sufrimiento solo te quedan los que te aman de verdad. Los dem�s procurar�n alejarse de ti.
ØNo conf�es en quien, en el momento del dolor, no quiso acompa�arte.
ØCuando el dolor te prueba, te dar�s cuenta de que muchos que no sab�as que te amaban, te aman de verdad.
ØEl dolor tambi�n te hace recordar que no acompa�aste suficientemente a aquellos a quienes dec�as amar.
ØValora tu tiempo. A veces lo desperdicias porque no sabes lo que significa para tu vida.
ØSi no sue�as, careces de futuro.
ØS�lo los so�adores que son capaces de poner su alma en la realizaci�n de sus sue�os, alcanzar�n su plenitud.
ØCree en ti.


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Ano IX. No. 451. Marzo 6 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

�TRAFICANTES DE LA EDUCACION? .

Hay que combatir la pobreza desde las aulas.

Universidades, institutos tecnol�gicos, colegios, escuelas cuando pierden su norte, se convierten en traficantes de la educaci�n, en vendedores de t�tulos, en maquinaria expendedora de talentos humanos insuficientemente capacitados para servir desde sus empresas, o desde otras empresas, al pa�s.
Cohortes y cohortes de estudiantes que salen de las aulas sin una clara orientaci�n de sus vidas, sin un plan personal o proyecto de vida, porque durante los m�s de quince a�os que pasaron por ellas no tuvieron tiempo de vislumbrar su futuro, porque tampoco muchos de quienes los orientaban ve�an m�s all� del horizonte de la paga mensual.
Gentes sin capacidad de emprendimiento, sin capacidad de adquirir o generar su empleo en un pa�s lleno de recursos naturales, y abundante de oportunidades que s�lo es dado descubrir a aquellos que se entrenan para ello en los ejercicios te�rico-pr�cticos de la creatividad e innovaci�n concreta y productiva, que deber�an hallar en las aulas.
Gentes sin capacidad de so�ar, sin capacidad de solidaridad humana y social, sin capacidad de crear riqueza, a pesar de su privilegio de haber pasado por un proceso educativo al que todav�a muy pocos tienen oportunidad de acceso.
Cuando hablamos de que el pa�s est� colocado en un puesto de 47 entre 60 pa�ses, en la escala de competitividad internacional, uno lee perfectamente que hay un cuestionamiento serio a muchos entes educativos por su incapacidad de introyectar en las j�venes generaciones los valores �ticos, est�ticos, cient�ficos, t�cnicos y humanos que ese mundo de la competitividad est� exigiendo, para contrarrestar la imagen de p�caros, de contrabandistas, de narcotraficantes, de vivos, de enga�adores, de oportunistas, de irresponsables que todav�a recelan en los pa�ses con los que competimos.
Ninguna entidad educativa del pa�s, ninguna, puede seguir de espaldas ni a la globalizaci�n, ni a la competencia internacional, ni a la pluralidad de mercados que ser�n los signos de la nueva era, ni menos quedarse en el papel de productores en serie de gentes incapaces de trascender, cuando los pobres de este pa�s est�n demandado liderazgos de profundo calado que les permitan salir de su postraci�n.
Porque el ataque frontal contra la pobreza, tambi�n es responsabilidad de los entes educadores. No un simple eslogan de campa�as pol�ticas.

BUENAS MANERAS

Ø El ni�o debe encontrar en el aula escolar una relaci�n clara y coherente entre lo que le ense�an y lo que hace quien ense�a.
ØEn las aulas el acoso sexual se convierte en una desgarradora experiencia en la vida de los ni�os o ni�as que lo sufren. Nunca lo olvidan.
ØEl trabajo de investigaci�n elemental que se hace en las escuelas, tiene que ser excesivamente respetuoso de la verdad, para no crear tanto cient�fico mentiroso.
ØEn el magisterio, tambi�n hay que cernir con mayor rigor para separar la arena fina del aren�n, porque s�lo la excelencia humana del que ense�a garantiza el futuro de una sociedad honesta, comprometida y competitivamente humana.
�Director: Todo el Talento Humano de tu instituci�n tiene las cuatro caracter�sticas de saber, ser, hacer y servir que se requiere inculcar en las j�venes generaciones para el bien del pa�s? Si no, �para qu� sirve tu instituci�n educativa?


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Ano IX. No. 452. Marzo 13 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

NUEVA VISION SINDICAL .

Tambi�n hay que combatir la pobreza desde los movimientos sindicales.

Los procesos sindicales, en los pa�ses que no alcanzan su pleno desarrollo, tienen que ser revisados a fondo en esta era de la flexibilidad.
Las viejas t�cticas sindicalistas; los beneficios personales, por debajo de la mesa, para los dirigentes; el lenguaje azuzador y rastrero que muchos utilizan; la lucha interna y soterrada que promueven en la organizaci�n por el af�n de mantener la pugna entre el capital y el trabajo; los paros intempestivos que alejan a los clientes; los da�os incalculables f�sicos y morales a sus propios centros de trabajo, materias primas, insumos, equipos; los inmensos perjuicios a los que someten a sus afiliados cuando la huelga es ilegal, son, entre otros, muchos de los vicios que han hecho que los trabajadores, en su sabidur�a, tengan menor inter�s en asociarse.
Se tiene que abandonar el lenguaje pla�idero intr�nseco en el concepto de �pliego de peticiones�. Hay que elevarlo al de �negociaci�n interna� que da idea de relaci�n reconocida y valorada como aportantes; aportantes de capital y de Talento Humano con equidad en derechos y en deberes. Porque, mientras el lenguaje no se cambie, el pensamiento y la acci�n tampoco cambiar�n.
Se deben abandonar las t�cticas ilegales, ofensivas, vulgares, para reemplazarlas por competencias �ticas y cient�ficas elevadas para el manejo de conflictos, para capacidad de negociaci�n estrat�gica, para ejercicio de un verdadero liderazgo capaz, desde la �ptica sindical, de ayudar a conducir la empresa por los caminos del beneficio com�n interno y de la responsabilidad social externa, bajo un concepto de administraci�n centrada en valores como compete a quien se siente, se cree y es aportante de un factor fundamental en el desarrollo de la empresa como es el Talento Humano. El sindicalismo de hoy tiene que estar profesionalmente preparado, en forma paralela a la estructura administrativa empresarial, para ser capaz de los timonazos indispensables que hay que dar para la competitividad internacional.
El sindicalismo debe luchar contra ese concepto que se ha formado en la mente de much�simos ciudadanos de que son depredadores de las empresas, capaces de acabar con ellas, sin importarles el futuro, con tal de obtener p�rricos beneficios cortoplacistas, llevando m�s ruina y pobreza.
Y debe desarrollar un concepto de solidaridad tal, que al sindicalismo tambi�n le duela el que millones de compatriotas no puedan acceder a los beneficios que ellos alcanzan, porque la lucha contra la pobreza tambi�n es responsabilidad directa del movimiento sindical.

BUENAS MANERAS

Ø Cuando un compa�ero de trabajo presente reacciones que no son las acostumbradas, ac�rcate m�s a �l, puede necesitar tu ayuda.
ØDespu�s de una discusi�n, no dejes que el malestar que ella cauce permanezca por mucho tiempo, se convertir� en resentimiento.
ØValora a tus compa�eros de trabajo. Todos tienen unas capacidades que son las que han hecho que ingresen a tu grupo y permanezcan en �l.
ØNo maldigas de tu trabajo, no importa el que sea. Piensa en lo horrendo que ser�a, para ti y para tu familia, el no tenerlo.
ØEs important�simo que tengas aspiraciones, que te prepares para m�s altos niveles de ejecuci�n, pero hazlo sin ambici�n, sin envidia, con lealtad. S�lo as� podr�s triunfar realmente.
ØNo te dejes llevar por el ejemplo de quienes logran resultados en la empresa a base de comportamientos deshonestos. Van por mal camino.


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Ano IX. No. 453. Marzo 20 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EMPRESA Y RESPONSABILIDAD .

La actual responsabilidad social de la empresa es crear riqueza para beneficio de todos los ciudadanos.

Todav�a muchos empresarios de hoy, s�lo est�n pensando en su personal enriquecimiento y est�n olvidados de su enorme responsabilidad social con su entorno. Y esta es una grav�sima obligaci�n moral y �tica.
El entorno social mundial tiene unos cambios impresionantes y se agitan ya no s�lo banderas ideol�gicas en torno a la econom�a o el gobierno de los pueblos, sino que, tambi�n, avanzan creencias religiosas como furiosos jinetes apocal�pticos. Unas y otras est�n impregnando a las comunidades regionales, nacionales y mundiales de actitudes de beligerancia, fanatismo y desesperaci�n de tal magnitud que fuertes nubarrones ensombrecen el panorama mundial.
Pa�ses europeos se vienen desbordando. El Medio Oriente no encuentra el camino de la reconciliaci�n. Am�rica Latina se revuelve frustrada en medio de millones y millones de hombres y mujeres que no alcanzan a salir de los l�mites de pobreza. Y el continente africano se debate en lo cr�nico de sus males.
La empresa privada tiene un papel, una funci�n social que cumplir en este sombr�o panorama. Est� bien su lucha por obtener las mejores utilidades para sus aportantes de capital y de trabajo, pero no puede olvidar que pagar� con creces si persiste en su insensible actitud de llenar sus arcas empresariales, a espaldas de la comunidad regional y nacional de la cual es socia para el desarrollo.
La empresa tiene que crear riqueza para todos. Sus resultados econ�micos tienen que incidir en el Producto Interno Bruto de su naci�n, para que haya m�s posibilidades sociales, econ�micas, de inversi�n, de mercado, de empleo, de presente y de futuro.
Si la empresa privada no abre bien los ojos frente a esta responsabilidad social que le obliga en conciencia; si en la nueva competencia internacional no tiene previstos beneficios para todos lo nacionales dados los ingresos superiores que tendr�, entonces la empresa privada llorar� sobre el fardo de su econom�a menguada, porque los pueblos continuar�n perdiendo aceleradamente su esperanza.
Y un pueblo desesperanzado, fan�tico, con hambre, arrasa porque arrasa.

BUENAS MANERAS

Ø Est� muy de uso un lenguaje vulgar entre los j�venes universitarios. Ese lenguaje tambi�n se est� instalando entre los ejecutivos.
ØLos campos prioritarios de la raz�n, como las aulas y las empresas, est�n dej�ndose invadir por las manifestaciones pasionales.
ØCuando alguien te pide una limosna y luego compruebas que enga�� tu raz�n, no endurezcas tu coraz�n para no perder lo que ganaste con tu intenci�n buena.
ØQue la parte oscura que hay en ti, jam�s vaya a prevalecer sobre toda la luz que irradias cuando orientas por el camino del bien obrar a tus colaboradores.


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Ano IX. No. 454. Marzo 27 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EMPRESAS DE DOBLE FAZ .

�A qui�n tratan de enga�ar?

Nuestras experiencias empresariales nos han mostrado las distancias que existen entre la propia concepci�n que tienen los altos directivos de las empresas y la realidad de su organizaci�n.
Uno encuentra:
Empresas sin �nimo de lucro que tienen entre sus objetivos el contribuir a ense�ar y fortalecer entre comunidades, el sistema de trabajo en equipo, y, a su interior, ellas mismas tienen tremendas dificultades para trabajar como verdaderos equipos.
Universidades que en sus c�tedras ense�an las m�s avanzadas teor�as administrativas, y son orientadas con estilos arcaicos de direcci�n.
Empresas que tienen en su misi�n y en sus principios el respeto por la dignidad humana de sus trabajadores, como valor fundamental, y persisten en la teor�a del �manejo del recurso humano� y no de la �administraci�n u orientaci�n del Talento Humano�.
Entidades de servicios p�blicos reconocidas internacionalmente por su tecnolog�a, enredadas en la elemental atenci�n t�cnica a sus propios usuarios.
Organismos promotores del respeto al ambiente, con los jardines de sus sedes totalmente descuidados o contaminando su propio suelo con basuras, o con oficinas mas iluminadas, desorganizadas.
Instituciones que tienen como misi�n el servicio a los menos favorecidos para mejorar su calidad de vida, con tratos inhumanos a sus beneficiarios o a sus propios trabajadores.
Uno tiene que reconocer que, como toda realizaci�n humana, una empresa no est� exenta de errores, pero no se entiende que estos errores sean permanentes. Ello indica, claramente, que no hay concordancia entre lo que se pregona y lo que se hace. Hay incoherencia.
Es posible que su empresa tenga una doble faz, y que usted como empresario de buena fe, no haya ca�do en la cuenta de ello. Por eso le recomendamos, que investigue, que escuche, que descubra cual es la realidad palpitante de su empresa, para que la coherencia, entre la empresa que usted sue�a y la que realmente es, sea una realidad. Claro que si usted es un empresario de mala fe siempre usar� esa discordancia para tratar de enga�ar al mercado.
Cuidado, que una empresa, al igual que las personas de doble faz, presenta un verdadero Tal�n de Aquiles.

BUENAS MANERAS

Ø No persistas en mantener mal comunicados a tus colaboradores, por temor a enfrentar conscientemente la realidad de sus inquietudes en grupo.
ØLos celos que sientes por los colaboradores que tienen algunas competencias m�s desarrolladas que las tuyas, se te notan en la cara. En el equipo, todos pueden superar tus conocimientos en todo, menos en saberlos orientar.
ØRecuerda que el colaborador que tiene la gallard�a de comentarte el posible error de una orden tuya, es tu gran colaborador, no tu enemigo.
ØEl miedo, la amenaza, la disciplina no formativa hacen de los colaboradores seres incapaces de iniciativa, innovaci�n, autorrealizaci�n.
ØS� leal con tu empresa.


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Ano IX. No. 455. Abril 3 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

LA AUTORIDAD EN LA NUEVA ADMINISTRACION (1)

Por efectividad y por responsabilidad social

Las empresas de hoy no son ajenas, en modo alguno, a lo que sucede en su entorno. Vemos c�mo el sistema de autoridad en la sociedad ha venido evolucionando de formas r�gidas a formas m�s permisibles, y algunas veces casi hasta los l�mites an�rquicos.
Hay, en el entorno, un ideal de mayor autonom�a, menos presiones, m�s reconocimiento de derechos, mayor afirmaci�n del s� mismo y menos control social. Aunque gran parte de esa misma sociedad ve con preocupante reflexi�n, c�mo se incrementan los grupos en los cuales todo concepto de ordenamiento es atentatorio del derecho de la libertad, aunque esa propia libertad atente contra la libertad de los dem�s. E inclusive en grupos de j�venes, hay quienes admiten que, en su proceso de formaci�n se ha excedido en libertad para con ellos.
En materia de regulaci�n del uso de la libertad, la organizaci�n empresarial desarrolla un propio sistema cultural que se finca en el reconocimiento del derecho. Y si bien en el medio hay transformaciones culturales importantes, plausibles y debidas, no puede pensarse en que la empresa asimile esas transformaciones improvisadamente, so pena de afectar los procesos productivos desarrollados con base en un sistema tradicional de autoridad reconocida y respetada.
Es claro que las empresas tendr�n que ir apropi�ndose de modelos de su entorno, pero han de hacerlo de manera planeada, instrumentalizada con la formaci�n y capacitaci�n, las que tienen que jugar un papel fundamental, porque seguir� siendo v�lido el que los grupos humanos sin el acatamiento de un sistema reconocido de autoridad, tendr�n enormes dificultades para el logro de sus objetivos
En el nuevo orden social, la autoridad empresarial tendr� que ejercerse y aceptarse de acuerdo a las circunstancias de personas, tiempo, acciones y resultados, dentro de un continuum que ir�, dependiendo del grado de madurez de las personas del grupo de trabajo, desde la orientaci�n directa y normativa del Talento Humano hasta la facilitaci�n del ejercicio laboral bajo responsabilidad propia y aut�noma. Este es un proceso al que hay que apunt�rsele, pero es lento.
La empresa, entonces, tiene que ser sabia en el manejo de la autoridad en esta nueva era, por efectividad y por responsabilidad social.

BUENAS MANERAS

Ø �Por qu� crees que alzando la voz en un di�logo, puedes convencer m�s f�cilmente a los dem�s?
ØNo es lo mismo dialogar con una persona cultivada intelectualmente que con otra que no ha estudiado, pero en uno y otro caso tiene que haber el debido respeto.
ØPol�tico: Tus palabras revelan tu integridad, as� como el cumplimiento de tus compromisos en el pasado miden tu estatura social.
ØAbandona tu actitud de estar juzgando a los dem�s. Empieza a mirarlos como seres humanos, los comprender�s y podr�s ayudarles en su desarrollo.


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Ano IX. No. 456. Abril 10 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

LA AUTORIDAD EN LA NUEVA ADMINISTRACION (2)

Conocimiento de la situaci�n actual y definici�n del querer empresarial.

La sabidur�a o conocimiento empresarial en relaci�n con el uso de la autoridad en los modernos tiempos, demanda captar, a partir de un diagn�stico, el estado de su situaci�n en todos los niveles de la organizaci�n para direccionarla hacia unas actitudes factibles y esperadas por la empresa.
Mas esa sabidur�a o conocimiento no va a fundamentarse en la intuici�n del administrador ni a�n en lo que ha experimentado en su vida, ni en la suma de las experiencias de los administradores, sino en el reconocimiento concreto de la naturaleza de la autoridad, de su estado y de su forma de ejercicio en la empresa, tanto en su devenir hist�rico como en el momento del corte cronol�gico que ha de hacerse.
Se ha dicho que el estilo de direcci�n es un sello personal de cada administrador acerca de la forma como usa la autoridad para obtener resultados. Es cierto. Pero le empresa, como organizaci�n, tiene que alinear esas pr�cticas individuales en torno a unos gruesos trazos que definan claramente su querer en materia de orientaci�n de su Talento Humano; trazos dentro de los cuales puedan moverse los estilos individuales sin salirse de los m�rgenes dispuestos y sin coartar la adecuada iniciativa propia gerencial.
Una vez conocido el estado de la autoridad, para observar la tendencia general existente en la organizaci�n, a trav�s de la caracterizaci�n de los estilos de direcci�n individuales de las personas que tienen mando y definido los lineamientos del querer empresarial en relaci�n con el uso de la autoridad, es preciso compararlos para reconocer la distancia que pueda presentarse o no, entre lo esperado y lo hallado.
A partir de los hallazgos, sorprendentes las m�s de las veces, se inicia la tarea de actualizaci�n del concepto y del uso de la autoridad, que implicar� reconocimiento y aliento de los estilos individuales cuyo perfil est� cercano al querer de la empresa o cambios en los que se alejen o est�n en su extremo opuesto.
Es tarea de ciencia. No ha de admitirse aquello de �es que aqu� siempre lo hemos hecho as�. Porque uno contin�a percibiendo, en pleno siglo XXI, mucha insatisfacci�n de la gente por la forma como es mandada.

COLOMBIA DE LUTO

Ø Tengo un comentario con respecto a: LA UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA EST� DE LUTO. LA ACOMPA�AMOS EN SU DOLOR el cual considero que es extensivo para todos los medios masivos de comunicaci�n.
Creo que no debe haber ni�os socialmente m�s valiosos que otros. Aunque suena duro, creo que son tan valiosos los ni�os de barrios pobres y de escuelas p�blicas que mueren diariamente por balas perdidas, por homicidios, por hambre o por enfermedades que los que estudian en colegios privados, viven en estratos 5 y 6, y mueren por accidentes a�reos.
Todas las muertes son dolorosas pero me parece m�s triste que mueran ni�os por hambre, homicidios o balas perdidas que en accidentes ya que esas causas son predecibles y es nuestra obligaci�n que ello no suceda, en la �ltima causa deben tomarse las medidas preventivas del caso, pero como es fortuita no existe una responsabilidad social de todos nosotros como s� ocurre con las anteriores.
En resumen, todos los d�as deber�an decir los medios de comunicaci�n: MEDELL�N Y COLOMBIA ESTAMOS DE LUTO. LAS ACOMPA�AMOS EN SU DOLOR
Cordialmente,
Dar�o Molina Arango


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Ano IX. No. 457. Abril 17 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

LA AUTORIDAD EN LA NUEVA ADMINISTRACION (3)

Or�genes de la inconformidad de la gente con el mando.

La inconformidad percibida entre la gente, por la forma como se ejerce el mando en organizaciones, tiene sus ra�ces, m�s que todo, en el retardo empresarial de aceptar que: �La tendencia contempor�nea se orienta cada vez m�s hacia la b�squeda de una AUTORIDAD al SERVICIO del CRECIMIENTO, es decir una AUTORIDAD constructiva y formativa� como lo plantea Leonardo Romero S.
Eduardo Press, tambi�n en internet, escribe que: �El arte de conducir, de liderar, de ejercer autoridad, est�n basados en el conocimiento, en la experiencia, en la capacidad para hacer participar a los otros, en la confianza propia y de los otros, en la motivaci�n para hacerlo, en la capacitaci�n��.
Aqu� en estas dos citas bibliogr�ficas encontramos algunos elementos para analizar cu�l es el cambio del concepto de autoridad en el mundo de hoy y su influencia en la perceptible insatisfacci�n con el mando.
Hoy es m�s fuerte la idea de la autoridad como servicio, no simplemente como poder, en funci�n del crecimiento personal y de la organizaci�n, y en estrecha relaci�n con el nuevo valor corporativo empresarial del trabajo en equipo y con las nuevas aspiraciones del hombre y la mujer de hoy: �Trabajar para vivir, no vivir para trabajar�, dentro de un nuevo concepto de libertad.
Actualmente hay mayor ciencia, capacitaci�n y profesionalizaci�n de los equipos humanos para orientar y realizar las tareas; hay b�squeda y alcances de mayor equidad en la vivencia de la relaci�n laboral; hay una gran experiencia en la gama del ejercicio de la autoridad recogida y difundida por las ciencias del comportamiento humano; hay mayor capacidad y ansia de participaci�n entre los aportantes; hay mayores anhelos de confianza reciproca; hay nuevas verdadera motivaciones de autorrealizaci�n y logros, autoestima y prestigio, autonom�a y autocontrol. Todo ello, est� haciendo que la fuerza de la raz�n est� sobre la fuerza de la amenaza, o de la sanci�n, y cuando es preciso el ejercicio de la disciplina, est� orientado a facilitar los caminos de la autorreflexi�n y del cambio personal de comportamiento para hacer que ese crecimiento mutuo, beneficie a todos los aportantes del conjunto empresarial, tanto internos como externos.
Sin embargo, hay orientadores y orientados que a�n no responden a este nuevo concepto de autoridad y permanecen anclados en el pret�rito.

BUENAS MANERAS

Ø Periodista: Sin pruebas ciertas no puedes estar lanzando informaciones, por af�n econ�mico o por ganar lectores con sensacionalismo.
ØPeriodista: No olvides que una fuente de informaci�n sin libertad, puede tener poco que perder y mucho que ganar, si puede enga�arte a ti y a tu medio.
ØPeriodista: La libertad de prensa no te permite la calumnia, aunque despu�s rectifiques.
ØPeriodista: Si constantemente tu medio est� publicando rectificaciones, es que tu investigaci�n es d�bil o tu informaci�n mal intencionada.
ØPeriodista: Tienes que darte cuenta de la forma como te quieren usar los pol�ticos, los empresarios y los combatientes sin conciencia.
ØAgremiaciones de periodistas: En la defensa de la profesi�n es preciso estar convencido de que se defiende a quien es honesto.
ØPeriodista: Desprestigias tu profesi�n cuando s�lo te interesa esculcar el lado oscuro de la conciencia humana.
ØPeriodista: Por encima de todo, ama la libertad, la verdad, y la responsabilidad, son la br�jula de la raz�n de ser de tu profesi�n.


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Ano IX. No. 458. Abril 24 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

LA AUTORIDAD EN LA NUEVA ADMINISTRACION (4)

�Autoridad para crecer o autoridad para obligar?

Se observa que grupos humanos orientados bajo la concepci�n moderna de autoridad, no han respondido debidamente en sus resultados esperados, porque la creen d�bil.
Hemos comprobado que grupos de personas, ll�mese equipo de trabajo, comunidad, pa�s, que han sido administrados-gobernados con r�gidas disciplinas y que, de un momento a otro, son orientados con criterios de m�s amplia libertad en su actuar y en su expresi�n, caen f�cilmente en manifestaciones an�rquicas por la raz�n, que anot�bamos anteriormente, de presumirse debilidad en la actitud del mando, o por la misma falta de preparaci�n para dar el paso en la gama existente entre el autoritarismo y las orientaciones libertarias.
Y el jefe-l�der se debate en el dilema de: autoridad para crecer o autoridad para obligar.
Los avances del conocimiento, de la tecnolog�a y de los medios de comunicaci�n, est�n nivelando por lo m�s alto las aspiraciones humanas de libre emprendimiento en todos los campos de su actividad. Todo rastro de dominio del hombre por el hombre no se revisa ya a la luz de la esclavitud o de la servidumbre, o de la supervisi�n misma, sino a la luz de los derechos fundamentales de libre desarrollo de la personalidad, de libre escogencia de la profesi�n, de la equidad y la igualdad de especie, de la autonom�a y el autocontrol.
Para muchos, estos derechos son idealistas pero van calando poco a poco en la conciencia del com�n y van tomando posiciones en las modernas estructuras legislativas laborales mundiales. Por ejemplo, las disposiciones estatales sobre el acoso laboral.
Las empresas, entonces, est�n involucradas en un entorno cuyo reloj de aspiraciones de mayor libertad camina m�s veloz que el reloj empresarial de la definici�n, asunci�n y aplicaci�n de estilos de direcci�n acordes con los nuevos tiempos.
En este campo, las empresas no pueden quedarse ancladas al pret�rito para seguir obteniendo sus resultados, sino que precisa de nuevos sistemas de buen gobierno para lograrlos.

BUENAS MANERAS

Ø Cuando todo mundo incumple una norma, �t� terminas tambi�n por no cumplirla?
ØCuando no te ven �tienes actitudes que no tendr�as si te vieran?
ØCuando ves que tu grupo tiene comportamientos que no crees adecuados �revisas tus propios comportamientos?
�Por qu� esperas que otros te digan la verdad, cuando t� siempre andas minti�ndoles?
ØCuando los dem�s no te son leales �revisas si has sido leal con ellos?
�Hay pocas sugerencias de los trabajadores sobre su trabajo o sobre la empresa? Puede ocurrir que o no hay nada que renovar o no has puesto cuidado a sus sugerencias anteriores.


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Ano IX. No. 459. Mayo 1o. de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

LA AUTORIDAD EN LA NUEVA ADMINISTRACION (5)

Seguir� siendo humano

La insatisfacci�n de la gente con el mando se percibe mayor entre servidores p�blicos que en la empresa privada.
En lo p�blico, el concepto abstracto del bien com�n y del Estado como un colectivo casi amorfo de ciudadanos, ha hecho, por ejemplo, que se cuestione m�s f�cilmente el concepto de autoridad; se busque la igualdad, rasa hasta el desacato, en la relaci�n con quien la tiene; se tenga, en el ejercicio del mando, actitudes permisivas, hasta lo delictuoso, o retaliadoras, porque se sabe que, con mucha facilidad, unas veces se puede tener el poder y otras, estar subordinado a �l; se tomen decisiones que comprometan gravemente el futuro de los bienes del com�n, y se busque evadir los controles, porque, por lo general, no les ha tocado ni construir su patrimonio, ni les ha dolido un proceso de crecimiento lleno de vaivenes, o porque se conocen bien las argucias, las dilaciones, las componendas para evitar el juicio al que deber�an ser sometidos por el pueblo o porque se sabe que, a quienes corresponder�a ser sus jueces, se pueden estar arropando con la misma cobija.
En el sector privado las cosas son diferentes. La diferencia estriba en la cultura organizacional tradicionalmente m�s respetuosa de la autoridad, aunque hay claros avances hacia los nuevos conceptos: Ya van desapareciendo t�rminos como recursos humanos y supervisores, empleados y operarios, superior y subalterno, mandato y subordinaci�n, control y sanciones. Se prefieren los de Talento Humano y consultor, coordinador y colaborador, orientador y orientado, acuerdos y cumplimiento, autocontrol y disciplina formativa. Los administradores modernos de las empresas privadas han tenido que aprender, entonces, el arte de escuchar, de servir de consultores a sus orientados, de explorar las ideas de los dem�s, de invertir tiempo en considerar propuestas para la toma de decisiones, de buscar m�s consensos con sus colaboradores, de analizar, mutuamente, fortalezas y debilidades en sus comportamientos y convenir programas de mejoramiento continuado, de autocontrolarse, de utilizar la metodolog�a disciplinaria como herramientas de autorreflexi�n y autocorrecci�n y realimentaci�n, con base en la informaci�n de retorno.
Hay un modelo nuevo de administraci�n, de buen gobierno, que est� respondiendo a un esquema de mayor responsabilidad personal y grupal propia, como valor �tico de la organizaci�n empresarial, por el mayor crecimiento o desarrollo de su Talento Humano. Pero que, en el proceso de obtener los resultados esperados del conjunto organizacional, seguir� siendo humano.

REFLEXIONES

Ø �La violencia verbal de las campa�as pol�ticas, contribuyen a la violencia f�sica en las ciudades y campos de la Patria?
�Cu�ndo vamos a aprender que para quienes juegan sucio en pol�tica, lo que dicen y lo que hacen son siempre montajes para conquistar ingenuos votantes?
�Acaso desde Maquiavelo no se viene diciendo que el pr�ncipe debe siempre prometer, as� no tenga la voluntad de cumplir?
�Por qu� gente tan honesta, tan virtuosa, se deja llevar de la pasi�n y se parcializa injustamente cuando se trata de valorar a quienes se oponen a sus ideas?
�El ofrecimiento de muchos pol�ticos de trabajar por los m�s pobres, todav�a convence a los votantes?
�Es posible, alg�n d�a, revestir de toda honestidad el voto ciudadano?
�Y de qu� democracia se habla cuando las urnas todav�a soportan el peso de los fraudes electorales?
�Qu� es lo que realmente mueve a los pol�ticos?


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Ano IX. No. 460. Mayo 8 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

LA AUTORIDAD EN LA NUEVA ADMINISTRACION (6)

La grandeza de la autoridad

Tenemos que partir, en cuestiones de autoridad, de la apreciaci�n de su grandeza, basada en los siguientes elementos:
Uno: Siempre habr�, en el devenir humano, un reconocimiento de la necesidad de la autoridad porque est� impl�cito en su esencia. Nadie, entonces, borrar� su legitimidad de la faz de la tierra.
Dos: La autoridad moral, como reconocimiento por los dem�s de la calidad y la competencia de la persona con potestad leg�tima, dignifica y magnifica la pr�ctica de la autoridad como poder, porque �ste puede llegar a ser insuficiente y, a�n, degradante por su derivaci�n en modernas formas de esclavismo, debido a afanes humanos protag�nicos soberbios.
Tres: La magnanimidad de quien ejerce la potestad con autoridad leg�tima y moral, ennoblece y honra la acci�n de orientar grupos humanos hacia la consecuci�n de sus objetivos integrales. Ella es el fundamento de la autoridad como servicio.
Con base en esos tres elementos: reconocimiento, competencia y magnanimidad en su ejercicio, uno puede medir la inclinaci�n de la autoridad empresarial hacia su preferencia, y juzgarla.
Pero tambi�n esos tres elementos sirven de base para orientar el querer futuro de la empresa respecto al objetivo de la autoridad.
Desde la iniciaci�n del administrador en la empresa, durante su proceso de adaptaci�n y en las diferentes fases de capacitaci�n y desarrollo, tiene que insist�rsele, recalc�rsele, en la grandeza de su autoridad soportada en aquellos tres elementos, si se quiere un buen gobierno empresarial.
La empresa que entiende la autoridad en toda su grandeza tiene el camino expedito para dar respuesta, en todos los niveles de la organizaci�n, a las grandes expectativas modernas de su conglomerado humano.

BUENAS MANERAS

Ø Si vuelves un h�bito el incumplir y luego presentar excusas, nadie creer� en la sinceridad de ellas.
ØResulta muy f�cil para quien yerra excusar su falta en que es propio del humano errar, pero precisamente cuanto menos errores cometa el ser humano es cuanto m�s desarrollado est�.
ØDa tristeza ver c�mo se rutiniza el acto m�dico.
ØEl hecho de que muchos cometan la misma falta no te autoriza a cometerla t�.
ØLa �tica civil es la pr�ctica, en el aqu� y en el ahora, de los valores universales que hay en ti, por el s�lo hecho de pertenecer al g�nero humano.
ØCinco son los grandes valores civiles que debes habituar en ti: La responsabilidad, el respeto por la verdad, por la vida, por los bienes materiales y espirituales de los dem�s, y la solidaridad.


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Ano IX. No. 461. Mayo 15 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

LA AUTORIDAD EN LA NUEVA ADMINISTRACION (7)

El objeto de la autoridad

No son objetivos de la autoridad empresarial ni ordenar, ni disciplinar, ni imponer procedimientos, ni someter, ni ganar la voluntad de los aportantes, ni obtener respeto o reconocimiento, ni recompensar, ni motivar o estimular, ni representar al equipo, ni dirimir sus diferencias, ni planear, ni organizar, ni dirigir, ni controlar, ni analizar problemas, ni comunicar, ni tomar decisiones, ni conseguir recursos.
No.
El �nico objeto de la autoridad empresarial es: Servir de orientaci�n al equipo de trabajo para conseguir los resultados esperados de la organizaci�n a trav�s de los recursos disponibles.
Quien tiene la autoridad leg�tima ha de poner toda su inteligencia, toda su voluntad, toda su capacidad, toda su creatividad, todos sus valores, es decir, todas las potencias de su alma en la b�squeda de este �nico fin.
Este concepto le da una nueva dimensi�n a la autoridad.
Ante �l, tiene que doblegarse toda pasi�n, todo af�n egoc�ntrico, todo rasgo de vanidad, toda ambici�n individual soberbia, toda soterrada manipulaci�n del ser, todo apetito de ira o de venganza o de gula de ilimitado poder.
Porque la autoridad es para servir.
Pero no para servir en el sentido del servilismo, de la falsa modestia, de la taimada actitud para ganar ingenuas voluntades, sino en el sentido absolutamente claro, transl�cido, de SERVIR DE ORIENTACION.
Hay una nave que llevar a feliz puerto por aguas bravas o tranquilas, entre vientos mansos o huracanados, con suave brisa nocturna o soles caniculares, con despejados horizontes o tormentosas tempestades y en la que el capit�n sabio, humano y experto, centra toda su capacidad y potestad en orientar su tripulaci�n calificada, responsable y solidaria, para juntos, alcanzar su prop�sito: Arribar.

BUENAS MANERAS

Ø Los gestos vulgares que acostumbras hacer cuando te enojas, te restan autoridad.
ØEs dif�cil, pero no imposible, permanecer en el camino recto cuando tantos suelen abandonarlo.
ØInsistir con pasi�n en lo que anhelas es la clave para lograrlo.
ØSi apenas empiezas tu camino en la empresa, f�rjate una visi�n a largo plazo y la alcanzar�s.
ØRecuerda que el tiempo parece lento desde la orilla de tu juventud.
ØS� profundamente leal con tu empresa y ama inmensamente tu profesi�n y lo que haces.
ØL�der: Prefiere la lealtad al sentido de pertenencia.


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Ano IX. No. 462. Mayo 22 de 2006. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

LA AUTORIDAD EN LA NUEVA ADMINISTRACION (fin)

La legitimidad en el uso de los medios de la autoridad

La autoridad en la empresa alcanza su objetivo de servir de orientadora del equipo de trabajo, a trav�s de diferentes medios. Sin embargo no todo medio es l�cito para quien tiene la potestad del mando.
El jefe-l�der podr� tomar toda clase de decisiones dentro del marco que le establece el alcance de su autoridad, pero no podr� atropellar los derechos �ticos, religiosos o legales de sus colaboradores.
Podr� establecer la normatividad necesaria dentro del grupo para alcanzar su mayor efectividad, pero tendr� que hacerlo de conformidad con los par�metros del respeto a la dignidad del hombre y de la mujer que trabajan.
Podr� aplicar la escala de disciplina formativa, cuando la normatividad no sea acatada, pero tendr� que ser celoso del cumplimiento del debido proceso, del reconocimiento del derecho que tiene cada colaborador de ser escuchado antes de ser sancionado, del cuidado extremo para que la sanci�n merecida cumpla el objeto de formar sin lesionar f�sica ni s�quicamente a quien debe cumplirla.
Podr� se�alar los riesgos a que se someten quienes no alcanzan los niveles de rendimiento esperados, pero no podr� utilizar el chantaje como forma de lograrlos.
Podr� determinar los sistemas de compensaci�n moral, salarial o no salarial, pero no podr� ir en contra de los principios de justicia y equidad al tasarlos o aplicarlos.
Podr� determinar la ubicaci�n del trabajador en un puesto de trabajo, pero tendr� que garantizar un medio con las condiciones ambientales dignas, propias de su naturaleza humana.
Podr� ordenar, pero no podr� irracionalmente insistir en una orden equivocada o doblegar las voluntades de sus colaboradores por el solo capricho de hacer sentir su poder.
La autoridad como servicio, tendr� su m�xima expresi�n en aquellos ambientes empresariales en los cuales se desarrollen estilos participativos de direcci�n, mientras que se reducir� a su m�nima expresi�n, que rayar� en lo esclavizante, en ambientes empresariales donde campee el autoritarismo y la tiran�a del jefe.

BUENAS MANERAS

Ø Cuando cometas un error en tu trabajo, no lo escondas, es peor que sea descubierto por otro.
ØSi quieres alcanzar tu objetivo, l�chalo. Si algo o alguien se interpone, usa la raz�n, no te dejes llevar por la frustraci�n, porque f�cilmente abandonar�s tu prop�sito.
ØPrefiere ejercer t� mismo el control de tus actividades, para que cuando un organismo de control de la empresa lo haga, t� puedas mostrar, sin temor, los logros alcanzados o las dificultades que tuviste.
ØRevisor fiscal, contralor, auditor, que jam�s el personal de la empresa, que cumple su trabajo a su leal saber y entender, tenga miedo de tus intervenciones.
ØRevisor fiscal, contralor, auditor, entiende que el control es una ayuda para conseguir los objetivos de todos en la organizaci�n.
ØRevisor fiscal, contralor, auditor, capacita a todos en la empresa sobre el papel de tu cargo, para que ellos vean y sientan el control como ayuda, no como persecuci�n.


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