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A�o VIII. No. 394 Diciembre 20 de 2004. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

PERIODISMO PARA CRECER .

Digno, objetivo, serio y prudencial.

Muchos a�os vinculados al C�rculo de Periodistas de Antioquia �CIPA- nos permiten hacer esta reflexi�n con conocimiento de causa y mucha experiencia vivida.
Primero, tenemos absolutamente claro que el periodismo es un servicio para contribuir al crecimiento de una comunidad, a su desarrollo, al descubrimiento, mantenimiento y fortalecimiento de su identidad cultural.
Segundo, que hay un gran riesgo social inmerso en el ejercicio de esta profesi�n por su capacidad de incidir positiva o negativamente en la vida social e individual de las personas de la comunidad que son objeto de la tarea period�stica.
Estas dos consideraciones permiten entonces las siguientes observaciones:
1. El periodismo debe revisar sus m�todos y su objeto a la luz de su necesaria contribuci�n a la estructuraci�n de naci�n, de pueblo, de comunidad. No puede quedarse, simplemente, en el desarrollo de un servicio, noble, de recreaci�n o de uso del tiempo libre, sino que, principalmente, debe liderar la compresi�n del cambio coyuntural y estructural que requieren nuestras instituciones para el devenir de la mejor opci�n de vida de los pueblos, a trav�s de su trabajo digno, objetivo, serio y prudencial.
2. El periodismo debe guardar un profundo respeto por la honra y fama de todos los individuos de la comunidad, ya sean servidores p�blicos o civiles. No impide esto el denunciar oportunamente a quienes en cualquier sector est�n atentando contra el Bien Com�n, pero tiene que fundamentarse en investigaci�n seria, comprobada, respetuosa de la presunci�n de inocencia. No puede justificarse en ning�n momento la solidaridad de gremio con el periodista y en contra de los jueces de la Rep�blica que lo hayan condenado por injuria y calumnia. Quien ha sido juzgado y vencido en juicio por tan horrendo crimen, por no haber rectificado oportuna y justamente, no puede esperar este tipo de manifestaciones de sus colegas, porque estar�an traicionando sus compromisos �ticos.
Exigente es la �tica de los periodistas, pero fundamental para la construcci�n de naci�n.

BUENAS MANERAS

Ø En esta Navidad acu�rdate de los que sufren, de los que tienen hambre, de los que no tienen empleo, llena una de sus mesas vac�as con tu amor.
ØInvestiga bien las quejas de tus clientes sobre tus colaboradores, a veces el exceso de confianza en estos no te dejan ver sus errores.
ØLa competencia no te releva de tus obligaciones �ticas frente a ella.
�Viste c�mo la fiesta de Navidad con trago y sin familia solo contribuye a desintegrar tu grupo de trabajo?
ØSi tus colaboradores tienen claro su proyecto de vida, podr�n tener tambi�n claro tu proyecto empresarial. Capac�talos para que trabajen su plan de vida.


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A�o IX. No. 395 Enero 17 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

LA RECTITUD DE CORAZON .

En memoria de Augusto Mej�a Cuervo

No importa c�mo le llamaban. Era un abogado de 45 a�os. Ten�a su esposa. Sus dos hijas cursaban la secundaria. Recientemente hab�a contra�do la obligaci�n de pagar su propia vivienda.
Era recto f�sica y espiritualmente. La buena fe era norma de su vida y aplicaba sus juicios con prudencia y justicia. Al trabajador que ten�a que sancionar en raz�n de su oficio, al disciplinario, le aconsejaba. La disciplina, para �l, era una lecci�n, una invitaci�n a mejorar el comportamiento.
Un d�a sus jefes le ordenaron algo que el consider� que violaba sus principios de justicia. Lo rechaz�, enf�ticamente, presentando su carta de renuncia. Sab�a bien de sus obligaciones con su familia, su responsabilidad para con ellos, la deuda de vivienda reci�n contra�da, pero por encima de todo estaban sus principios.
Y sin trabajo y sin expectativas de tenerlo, en un pa�s donde tener 45 a�os es no ser productivo, nunca se arrepinti� de su decisi�n. Algunos d�as despu�s otra empresa que supo de su rectitud le llam� a un puesto similar.
Hay quienes prefieren no ceder en sus principios, para no tener que pasar por encima de la rectitud de su coraz�n.

BUENAS MANERAS

Ø �Tienes clara la visi�n personal de tu vida?
Ø Cuando te golpe la tristeza, ac�ptala, pero recuerda que no puedes quedarte indefinidamente en ella.
Ø Abre tu coraz�n a la esperanza, aunque a tu alrededor todo sea desespero.
Ø El futuro est� en la actualizaci�n del conocimiento.
Ø Nunca digas que es tarde para aprender. Siempre, a toda hora, estamos recibiendo grandes ense�anzas de los dem�s y asumimos la mayor�a de ellas.
Ø Vence la pereza, es el principal obst�culo en tu plan de carrera.
Ø Tienes que ser firme cuando en tu presencia se pisotee la honra ajena.
Ø No abandones a tus amigos en las dificultades, pero s� lo suficientemente objetivo para no solidarizarte con sus errores.


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A�o IX. No. 396 Enero 24 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

ETICA PUBLICA PARA TODOS .

Desde la infancia

La �tica p�blica, entendida como los imperativos de rectitud en el ejercicio de las funciones relacionadas con el Bien Com�n, tiene que infundirse en la mente y en el coraz�n de todos, absolutamente todos los ciudadanos de una naci�n.
Es preciso que desde su infancia todo hombre o mujer, independiente de que llegue a ser o no servidor p�blico, est� recibiendo y percibiendo los conceptos de transparencia, probidad, Bien Com�n, solidaridad ciudadana.
El resultado de la falta de probidad de j�venes generaciones que llegan a puestos p�blicos, es b�sicamente el efecto de imitaci�n de sus antecesores.
Hay una cultura de la corrupci�n instalada en nuestras sociedades que es muy, pero muy dif�cil de romper con el solo trabajo de c�tedra o con la persecuci�n de la justicia. El tr�fico de influencias, el soborno, el enriquecimiento il�cito, la apropiaci�n de los bienes del Com�n, la falta de veracidad, la falsedad de documentos y dem�s, son pr�cticas aprendidas, y asimiladas hasta tal punto que la conciencia colectiva las ve m�s como sagacidad y como viveza e inteligencia estrat�gica, que como cr�menes.
En biograf�as de algunos hombres ilustres, empresarios y pol�ticos, basta observar la exaltaci�n que se hace de su capacidad de �negocio� y de �liderazgo� para inferir que, en muchos, su �xito estuvo ligado a su sagacidad, a su viveza, a su inteligencia para enga�ar a otros. Y eso se admira.
Es dif�cil promover actitudes �ticas entre las nuevas generaciones, cuando las �generaciones malditas� de sus mayores, basaron sus triunfos en actividades criminales.
Si queremos unas generaciones con mayor sentido �tico, los unos, tenemos que cambiar esa base cultural y reforzar el proceso de revitalizaci�n de los valores con el ejemplo en el hogar, en la escuela, en la Universidad, en la empresa y en el Estado; los otros tendr�n que ser reeducados por la fuerza de la ley.
Pero s�lo la educaci�n y la formaci�n desde la infancia lograr�n los avances �ticos firmes deseados en lo p�blico. Es un cambio generacional.

BUENAS MANERAS

Ø Cuando ofreces soborno a un polic�a delante de tus hijos, tus hijos, muy seguramente, continuar�n con esta pr�ctica.
Ø Cuando vas con tu familia en un veh�culo y violas las normas de tr�nsito, porque ning�n polic�a te ve, tus hijos, muy seguramente, continuar�n con esta pr�ctica.
Ø Cuando ayudas en las tareas a tus hijos, y no respetas la propiedad intelectual de los autores que consultas, muy seguramente, continuar�n con esta pr�ctica.
Ø Cuando hablas mal de los dem�s en tu familia, tus hijos, muy seguramente, continuar�n con esta pr�ctica.
Ø Cuando tus hijos te ven robando tiempo a tu empresa, muy seguramente continuar�n con esta pr�ctica.
Ø Cuando das buen ejemplo a tus hijos, algunos de ellos quiz�s no lo sigan, pero no te quedar� nunca el remordimiento de culpa por su comportamiento y consecuencias.


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A�o IX. No. 397 Enero 31 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (1)

Su definici�n

En varias oportunidades hemos tocado el tema del control en las organizaciones.
Controlar tiene varios significados que van desde comprobar, inspeccionar, fiscalizar, intervenir, dominar, mandar.
Los siguientes autores tienen puntos convergentes con el concepto que nosotros manejamos:
Fern�ndez Arenas lo considera como �La apreciaci�n del resultado de la acci�n compar�ndola con el plan y programa, estableciendo causas de las desviaciones y posibles medidas de correcci�n�.
Newman dice que controlar es �Vigilar si los resultados pr�cticos se conforman los m�s exactamente posible a los programas�
Fayol dice que es �Verificar todo lo que ocurre de acuerdo con el plan adoptado, las instrucciones impartidas y los principios establecidos�.
Terry lo define como: �El proceso para determinar lo que se est� llevando a cabo, valoriz�ndolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecuci�n se lleve a cabo de acuerdo con lo planeado�
El control forma parte integral del proceso administrativo y es inherente a la funci�n propia de orientar los grupos de trabajo para alcanzar el objetivo.
Pero el control ha de entenderse como un medio de ayuda eficaz para alcanzar esos objetivos, nunca como un sistema de fiscalizaci�n, o policivo, que nazca de la desconfianza en la capacidad del pleno aporte del Talento Humano. Aqu� est� el avance en esta materia.
Esta l�nea de pensamiento nuestra, es consecuente con el sistema administrativo de participaci�n que fomentamos, al concebir la nueva era administrativa como diferente, por la consideraci�n que hacemos del Talento Humano como aportante de competencias, y no como un simple recurso.
De sus principios, de sus objetivos, de sus t�cnicas y procedimientos nos ocuparemos luego.

BUENAS MANERAS

Ø �Es usted un administrador �tico?
Ø �Ha ayudado a alguien favoreci�ndolo en perjuicio de otro?
Ø �Ha hecho alguna insinuaci�n sobre el trabajo de otro desacredit�ndolo para obtener beneficios personales?
Ø �Ha entregado todo el tiempo comprometido, a su empresa?
Ø �Ha dado informaci�n privilegiada a sus amigos para que se beneficien de ella?
Ø �Cu�ndo le han propuesto bonificaciones especiales para usted por servicios prestados a los clientes, al margen de lo facturado por la empresa, usted las ha aceptado?
Ø �Ha utilizado su poder para beneficiar a sus familiares en perjuicio de otros?
Ø �Ha aceptado regalos de sus proveedores por fuera de las pol�ticas de la empresa?
Ø �Ha discriminado a alguien por raz�n de sexo, de raza, de religi�n, de pol�tica, de econom�a?


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A�o IX. No. 398 Febrero 7 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

AUN HAY SENTIDO DE PATRIA .

P�gina de la vida

No hab�an recibido a�n los cuerpos de sus hijos.
La televisi�n present� sus rostros llenos de dolor, sus l�grimas brotaban a raudales, su voz se ahogaba con el llanto.
Eran dos mujeres de edad avanzada.
Sus hijos hab�an querido ir a combatir a los insurrectos, pero una noche, �stos, aprovechando la oscuridad y los errores t�cticos del ej�rcito, los hab�an masacrado, a mansalva y sobre seguro.
As� son los terroristas.
La seguridad democr�tica no hab�a tenido antes un rev�s como este. Las tropas hab�an bajado la guardia, los generales cre�an que el monstruo de mil cabezas estaba derrotado o hab�a comenzado su fin. Se equivocaron. El apoyo a la naci�n, el esfuerzo de las empresas, la contribuci�n tributaria de los ciudadanos para lograr su mayor tranquilidad, tambi�n sufri� un cimbronazo decepcionante con esta tronera de equivocaciones.
Pero a aquellas dos mujeres, poco les importaba lo que pensaran los pol�ticos, los generales, los comentaristas.
El reportero les pregunt� sobre sus sentimientos. Les dol�a profundamente la muerte de sus hijos. Hombres j�venes, llenos de ilusiones, pero con un gran sentido de servicio a la patria. Recordaban el momento en que juraron bandera e hicieron la promesa de luchar por la paz.
Esas dos mujeres sumidas en su pena, tambi�n le dijeron al reportero, mostrando los retratos de sus hijos: �Pero en medio de este dolor, sentimos una gran alegr�a, nuestros hijos son h�roes que han dado la vida por su patria�.
Todav�a queda en la mente y en el coraz�n de muchos hombres y mujeres ese mismo sentido patri�tico que hicieron posibles las gestas libertadoras bolivarianas, pero tambi�n hay muchos que preguntan despectivamente �Cu�l patria?
Tenemos que revivir en cada uno de nosotros el amor por la patria.

BUENAS MANERAS

Ø �Ya puso sobre el escritorio de su secretaria una tarjeta, hecha a mano por usted, dici�ndole BIEN HECHO por el �ltimo trabajo impecable que le present�? H�galo y mire a ver que pasa.
Ø �Mand� hacer una cartelera en donde felicitaba a sus colaboradores por haber superado el est�ndar esta semana? H�galo y mire a ver que pasa.
Ø �En la reuni�n semanal de trabajo, destac� la forma generosa como algunos ayudaron a un compa�ero en el problema de producci�n que ten�a? H�galo y mire a ver qu� pasa.
Ø La lealtad m�s fuerte para con la empresa nace del sentimiento de realizaci�n personal, no del dinero.
Ø Claro que si usted considera que lo �nico que vale en este mundo es la plata, pues se le agotaron las ideas para estimular a su gente.


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A�o IX. No. 399 Febrero 14 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

�QUE ESPERANZA! .

Con raz�n las cosas andan como andan

La noticia no puede ser m�s desconcertante: De los 135 mil aspirantes a cargo de profesor que presentaron la prueba en Colombia, s�lo 57 mil obtuvieron el puntaje m�nimo para seguir el proceso de selecci�n.
Queda la sensaci�n, en esta convocatoria, de que se cree que maestro puede ser cualquiera.
Esta sensaci�n quiz�s tenga fundamentada raz�n en la desnivelaci�n cultural que se viene observando de esta profesi�n. Antes, ser Maestro ten�a una importancia e inspiraba un respeto tan grande en las comunidades, porque los maestros, en su enorme mayor�a, eran eso, unos pedagogos en clase y unos virtuosos en la vida real. Los que ten�an este tipo de comportamiento, cobraban una dimensi�n inmensa que se reflejaba inclusive, en el trato que los ni�os y la comunidad les daban. El Maestro era tenido en cuenta, era consultado, y a�n en medio de su generalizada pobreza, el maestro era un l�der de la comunidad, por su inteligencia, por su sabidur�a, por sus virtudes.
Quedan a�n de esos maestros formadores, pero uno siente que hay muchos que no son as� y que la tendencia es a reducirse el n�mero de los ap�stoles del magisterio.
Pero si bien la noticia es desconcertante, lo es m�s a�n, cuando se profundiza un poco m�s en ella y se encuentra que �matem�ticas y �tica y valores fueron las �reas con los resultados m�s bajos en las pruebas�.
Bueno, gracias a Dios que esos aspirantes a ser profesores con bajos niveles en �reas fundamentales no pasaron las pruebas, sin embargo queda un transfondo insinuado por la Secretar�a de Educaci�n: �Esa lectura tambi�n nos permite inferir que tenemos que reforzar en varias �reas para los maestros que est�n en ejercicio: matem�ticas, ciencias naturales, sociales con �nfasis en formaci�n en valores y en lo relacionado con las competencias comunicacionales". Fuente: El Colombiano.
Es importante una gran revisi�n de las competencias del ser y del saber de los maestros para observar qu� valores est�n transmitiendo a las nuevas generaciones. Porque en eso venimos descuidados desde hace tiempo, y no estamos exigiendo ni a los establecimientos educativos, ni a los maestros, un claro direccionamiento estrat�gico educativo centrado en valores.
Quiz�s por eso estamos como estamos.

BUENAS MANERAS

Ø No malgastar los servicios p�blicos de la empresa es una demostraci�n de delicadeza.
Ø Cuando se quita la honra a los dem�s, es tan dif�cil devolverla.
Ø No confundas la ambici�n con la aspiraci�n. La primera es un apetito desordenado, mientras que la segunda es una b�squeda razonable del alma.
Ø Ayer, en el metro, vi que una joven y linda mujer ced�a el puesto a un anciano. Doblemente hermosa.
Ø Ayer o� en el Metro a un joven que dec�a a otro que no hablaran de su jefe, porque �l no estaba presente.
Ø �Por qu� sigues disgustado con tu compa�ero de trabajo, cuando tienes tanto que agradecerle?
Ø Nunca firmes un papel por amistad si no est�s convencido de su conveniencia. Es mejor perder al amigo.
Ø No encarames los pies en el escritorio, menos cuando hay personas presentes.


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A�o IX. No. 400 Febrero 21 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (2)

Sus prop�sitos

El control b�sicamente busca:
1. Que la acci�n se ejecute tal como ha sido planeada para obtener los resultados esperados.
2. Que haya un mecanismo de informaci�n ascendente y descendente abierto que no deje al vaiv�n de las circunstancias las realizaciones previstas, ni induzca el ocultamiento de las dificultades o no cumplimiento por miedo a quien controla.
3. Que si se presentan circunstancias que impidan o dificulten la realizaci�n del plan, oportunamente se evidencien para la toma de las respectivas decisiones.
4. Que haya un sistema de auditor�a por el organismo superior y por el propio desempe�ante del cargo para evaluar sus resultados, a la luz de los compromisos adquiridos en la formulaci�n y negociaci�n de las metas.
Para que el control surta los anteriores efectos buscados se requiere:
1. Que se genere dentro de la cultura organizacional un reconocimiento y una valoraci�n del control, y por lo tanto del autocontrol, como forma de ayuda para conseguir los objetivos.
2. Que esta misma cultura asimile el axioma de que �aquello que no se controla no se hace�.
3. Que est� inscrito en un sistema de administraci�n por objetivos o resultados, de �ndole participativa y no autoritaria.
4. Que el costo del control sea reducido a su m�nima expresi�n, sin perder su eficacia.
5. Que la cultura del control facilite su ejercicio por excepci�n como respuesta al desarrollo del propio control personal o autocontrol, y al crecimiento de los trabajadores en autoestima, confianza, lealtad y capacidad de enfrentamiento consciente de las realidades.
6. Que permita anticipar o manifestar de inmediato los sucesos adversos que puedan desviar de la consecuci�n de los objetivos.
7. Que se reduzca el control policivo a aquellos casos en que se enfrentan actitudes fraudulentas o sospechosas de serlo.
El reconocimiento de control como ayuda para lograr los objetivos permite, a quien es controlado, mayor apertura para corregir las desviaciones, o mayor satisfacci�n en la presentaci�n de sus logros.
Este aspecto es de enorme val�a para la organizaci�n.

BUENAS MANERAS

Ø Compartir los �xitos de la organizaci�n con quienes trabajan en ella, resulta ser un gran estimulante en la vida de trabajo.
ØLas preocupaciones de las personas que trabajan en su empresa, merecen ser escuchadas.
ØNo todas las personas son motivadas por los mismos factores.
ØLas comparaciones que los administradores suelen hacer de un trabajador con otro, desconoce el valor de las diferencias individuales.
ØHay muchas formas, no econ�micas de dar realimentaci�n positiva al sentimiento de realizaci�n personal exitosa.
ØHay quienes prefieren quedarse en trabajos rutinarios, antes que aceptar trabajos que le exijan creatividad o nuevas responsabilidades.
ØEn administraci�n no funcionan las promesas como en la pol�tica, all� lo que se promete tiene que cumplirse, porque de lo contrario el descr�dito del administrador incide en el rendimiento.


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A�o IX. No. 401 Febrero 28 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (3)

El control fiscalizador

Para algunos parece una contradicci�n que se hable del control fiscalizador en una administraci�n centrada en valores.
Examinaremos el alcance del control fiscalizador.
Hemos insistido en que el control tiene que entenderse como un sistema de ayuda para alcanzar los objetivos.
En nuestras organizaciones empresariales, el gran n�mero de personas que son capaces de responder en forma entusiasta a sistemas de control flexible e inclusive al autocontrol permiten suponer que no requerir�an del control fiscalizador.
Cuando en la organizaci�n se asumen las tareas con responsabilidad, cuando hay un empoderamiento de la persona de su trabajo, cuando hay valores profundamente grabados en el coraz�n y en la mente del trabajador, las manifestaciones de honradez son claras, los niveles de confianza elevad�simos y la expectativa de logros tienen, tambi�n, elevados resultados en los indicadores de eficiencia.
Pero el ser humano, es eso, ser humano. Algunos, m�s que otros, requieren de supervisi�n cercana por sus propias debilidades, o porque las circunstancias influyen en su fragilidad humana o porque sus �valores� no nacen de convicci�n sino de conveniencia.
Por lo tanto, no puede el administrador, indiscriminadamente, soltar las riendas del control fiscalizador porque pueden ocurrir desviaciones en la conducta de uno de sus trabajadores por abuso de confianza o por ausencia de controles o por las circunstancias a las que puede estar expuesto. Las tesorer�as, las ventas, las compras, los almacenes, la n�mina, son puntos donde hay que tener hombres y mujeres de mucha responsabilidad, pero donde tambi�n es necesario el ejercicio del control fiscalizador.
En este tipo de control ha de haber absolutamente claridad para todos, a fin que quienes est�n obrando de buena fe, no asuman que se les tiene desconfianza, sino que entiendan que se les est� ayudando a permanecer en la l�nea del buen comportamiento y que quienes est�n obrando de mala fe, sientan que su adversa conducta est� sujeta a sistemas de control que los fiscalizan y los sancionan.
A veces los administradores descubrimos tarde las desviaciones de personas de nuestra entera confianza, por falta del control fiscalizador. Y c�mo sufrimos con eso.

BUENAS MANERAS

Ø Si tiene dudas a cerca de la confiabilidad en uno de sus trabajadores, ac�rquese m�s a el, y compru�belo. Nunca quede con dudas en esta materia.
ØCuando compruebe que un trabajador no merece su confianza, si el asunto no es grave, d�le una clara oportunidad, delimitada en el tiempo, para resarcirse.
ØSi la desconfianza persiste es mejor que prescinda de sus servicios, cueste lo que cueste.
ØSi es el trabajador el que desconf�a de su jefe es preciso advertirlo o utilizar el conducto regular para manifestarlo y corregirlo.
ØUn jefe en quien desconf�an todos sus trabajadores, no merece ser orientador de ning�n equipo de trabajo.


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A�o IX. No. 402 Marzo 7 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (4)

Control administrativo

Conviene recordar algunos conceptos en relaci�n con el control administrativo.
El administrador establece los diferentes sistemas de control en la organizaci�n que pueden ir desde el correspondiente al alistamiento de los insumos y materiales, el avance del proceso, a la realimentaci�n con base en los resultados.
Su �nfasis en uno de estos tres ubica su administraci�n ya en el campo del control preventivo, ya en el de verificativo de la ejecuci�n, ya en el evaluativo.
Hablamos de �nfasis porque los tres sistemas deben desarrollarse a lo largo y ancho de su administraci�n, pero la cultura de la organizaci�n determinar� la predilecci�n mayor por alguno, sin demeritar la oportunidad de cada uno de los otros.
Por ejemplo: Cuando tenemos un grupo profesional a quienes hemos encargado de la elaboraci�n y presentaci�n de un proyecto espec�fico, una vez aprobado el proyecto en toda su dimensi�n, el sistema de control predominante debe ser el de evaluaci�n de resultados. El proyecto debe contemplar la forma de realizarlo. Naturalmente, no deben dejarse de activar los controles preventivo y verificativo de los insumos materiales y proceso, como ayuda, pero el �nfasis no estar� en ellos porque los mismos ejecutores del proyecto tendr�n especial cuidado en realizarlo, ya que en ello va el resultado final por el cual se les compensar� o estimular�.
El �nfasis temporal en el control preventivo de una organizaci�n facilita los procesos de aprendizaje, adecuaci�n al puesto de trabajo, desarrollo de la responsabilidad por manejo adecuado de los recursos. Mas el �nfasis permanente en �l promueve actitudes de dependencia que impiden la oportuna toma de decisiones por los ejecutores, centraliza en el administrador innumerables consultas de permisividad para la realizaci�n de tareas, o muestra la desconfianza en la delegaci�n del uso de los recursos.
El �nfasis en el control verificativo concertado estimula la oportunidad de los resultados, la correcci�n de desviaciones justo a tiempo, la satisfacci�n de haber logrado �xito, la oportunidad de encontrar ayuda cuando el �xito no aparece, la interrelaci�n entre la administraci�n y la ejecuci�n, sin miedos ni amenazas. En organizaciones que trabajan con modelos de administraci�n por resultados, el �nfasis est� dado en este sistema de control.
N�tese que hemos subrayado control verificativo concertado, porque, cuando no lo es, f�cilmente se convierte en persecutor.

BUENAS MANERAS

Ø Fomenta el compa�erismo entre los trabajadores de tu empresa, no la rivalidad. El compa�erismo, bien orientado, es fuerza que produce.
Ø Cuando se trabaja con entusiasmo la fatiga se siente menos.
Ø Cuando tus trabajadores demuestren disgusto con el ambiente de su oficina o factor�a, es posible que lo est�n por otras causas que se no se atreven a manifestar.
Ø Si quieres que tus trabajadores sean leales contigo y con tu empresa, empieza t� por ser leal con ellos.
Ø Y �C�mo est�s tratando al personal que tiene m�s de veinte a�os de servicio en tu empresa, en comparaci�n con los que reci�n ingresan?
Ø Administrar es orientar el Talento Humano, para conseguir los objetivos.


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A�o IX. No. 403 Marzo 14 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (5)

Control externo e interno

El control de la empresa responde a dos estructuras, externa e interna.
La estructura externa fiscalizadora del cumplimiento de las obligaciones legales, es aportada por los entes del Estado. La interna es responsabilidad de organismos como revisor�as, juntas de vigilancia, auditor�as, y de quienes tienen mando en sus respectivas �reas de la organizaci�n.
Vinculado a esta estructura est� el concepto de control interno, es decir el sistema integrado de la organizaci�n que busca que todas las operaciones de las �reas se realicen de acuerdo con las obligaciones legales, los planes, estrategias, y pol�ticas trazadas por los niveles del mando institucional.
Las revisor�as enfatizan en el control fiscal, sin descuidar las observaciones sobre los actos de los administradores y el respeto a la propiedad intelectual en el uso de los sistemas, desde su posici�n de ser los ojos y los o�dos de la Asamblea. Mientras las auditor�as se convierten en los ojos y los o�dos de la gerencia, en todas las operaciones y procedimientos contables, financieros y administrativos.
El viejo m�todo del terror impuesto por los revisores o los mismos auditores, ha ido cediendo el paso a una concepci�n moderna del control interno, en la que hemos insistido, como de ayuda para el logro de los objetivos organizacionales.
Pero con m�s �nfasis compete a las auditor�as internas su evoluci�n hacia un modelo que facilite la asimilaci�n del control interno como un ejercicio intr�nseco al desarrollo de las funciones de todos los cargos y en especial a los que tienen responsabilidades de mando.
La animadversi�n o rechazo por parte de los auditados de los m�todos de la auditor�a interna, le impide realizar una de sus principales obligaciones como es la de lograr que el sistema de Control Interno est� fortalecido en todos los niveles de la organizaci�n, a trav�s del fomento de una cultura del control ligada al cumplimiento de la misi�n institucional.
El control, enraizado en la cultura organizacional deriva f�cilmente en el autocontrol, que es el mejor de los controles.
Las auditor�as internas son entonces, con la administraci�n, las llamadas a crear y mantener el ambiente propicio, amable y eficaz del control interno.

BUENAS MANERAS

Ø En la administraci�n no puede confundirse:
- La benevolencia con la debilidad.
- El consentimiento con el conformismo.
- La ayuda al desarrollo humano con paternalismo.
- La autoridad con la dominaci�n.
- La formaci�n con el entrenamiento.
- La �tica con la sumisi�n.
- La econom�a con la taca�er�a.
- La comunicaci�n con la informaci�n.
- La fortaleza con la tiran�a.
- El honor con la lisonja.
- La participaci�n con la anarqu�a.
- La persuasi�n con la manipulaci�n.
- La sanci�n con la retaliaci�n.
- La duda razonable con el pesimismo.
- La prudencia en la decisi�n con el miedo a decidir.
- La solidaridad con la alcahueter�a.


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A�o IX. No. 404 Marzo 21 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (6)

Intervenci�n en la cultura organizacional

Para entender mejor el control interno en las organizaciones como un sistema integrado, cuya responsabilidad es intr�nseca a todos los cargos, tengan o no mando, es conveniente profundizar m�s en el alcance de este concepto.
Seg�n el reporte de la SAC (Systems Auditability and Control) cuando se habla de sistema se habla de �un conjunto de procesos, funciones, actividades, subsistemas y gente� para asegurar la consecuci�n efectiva de objetivos y metas�.
Un sistema no es algo aislado o improvisado, es algo que forma parte del conjunto de modos, costumbres, conocimientos, tecnolog�a, econom�a, principios, valores, comportamientos humanos en una organizaci�n.
Por lo tanto, el control interno tiene que entenderse y asimilarse como parte de la cultura de la empresa.
Cuando no se entiende as�, cuando no est� inserto en ella, los organismos de control tienen que centuplicar sus esfuerzos porque la defraudaci�n, el mal trato a los bienes de la empresa, el irrespeto a las pertenencias de los mismos trabajadores, el no cumplimiento de los objetivos, la no observancia de los procesos, se campean por esa organizaci�n. Y el circuito vicioso del control permanece porque, como no hay confianza mutua, entonces hay que supervisar m�s, y el supervisado desarrolla sentido para no dejarse coger, y, en ese juego, se pierden energ�as, tiempo, dinero y el clima organizacional debido.
Entonces, es necesario intervenirla. El concepto de intervenci�n cultural en una empresa equivale a: Inducir cambios estructurales en ella, sobretodo en los modos, costumbres y comportamientos, a partir de principios y valores, que es donde m�s se resiste el organismo, por su habitualidad.
Mucha gente no quiere delegar el control, otra quiere ser revisada y vigilada permanentemente; otra tiene miedo de cometer errores en decisiones no supervisadas; otra pretende, y lo logra, delegar hacia arriba la funci�n que le compete; otra, simplemente, presenta pereza mental para salirse de lo rutinario y prefiere reducir a cero su capacidad pensante; otra ha aprendido a obrar as� y le incomoda que se var�e de sistema.
Son ellas, quienes insisten en que las funciones se controlan de arriba abajo; quienes desconocen la importancia de revisar la cultura de la empresa; quienes sostienen que el control s�lo debe hacerse para coger a los p�caros; quienes pregonan que la gente es irresponsable, perezosa, deshonesta por naturaleza. Y como piensan, act�an.
Dif�cil intervenir esa cultura, pero si queremos que el control interno sea asumido por todos en la organizaci�n, con sus enormes ventajas, hay que intervenirla.

BUENAS MANERAS

Ø La fatiga en el trabajo es normal y por lo tanto real.
Ø En la fatiga tambi�n hay mucho de mental.
Ø El exceso de fatiga no controlado repercute en la producci�n individual.
Ø Los per�odos de descanso en el trabajo deben ser excelentemente aprovechados.
Ø Los salones de las f�bricas y las oficinas deben tener consideraciones especiales en cuanto a ruido, calor, luz ventilaci�n. Ayudan a reducir la fatiga.
Ø Cuando el trabajo no se hace con amor, es m�s fatigante.
Ø Las m�quinas, los escritorios, las sillas, los computadores, todos los equipos deben tener estudios ergon�micos para facilitar la adaptaci�n del trabajador a ellos y reducir la fatiga.
Ø Hay estilos de direcci�n que causan mayor fatiga entre las partes.


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A�o IX. No. 405 Marzo 28 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (7)

Autocontrol

El autocontrol es el control que el propio trabajador, en el cargo que le corresponde desempe�ar, hace de los insumos, materiales y equipos que requiere, del proceso, del m�todo, de la aplicaci�n de las normas y pol�ticas, del tiempo, de los costos, del producto, del servicio, del almacenamiento, de la entrega a su cliente interno o externo y de la realimentaci�n necesaria para su mejoramiento continuado.
El autocontrol es la expresi�n m�xima del dominio del hombre sobre la m�quina, sobre los procesos, sobre los insumos, sobre los m�todos y sobre s� mismo.
Distinto a la m�quina, el trabajador no se enchufa y produce. El trabajador planea, organiza, analiza, decide, y autoeval�a dentro de unos marcos de referencia se�alados por el alcance de su cargo y los est�ndares previstos. Su papel mental en el trabajo, no est� reducido simplemente a hacer, como lo imperaba la administraci�n cient�fica.
Pero el autocontrol demanda revitalizaci�n de los valores propios de los individuos y de la organizaci�n misma. A �l est� vinculado el concepto de responsabilidad, de solidaridad, de respeto por la verdad. Valores que por no ser econ�micos suelen ser menos preciados o apreciados en forma estulta s�lo por los beneficios econ�micos que conllevan.
Hemos demostrado que hay un cambio en el concepto del control y que el control interno hay que volverlo parte de la cultura de las organizaciones, pero esa cultura hay que fundamentarla en el autocontrol. En el convencimiento, por parte de cada miembro de la organizaci�n, de que el primer revisor, auditor de su trabajo, su m�todo, sus procesos y dem�s, es el propio desempe�ante de la tarea. Es la revitalizaci�n de una conciencia que es capaz de encender los rostros de alegr�a cuando el deber se cumple. Una conciencia que de individual, se convierte en colectiva, por el ambiente, por la cultura, por el ejemplo, por la continuidad. Una conciencia que, cuando desde arriba empieza a asumirse, en toda la organizaci�n se pega porque se pega.
Este es el verdadero ambiente de control que debe crearse en las organizaciones, revitalizarse, y por sobre todo trabajarse, abonarse continuamente, porque distinto a la maleza, no crece en cualquier campo est�ril, y el mal ejemplo, tanto como el autoritarismo, lo agostan.
Una visi�n empresarial moderna implica entonces asumir el autocontrol como un reto organizacional en todos sus niveles, empezando por la alta gerencia. Pero tiene sus enormes ventajas competitivas.

BUENAS MANERAS

Ø Asumir la seguridad personal en la empresa es un acto de inteligencia del trabajador.
Ø El rechazo al cumplimiento de las normas de protecci�n personal, es por lo tanto un acto de torpeza.
Ø La seguridad en el trabajo es un derecho fundamental del hombre y la mujer que trabajan, renunciar a �l, equivale a desprotegerse.
Ø Se desconoce la seguridad como derecho cuando no se acatan las normas que buscan la protecci�n.
Ø Cuando no se acatan las normas de seguridad en la empresa, se est� renunciando a este derecho.
Ø Cuando se renuncia al derecho de la seguridad en el trabajo, se asumen los riesgos, las consecuencias y los costos de los accidentes.


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A�o IX. No. 406 Abril 4 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (8)

El autocontrol como valor corporativo

Hemos observado que una organizaci�n cuyo Sistema de Control Interno desea basarse en el autocontrol, requiere necesariamente de un cambio en su concepci�n desde la cultura de la organizaci�n. Es estructural.
La primera tarea, para este cambio, es que toda la organizaci�n defina, entienda, asimile y se apropie del autocontrol como un Valor Corporativo.
LUIS ARTURO PENAGOS LONDO�O, en conferencia que dictara hace ya varios a�os a directivos de las Empresas P�blicas de Medellin dec�a:
�Si entendemos y aceptamos que el autocontrol es un valor corporativo y entendemos y aceptamos que los valores surgen de las personas�, que tienen que ver exclusivamente con la persona, y si entendemos y aceptamos que el autocontrol es un valor, tenemos que empezar a pensar y a entender que si pensamos y creemos seriamente que hay que establecer el autocontrol, ese proceso debe nacer de un cambio de paradigma en la mente de cada uno de nosotros� El autocontrol definitivamente implica una actitud personal individual que se gesta al interior de cada individuo y que cada individuo termina por compartirla al interior de la organizaci�n, cuando la organizaci�n comparte ese valor entonces estamos hablando del autocontrol como un valor corporativo.
Por consiguiente, no basta con la buena intenci�n de la Gerencia, ni con su determinaci�n de que la organizaci�n establezca el autocontrol como base de su Sistema de Control Interno, sino que es preciso esculpirlo en la mente y en el coraz�n de cada uno de los trabajadores de la empresa, para que se convierta en acto reflejo en cada uno de ellos y en conciencia colectiva, y, por consiguiente, en estructura propia de su cultura organizacional.
Se dificulta esta tarea cuando la gerencia no est� centrada en valores, o lo est� s�lo en valores econ�micos. Tambi�n cuando el trabajador tiene d�bil su responsabilidad, su lealtad, su solidaridad y su respeto por la verdad.
Establecer el autocontrol como Valor Corporativo, es todo un proceso.

BUENAS MANERAS

Ø No caigas en la trampa de creer que lo que haces mal nunca se sabr�.
Ø Enfrenta tus errores con entereza. Te ayuda a no repetirlos.
Ø Es muy dif�cil sostener las mentiras que das en los informes de resultados, porque los hechos hablan.
Ø Si tu empresa no est� fundamentada en valores, ser� pasto de todos. A�n de tus trabajadores.
Ø �Todav�a no has ca�do en cuenta de que la competitividad de tu empresa tiene que basarse en las competencias humanas del ser y del saber?
Ø La principal responsabilidad social de un empresario es generar riqueza para todos los que aportan a ella. (Accionistas, trabajadores, comunidad)


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A�o IX. No. 407 Abril 11 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (9)

El proceso de la cultura del autocontrol

Dec�amos que plantar la cultura del control basada en el autocontrol en una organizaci�n es todo un proceso.
El proceso consta de varias fases: Diagnosticar, Actuar, Evaluar, Realimentar. La primera fase consiste en hacer el diagn�stico del ambiente de control del Sistema del Control Interno �SIC- porque es necesario tener mucha claridad en el estado en que se encuentra, antes de iniciar la intervenci�n.
Para ello es preciso definir con claridad el Proyecto de revitalizaci�n de la cultura del control basada en el autocontrol.
Este proyecto constar�a de las siguientes partes:
- 1. Enunciaci�n del proyecto.
- 2. Definici�n de su objetivo general y sus objetivos espec�ficos.
- 3. Justificaci�n del proyecto.
- 4. Elaboraci�n del marco te�rico e hist�rico del sistema de control interno de la organizaci�n.
- 5. Formulaci�n de la pregunta de trabajo.
- 6. Preparaci�n de los papeles de trabajo para recolectar la informaci�n necesaria para el diagn�stico del ambiente de control del SIC.
- 7. Recolecci�n de la informaci�n, an�lisis.
- 8. Elaboraci�n del diagn�stico en donde se establezcan con claridad las fortalezas y debilidades que presenta, y sus relaciones de causalidad.
- 9. Formulaci�n del plan de acci�n para intervenir la cultura organizacional, con base en el diagn�stico.

Este diagn�stico ser� responsabilidad de la oficina de Auditor�a Interna o de Control Interno, en forma participativa con toda la organizaci�n, si goza de la credibilidad racional esperada.
La participaci�n directa, o por representatividad, es necesaria tanto para el diagn�stico como para el plan de acci�n, porque se trata de una intervenci�n cultural que deber� calar y asumirse por todos los miembros de la organizaci�n.

JUAN PABLO II

Ø �Los tiempos en los que vivimos son inenarrablemente dif�ciles e inquietos. Se ha hecho tambi�n dif�cil y tenso el camino de la Iglesia, prueba caracter�stica de estos tiempos, tanto para los fieles como para los pastores.�
Aceptando ya desde ahora esta muerte, espero que Cristo me d� la gracia para el �ltimo paso, es decir, la [m�a] Pascua. Espero que tambi�n la haga �til para esta causa m�s importante a la que trato de servir: la salvaci�n de los hombres, la salvaguarda de la familia humana, y en ella de todas las naciones y pueblos (entre ellos, me dirijo tambi�n de manera particular a mi Patria terrena); que sea �til para las personas que de manera particular me ha confiado, para la Iglesia, para la gloria del mismo Dios�. (De su testamento).


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A�o IX. No. 408 Abril 18 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (10)

Ambiente de Control

Antes de continuar con el proceso de la cultura del autocontrol, deteng�monos en precisar qu� entendemos por ambiente de control.
Desde el punto de vista de los modelos aplicados por organismos de control, se definen como componentes del control interno: La supervisi�n, las actividades de control, la evaluaci�n de los riesgos, la comunicaci�n, la informaci�n y el ambiente o marco del control.
El ambiente o marco de control lo centran en la estructura organizacional, en la asignaci�n de autoridad y de responsabilidades, en las pol�ticas y pr�cticas del Talento Humano.
La moderna concepci�n del Sistema de Control Interno, va m�s all� de la arquitectura org�nica para tocar otros factores ambientales como:
Concepci�n filos�fica del control por la administraci�n.
Estilo de Direcci�n, fundamentado en la participaci�n; en la autonom�a entendida como capacidad de respuesta �in situ� a cada circunstancia; en la coherencia, en la competencia y en la sinceridad, como constructores de confianza mutua en las relaciones internas de trabajo
Compromiso de la alta gerencia manifestado tambi�n con el ejemplo.
Claridad en la misi�n, visi�n y principios y valores expresados en la normatividad �tica empresarial.
Valores �ticos exigibles a las personas que ingresan o permanecen en la organizaci�n. (Responsabilidad, autoan�lisis, autoevaluaci�n, autorregulaci�n, apertura al cambio, creatividad, prudencia, veracidad, confiabilidad, compromiso, lealtad).
Asimilaci�n de los principios, valores y h�bitos corporativos, por el Talento Humano.
Sistemas de di�logo vertical, horizontal, transversal, abierto y biun�voco para la eficacia de la informaci�n y la comunicaci�n en los equipos o grupos primarios de trabajo.
Por consiguiente, el estado de desarrollo y aplicaci�n de estos elementos ambientales son los que deben diagnosticarse en la primera fase del proceso de implantar una cultura del control basada en el autocontrol.

BUENAS MANERAS

Ø �Has observado que cuando tus colaboradores est�n conversando animadamente, se quedan callados al ver que entras?
Ø �Has observado que siempre hay uno que habla a nombre del grupo, cuando quieren hacerte una observaci�n sobre tu forma de administrar?
Ø �Has observado que cuando hablas algunos est�n rayando papeles, o hablando en voz baja, o mirando para otra parte?
Ø �Has observado que hay quienes permanecen callados durante toda la reuni�n y al final hablan y desbaratan todo lo que se defini� en ella?
Ø �Has observado que despu�s de que sales de la reuni�n algunos de tus colaboradores se tienen que quedar explic�ndole a otros las decisiones que tomaste?
Ø �Qu� te hace pensar esto que has observado?


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A�o IX. No. 409 Abril 25 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (11)

Plan de acci�n para el autocontrol

Realizada la etapa de diagn�stico para la implantaci�n, siembra o establecimiento y ejecuci�n de nuevas pr�cticas o costumbres del autocontrol como base del Sistema del Control Interno, es necesario pasar a la fase de Acci�n.
Esta fase debe estar precedida de un plan, realizado participativamente por un equipo interdisciplinario y representativo de la organizaci�n y que contendr�a b�sicamente los siguientes puntos:
1. Definir el horizonte del plan. (Corto, mediano y largo plazo)
2. Definir la misi�n, la visi�n y los valores propios para la culturizaci�n del autocontrol, en concordancia y coherencia con los de la organizaci�n.
3. Definir, en �reas claves, objetivos estrat�gicos del Plan de Acci�n para el proyecto de Autocontrol, que impacten las estructuras d�biles y amenazantes de la cultura organizacional y la refortalezcan.
4. Retomar prioritariamente fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas encontradas en el diagn�stico para la construcci�n de la matriz estrat�gica para el logro de los objetivos.
5. Definir las Estrategias y Pol�ticas para la cultura de Autocontrol en la organizaci�n.
6. Establecer las metas plurianuales, sus responsables y su cronograma para alcanzar los objetivos estrat�gicos planteados.
7. Definir los recursos presupuestales plurianuales para la realizaci�n del Plan.
8. Definir el Sistema de Seguimiento, Evaluaci�n y realimentaci�n del Plan de Acci�n.
Es necesario observar que un plan de intervenci�n en la cultura organizacional desde la auditor�a interna, sin compromiso de las dem�s �reas, no podr� entenderse como sistema participativo de implantaci�n en esa cultura del valor corporativo del autocontrol como se debe.
Si tal se hace, el trabajo se ver� como una intervenci�n m�s de la auditor�a interna o de la revisor�a, aceptada o no, seg�n el grado de confiabilidad, credibilidad y percepci�n que se tenga en ellas. Y, por lo tanto, los esfuerzos mancomunados que el plan de acci�n requiere no se dar�n porque se ver� como algo impuesto por la organizaci�n y no como algo natural y autoconvencidamente asimilado por ella.
Si se est� culturizando el autocontrol no podr� hacerse a base de imposici�n, es contradictorio con toda la filosof�a relacionada con este valor corporativo.

BUENAS MANERAS

Ø Los acuerdos te permiten alcanzar una mayor participaci�n rec�proca en las actividades de la organizaci�n.
Ø La asimilaci�n social es un proceso fundamental en las empresas que se fusionan o absorben otras empresas para evitar las conductas agresivas producidas por el tono invasor.
Ø El temor exagerado a perder el empleo cuando una empresa se fusiona o absorbe a otra, puede llegar a ser permanente en los trabajadores absorbidos y convertirse en fobia contra la organizaci�n absorbente.
Ø Es frecuente la evasi�n o fuga mental del trabajador de su lugar de trabajo, especialmente cuando no se tiene una conciencia �tica en el uso del Internet.
Ø La madurez social en el trabajo s�lo se alcanza en la medida en que las actitudes del individuo reflejan el ajuste necesario a su medio.


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A�o IX. No. 410 Mayo 2 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (fin)

Seguimiento, evaluaci�n, realimentaci�n

La fase de seguimiento, evaluaci�n y realimentaci�n, se define como parte del Plan de Acci�n para garantizar el avance y mantenimiento del proceso de fortalecer el sistema del Control Interno con la cultura del Autocontrol.
Esto hace que el desarrollo de este prop�sito se diferencie de una campa�a y se convierta realmente en un programa serio que garantice la razonable asimilaci�n de los valores necesarios para que se mantenga activa, en la organizaci�n, la conciencia del propio control como fundamento de todo el sistema.
Como puede deducirse no es una acci�n improvisada, ni espor�dica, ni mucho menos, pasajera. Requiere tiempo, constancia, inversi�n y trabajo coherente y persistente para calar a profundidad en la conciencia colectiva de la organizaci�n.
Estamos convencidos de que la empresa que esquive la revitalizaci�n del autocontrol en su interior, tendr� menos opci�n de garantizar la seguridad razonable para el cumplimiento de las metas y objetivos programados, para la salvaguarda de sus propios recursos y de terceros, para verificar la exactitud de la veracidad en la informaci�n financiera.
Se podr�n poner los controles m�s sofisticados del mundo, pero si el Talento Humano no tiene interiorizado el valor del autocontrol, siempre habr� la forma de encontrar su punto d�bil para el esguince, la trama, el robo, la apropiaci�n indebida, la p�rdida de tiempo, la ineficacia y m�s. Si no, que lo digan los hipermercados cuyas p�rdidas anuales resultan millonarias, entre otras causas, por fallas en los valores de su Talento Humano.
El pivote, paralelo al del conocimiento, donde la empresa tendr� que basar su ventaja competitiva en el mercado, es un Talento Humano cuyo bien actuar por convicci�n est� apoyado por los organismos de control.
Ahora que las empresas se proyectan a un mundo globalizado en su mercado, hay que velar porque la responsabilidad, la verdad, la solidaridad, la honradez y la honestidad, sigan siendo el sello caracter�stico de toda empresa digna, privada o p�blica.
Este ha sido el prop�sito de nuestra serie de art�culos que hoy termina sobre la cultura del autocontrol como fundamento del sistema del control interno de una organizaci�n.
Y eso es administraci�n centrada en valores �ticos.

BUENAS MANERAS

Ø Cuando la pasi�n domina a la persona, ve comprometida su apreciaci�n de la realidad y su mismo autocontrol.
Ø Cuando se perdona, se restablece la relaci�n entre el ofensor y el ofendido.
Ø Una posici�n razonable frente a la vida ayuda a ver la realidad en su justa medida.
Ø En administraci�n ni seas tan optimista que todo lo veas color de rosa, ni tan pesimista que todo lo veas oscuro. Justa medida
Ø El artista que al subir al tablado no siente el cosquilleo del temor esc�nico f�cilmente inicia su decadencia.
Ø Es prudente preguntarse con alguna frecuencia �Y� si de pronto estuviera equivocado? Ayuda a mayor acci�n reflexiva.


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A�o IX. No. 411 Mayo 9 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

ETICA DE MINIMOS Y DE MAXIMOS (1)

Le �tica de m�nimos no es mediocridad, ni ley del menor esfuerzo


Tenemos que insistir que desde nuestra orilla, vemos la �tica civil, como el camino b�sico para la solidaridad humana.
El hombre, lo repetimos con insistencia consciente, primero es un ser humano, antes que un ser religioso, que un ser pol�tico, que un ser econ�mico, que un ser social. El reconocimiento de esta fundamentaci�n human�stica establece una igualdad de la especie, pertenezca al continente que perteneciere. Todos somos humanos. Todos somos g�nero humano.
Para convivir en ese mundo es necesario que dicha convivencia se establezca sobre los valores humanos y �ticos que la especie humana comparte por el solo hecho de ser eso: especie humana. Valores que por estar inscritos en la ley natural son comunes a ella. Ah� est� centrado el futuro de la humanidad, en el reconocimiento y acatamiento de la normatividad natural. Ella s� puede unir todas las razas, todos los pueblos.
Este es el m�ximo descubrimiento de la �tica civil, basada en los m�nimos �ticos. M�nimos �ticos que reconocen el valor de la pluralidad de las creencias, de las doctrinas econ�micas y de las teor�as y pr�cticas pol�ticas y de los usos o costumbres sociales. Los m�nimos �ticos no son entonces mediocridad, ni ley del menor esfuerzo, sino imperativos b�sicos comunes a todo hombre y mujer que obligan a reconocer en el otro, otro de su especie. Son el punto de convergencia de las diferentes culturas, de las diferentes opciones de vida.
Est� probado que las religiones, por m�s humanistas que sean, nos dividen. Que la pol�tica, nos fanatiza, y que la econom�a capitalista, socialista, comunista, no ha sido capaz de encontrar el camino a la equidad humana. Los m�ximos �ticos, de tipo religioso, o econ�mico o pol�tico o social son, ciertamente, caminos de desarrollo de la potencialidad m�xima del ser humano, que elige estos como proyecto de vida, pero no pueden ser imperativo com�n para todas las diferentes culturas del mundo.
Y s�lo cuando esos m�ximos �ticos se construyan sobre los m�nimos �ticos civiles, habr� garant�a del respeto a la creencia o la ideolog�a del otro, porque el fundamentalismo, el fanatismo, no podr� tener cabida si yo reconozco en el otro el valor que tiene como ser humano, como ser de mi misma especie, as� crea distinto, piense distinto, tenga mayor o menor dinero que yo o tengan una gama de relaciones de mayor importancia.
La discusi�n est� abierta, pero no le arrojemos el agua sucia a ese canal viable para la b�squeda de la solidaridad, del buen vivir y del convivir entre todos los humanos, como es la �tica civil.

BUENAS MANERAS

Ø Los dirigentes de las empresas que se fusionan o compran a otras no pueden apelar a las mentiras para callar las expectativas de los trabajadores relacionadas con su empleo.
Ø Mienten los dirigentes cuando afirman que con la fusi�n o con la compra no se despedir� a ning�n trabajador, y a los pocos d�as se cancelan los contratos de algunos o muchos de ellos.
Ø Los empresarios honestos que al fusionar o al comprar una empresa no tienen certeza de si muchos de los trabajadores de las empresas adquiridas podr�n permanecer, no pueden ponerse a hacer falsas promesas. Por ninguna raz�n.
Ø �Por qu� ser�a que antes se nos repet�a con tanta insistencia: Quien miente, roba?


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A�o IX. No. 412 Mayo 16 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

ETICA DE MINIMOS Y DE MAXIMOS (2)

Los valores �ticos no cambian

Desde nuestra orilla tenemos que decir que hay una comprobaci�n racional acerca de que muchos valores en los que la especie humana ha cre�do con firmeza, han cambiado.
Muchos valores est�ticos han cambiado.
Muchos valores pol�ticos han cambiado.
Muchos valores religiosos han cambiado.
Muchos valores culturales han cambiado.
Muchos valores de la sexualidad han cambiado.
Muchos valores econ�micos han cambiado.
Muchos valores patri�ticos han cambiado.
Muchos valores morales han cambiado.
Los valores �ticos fundamentados en la ley natural, por el contrario, tienen que permanecer inc�lumes. Porque la ley natural es una y continua en el devenir humano.
El respeto por la vida, el respeto por los bienes ajenos, el respeto por la verdad, la solidaridad misma y la responsabilidad, entre otros no pueden cambiar.
Se objeta que el valor del respeto por la vida ha cambiado, porque los fundamentalistas se inmolan por la esperanza de una vida mejor m�s all�. He ah� un valor �tico b�sico humano, subvalorado por una concepci�n religiosa para sobreponer a �l la gloria del martirio.
Se objeta que el valor de la honradez ha cambiado porque casi todos los Estados son corruptos. He ah� un valor b�sico subvalorado por una concepci�n pol�tica en beneficio del enriquecimiento de los que detentan maquiav�licamente el poder.
Pero no es el valor �tico el que cambia, lo que cambia son las practicas acomodaticias culturales temporarias.
La poligamia y la monogamia, por ejemplo, son valores culturales elevados a doctrina religiosa de los pueblos pero �qu� es lo natural a la especie? Habr�, como aqu�, muchos cambios en la concepci�n cultural, pero no en lo que toca a la ley natural.
La ley natural como fundamento de la �tica civil es un hilo conductor, un cord�n umbilical al que tendr� que volver la especie humana cuando abra sus ojos o se canse de creencias, de usos religiosos, pol�ticos, econ�micos.
Cuando se canse de fanatismos, de rivalidades, de mentiras, de odios destructores de la especie o de la explotaci�n humana por otros humanos.
La discusi�n sigue desde la otra orilla.

BUENAS MANERAS

Ø En la medida en que ejercites tu paciencia en el trabajo, en esa medida podr�s controlar la ira.
Ø Observa las personas que se dejan llevar por la ira, y ver�s c�mo son de desagradables sus rasgos, sus expresiones, sus actitudes.
Ø Hay momentos en la vida en los que tienes que decidir qu� camino seguir. Elige lo que m�s te convenga y que no perjudique a nadie.
Ø A veces la elecci�n que uno hace es equivocada. Pero es su elecci�n.
Ø No te quedes lament�ndote de no haber escogido la otra alternativa, si se puede ret�mala, si no, lo hecho, hecho est�.
Ø Que las cr�ticas que recibas de los dem�s no te conviertan en una veleta. Esc�chalas, anal�zalas y decide que es lo que debes cambiar. No todas las cr�ticas son rectas ni atenderlas, conveniente.


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A�o IX. No. 413 Mayo 23 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

ETICA DE MINIMOS Y DE MAXIMOS (3)

Etica y moral

Para algunos, �tica y moral tienen igual significado, en raz�n de su ra�z griega y su ra�z latina que convergen en similar concepto de costumbre, uso generalizado. Para otros, la moral es individual y la �tica grupal. Para nosotros el concepto de �tica es individual, mientras que el concepto de moral es grupal.
Entendemos la �tica como el comportamiento individual que asumo en un aqu� y ahora, en relaci�n con los principios universales o ley natural que hay grabada en m� por pertenecer a la especie humana. Soy yo, mi conciencia, frente al acto que voy a realizar. Mi conciencia es mi juez y mi premio es mi satisfacci�n personal, o mi castigo mi propia voz interna que increpa mi acto no adecuado.
Entendemos la moral, como el comportamiento individual que asumo en relaci�n con la normatividad del grupo, generalmente religioso, al cual pertenezco, Soy yo frente a mi grupo. Mis jueces son los l�deres o sus representantes y el propio grupo; ellos juzgan si mi acto fue adecuado o no, moral o no. Mi premio es su reconocimiento, es externo a m�. Mi castigo es impuesto por los otros, de acuerdo a la normatividad del grupo. Hasta me pueden excomulgar. Cuando el grupo al cual pertenezco es una naci�n, entonces mis actos se juzgan a la luz de sus leyes.
Etica, moral y legalidad, entonces, pueden llegar a presentar dilemas. Lo que yo en conciencia creo que es �tico puede que no sea moral o legal. Yo considero que tengo la responsabilidad de defender mi vida de un agresor gratuito. Si pertenezco a una creencia que valora �poner la otra mejilla� es posible que el grupo vea mi acto de defensa contrario a sus principios.
En algunos pa�ses es legal el matrimonio entre personas del mismo sexo, pero se aleja de la normatividad religiosa de algunos grupos, y de la propia ley natural.
�C�mo decidir entonces? Nuestra recomendaci�n: A partir de una conciencia bien formada en los imperativos de la ley natural, yo soy quien decido, yo soy quien respondo por mis actos. Si pertenezco a un grupo, a una religi�n, y deseo, de coraz�n, continuar en ella, tendr� que poner en pr�ctica su normatividad, pero jam�s podr� pasar por encima de mi conciencia recta.

BUENAS MANERAS

Ø En la medida en que ejercites tu paciencia en el trabajo, en esa medida podr�s controlar la ira.
Ø Observa las personas que se dejan llevar por la ira, y ver�s c�mo son de desagradables sus rasgos, sus expresiones, sus actitudes.
Ø Hay momentos en la vida en los que tienes que decidir qu� camino seguir. Elige lo que m�s te convenga y que no perjudique a nadie.
Ø A veces la elecci�n que uno hace es equivocada. Pero es su elecci�n.
Ø No te quedes lament�ndote de no haber escogido la otra alternativa, si se puede ret�mala, si no, lo hecho, hecho est�.
Ø Que las cr�ticas que recibas de los dem�s no te conviertan en una veleta. Esc�chalas, anal�zalas y decide que es lo que debes cambiar. No todas las cr�ticas son rectas ni atenderlas, conveniente.


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A�o IX. No. 414 Mayo 30 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

ETICA DE MINIMOS Y DE MAXIMOS (4)

Etica civil para un mundo civilizado

Lo civil, como lo c�vico, tiene el sentido de ciudadano. Lo ciudadano hace relaci�n con la ciudad. La ciudad es la manifestaci�n tangible de los procesos de desarrollo cultural alcanzados por un grupo de hombres y mujeres que concentran sus anhelos de vida en un lugar geogr�fico de m�s amplias fronteras.
Cuando se prefiere el t�tulo de ciudadano, a cualquier otro t�tulo, se est� haciendo una connotaci�n important�sima de valor: Ciudadano es igual a hombre bueno, seg�n el Diccionario de la Real Academia.
A eso est�n llamados los hombres y mujeres de una ciudad. A ser ciudadanos. En ello tienen que trabajar las empresas, todas las empresas modernas, en hacer de sus trabajadores verdaderos ciudadanos.
Si nos proponemos amasar hombres nuevos para una concreci�n de una era nueva, fundamentada en valores que influyan mutuamente en el devenir exitoso de la empresa y del ciudadano trabajador, tenemos que realizar un trabajo de miner�a humana, que permita rescatar de �l, el oro de su civilidad oculta entre los �ismos� y los errores dogm�ticos.
Los valores civiles son fundamentales, pero no fundamentalistas.
Los valores civiles son exaltaci�n de lo humano, de lo ciudadano, en el quehacer de la vida empresarial, pero no son fanatismos.
Los valores civiles son la amalgama, novedosa y buena, capaz de conciliar las diferencias en las creencias, en el actuar, en el sentir, en el hacer de los que son, vibran y obran como ciudadanos. (Hombres y mujeres buenos).
Est�n equivocadas las empresas y los empresarios que, descuidando los valores civiles, sin fomentarlos, sin inculcarlos en cada uno de los miembros de los equipos de trabajo, creen que s�lo el crecimiento religioso, pol�tico o social llevar� a sus empresas por el camino del �xito.
En lo civil, es en donde tiene que soportar la empresa, de hoy, la formaci�n en valores de sus trabajadores si no quiere que las guerras religiosas, econ�micas y pol�ticas se instalen tambi�n al interior de sus organizaciones, como est� ocurriendo a su alrededor.
Etica civil, pues, para un mundo civilizado.

ETICA BANCARIA

Ø Los bancos no pueden impunemente acosar y violar la intimidad de un hogar cuando por la incapacidad inquisitiva de los asesores de cr�dito, caen en la trampa de algunos p�caros que dan tel�fonos falsos.
ØLos cobradores de cartera de los bancos, aunque se lo ordenen, tienen que tener el suficiente criterio y respeto por las familias inocentes, para no persistir en el acoso cuando se den cuenta del enga�o.
ØLa persecuci�n injusta a la que algunos bancos someten a familias que ni siquiera son clientes, por errores en sus bases de datos, tiene que ser sancionada por quienes, en el Estado, tienen la obligaci�n de controlar el r�gimen bancario, as� sea un banco con nombre extranjero.
ØA los bancos tambi�n obligan actitudes �ticas con los ciudadanos aunque no sean sus clientes.


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A�o IX. No. 415 Junio 6 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

EMPRESARIOS Y CORRUPCION .

Penas duras o formaci�n en el hogar, en el aula, en la empresa


La Contralor�a General de la Rep�blica de Colombia ha identificado lo que ha llamado el �tri�ngulo de hierro� de la corrupci�n en nuestro pa�s: La clase pol�tica, la alta burocracia y los grandes empresarios.
La Contralor�a est� pidiendo freno a trav�s de duras sanciones sociales y penales.
Coincide el concepto de la Contralor�a con el de uno de nuestros estudiantes de Finanzas de la Universidad San Mart�n, en que esta generaci�n s�lo responde al castigo, a la c�rcel, para observar las actitudes �ticas en sus puestos de trabajo. Tal el nivel de podredumbre.
Sin embargo, la Contralor�a deber�a hacer mayor hincapi� en el proceso de culturizaci�n del pueblo colombiano, para que los pol�ticos, los altos empleados p�blicos y los grandes empresarios del futuro, lleguen a estos cargos con una conciencia diferente: El beneficio del pa�s por encima del beneficio particular.
Eso no se construye con c�rceles, ni con sanciones sociales, cuando hay ausencia de verg�enza p�blica en sus actores. Se construye con la ense�anza met�dica, persistente, reiterativa desde el vientre de la madre, desde las aulas, desde el puesto de trabajo, sobre los valores profundos de la pol�tica, del cargo p�blico, del empresarismo. A pesar del p�simo ejemplo de generaciones mayores.
Creemos que no habr� c�rcel para tanta gente. Creemos que el sistema judicial seguir� mostrando porcentajes muy altos en los �ndices de impunidad en la lucha contra la corrupci�n. Creemos que el corrupto y el corruptor, desde las mismas c�rceles, en caso de atraparlos, continuar�n en el ejercicio de su rol criminal.
Aunque nos tilden de idealistas, entonces, seguimos aseverando que preferimos la formaci�n y s�lo la formaci�n que contribuya al desarrollo humano, por encima de lo disciplinario, a fin de realizar el cambio de actitud necesaria para que hombres y mujeres abandonemos los caminos torcidos de nuestras vidas y nos comprometamos con los valores que est�n sembrados en nosotros pero que no han logrado fructificar por las malezas que dejamos crecer, deliberadamente, en nuestros esp�ritus.

EL QUIJOTE ENSE�A

Ø La libertad, �es uno de los m�s preciosos dones que a los hombres dieron los cielos; con ella no pueden igualarse los tesoros que encierra la tierra ni el mar encubre; por la libertad, as� como por la honra se puede y debe aventurar la vida, y por el contrario, el cautiverio es el mayor mal que puede venir a los hombres�.
ØHay�ciertos beneficios y mercedes recibidas que no dejan campear al �nimo libre�
��Venturoso aquel a quien el cielo dio un pedazo de pan sin que le quede obligaci�n de agradecerlo a otro que al mismo cielo!�.
�La valent�a que no se funda sobre la base de la prudencia se llama temeridad�
�Has de poner los ojos en qui�n eres, procurando conocerte a ti mismo, que es el m�s dif�cil conocimiento que puede imaginarse�
�Haz gala de la humildad de tu linaje, no te desprecies de decir que vienes de labradores�


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A�o IX. No. 416 Junio 13 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

LA GALLERA .

Pobre Patria

Recordamos la prohibici�n que nuestros padres nos hicieran de entrar a una gallera, o lugar cerrado donde se paga por presenciar una ri�a de gallos.
Aprendimos a sentir gran repugnancia por las galleras, por las ri�as de gallos y menos aprecio por los galleros.
Pero en la vida del pueblo era imposible aislarse de tales ri�as porque en la calle p�blica se improvisaban con frecuencia.
Sent�amos tristeza por los gallitos; nos impactaba la transformaci�n que sufr�an las personas que se hac�an en c�rculo, alrededor de ellos, sus gritos salvajes, sus rostros desorbitados, la algarab�a cuando un pobre gallo ca�a muerto o vencido y los gritos groseros de j�bilo o de rabia de los improvisados apostadores que ganaban o perd�an.
Pasado el tiempo, un artista de la cer�mica nos regal� una obra en la que recog�a con toda exactitud el triste espect�culo de la gallera. All� estaban los gallos en el c�rculo central, picote�ndose, sus espuelas elevadas, sus alas bati�ndose, los hombres apostadores y curiosos en las gradas, los due�os de los gallos en el ruedo, azuz�ndolos, con las bocas abiertas y llenas con sus gritos, los billetes de las apuestas rodando por el piso.
Y en otra de las grader�as, otras gentes pele�ndose a pu�os por el gallo de sus afectos.
Y hoy volvimos a ver a nuestra patria, as�, convertida en una gran gallera, donde los gallos finos de la pol�tica se trenzan en acerbas peleas verbales, y los due�os de los partidos azuz�ndolos, con el pueblo en las grader�as pele�ndose por uno u otro �gallo� de su afecto. Mientras, alrededor, la subversi�n atenta contra ese pueblo. Mientras, alrededor, millones de hombres y mujeres est�n sumidos en pobreza.
�Y a esto es a lo que llaman democracia?
Al presenciar este bochornoso espect�culo en nuestra patria, entendemos porqu�, esto que sentimos por tantos pol�ticos, es igual a lo que sentimos por todos los galleros.
En la gallera, el p�blico de las grader�as se trenzaba en ri�as, mientras los due�os de los gallos, al terminar la pelea, sal�an abrazados planeando el pr�ximo encuentro, que ten�a que ser con gallos cada vez m�s finos, para poder llenar de p�blico las grader�as y aumentar las apuestas� o los votos.
Pobre patria.

EL QUIJOTE ENSE�A

Ø �Dichosa edad y siglos dichosos aquellos a quien los antiguos pusieron nombre de dorados, y no porque en ellos el oro, que en nuestra edad de hierro tanto se estima, se alcanzase en aquella venturosa sin fatiga alguna, sino porque entonces los que en ella viv�an ignoraban estas dos palabras de tuyo y m�o�.
�Tiempos hay de acometer, y tiempos de retirar, y no ha de ser todo Santiago y cierra Espa�a".
�No hay villano que guarde palabra que diere, si �l ve que no esta bien guardarla�.
�Si yo he de procurar quitarte la honra, claro est� que te quito la vida, pues el hombre sin honra, peor es que un muerto�
�No alcanzan perezosos, honrados triunfos, ni victoria alguna�.


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A�o IX. No. 417 Junio 20 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

SERVIR ES MAS HUMANO QUE AMAR (1)

Servir como acto humano

El acto humano se diferencia del acto de hombre, porque en el primero impera el raciocinio puesto al servicio de la acci�n dentro de la libre voluntad de realizarlo, mientras que en el acto de hombre est� involucrado el sentimiento en forma prevaleciente a la acci�n misma.
Los actos humanos son aquellos por los cuales el hombre, conscientemente, est� en capacidad de responder, para su bien o para su mal. Pero son actos hijos de la reflexi�n y de su decisi�n meditada libre y voluntaria, cualquiera sea la consecuencia predecible de ellos.
Por los actos de hombre los juicios son tolerantes. Por los actos humanos los juicios exigen respuestas.
El hombre es m�s desarrollado, entonces, cuando en �l prevalecen los actos humanos.
Servir no es un acto de hombre, no es un sentimiento, no es algo propio de la naturaleza del hombre, no es un afecto ni un instinto, si tal fuera, el animal tendr�a la misma actitud de servicio.
Servir tampoco es un sentimiento de culpa frente a alguien, como quien da una limosna para quitarse un peso de encima, ni un acto de servilismo para obtener una gratificaci�n calculada, como las manifestaciones del perro para con su amo.
Servir es una decisi�n humana, un acto humano, que no ha de esperar recompensa distinta a la satisfacci�n personal interior que genera su realizaci�n.
Porque la recompensa est� en la satisfacci�n y alegr�a que siente en su interior, as� no haya una palabra, ni un gesto, ni una sonrisa en contraprestaci�n.
Desde muy ni�os aprendimos de labios de nuestra madre estos versos que pueden llegar a fortalecer esta actitud de no esperar recompensa por el servicio:
�La ingratitud s�lo hiere a quien la gratitud espera.
Hagamos el bien pensando que no habr� quien lo agradezca�.
Por eso cuando no hay agradecimiento no hay pena, ni dolor, ni amargura, porque no se esperaba gratitud. Pero cuando alguien contrariando el com�n comportamiento humano, nos agradece, nuestro coraz�n se inflama de alegr�a, nuestra raz�n recibe el choque emotivo de la recompensa no esperada.

EL QUIJOTE ENSE�A

Ø Aunque la traici�n aplace, el traidor se aborrece.
ØBuen coraz�n quebranta mala ventura.
ØDonde una puerta se cierra, otra se abre.
ØEl consejo de la mujer es poco, y el que no le toma es loco.
ØEn la tardanza suele estar el peligro.
ØJ�ntate a los buenos y ser�s uno de ellos.
ØLa diligencia es la madre de la buena ventura.
ØLo que cuesta poco, se estima en menos.
ØM�s vale buena esperanza que ruin posesi�n.
ØMientras se gana algo, no se pierde nada.
ØNunca lo bueno fue mucho.
ØPon lo tuyo en consejo y unos dir�n que es blanco y otros que es negro.
ØQuien bien tiene y mal escoge, por bien que se enoja no se venga.


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A�o IX. No. 418 Junio 27 de 2005. Circulaci�n gratuita semanal v�a e-mail e internet.

SERVIR ES MAS HUMANO QUE AMAR (2)

La vocaci�n de servir

Las aptitudes, las actitudes, los deseos, las inclinaciones, el sentimiento de orgullo por lo que se hace, el grado de compromiso con la acci�n, la superaci�n de barreras en el proceso de b�squeda de los objetivos, son los elementos b�sicos que clarifican la vocaci�n.
La vocaci�n encierra, pues, fortaleza, tenacidad, tolerancia, comprensi�n como estructura facilitadora de su cabal realizaci�n. Sin esa vocaci�n los senderos m�s sencillos se tornan dif�ciles, las tareas m�s amables son cargas pesadas; el tiempo se extiende en una excesiva lentitud; el goce se convierte en sufrimiento y el objeto que servir�a de orgullo, acusa verg�enza.
El concepto de vocaci�n es intr�nseco al ser y sus valores, y solo la potencia de la fuerza vocacional es capaz de mantener el empe�o cuando la borrasca, la traici�n, la murmuraci�n, la envidia o el desaire golpean o mejor arremeten contra sus puertas.
Pero si este llamado es a servir, los contenidos que definen la vocaci�n encierran otros elementos que contrastan con la prepotencia humana, con la arrogancia del ser superior, inteligente y dominador, con el ansia de libertad absoluta, con la individualidad esclavizante, con el enriquecimiento por sobre todas las cosas, con el autoritarismo administrativo, con la clase social que se arroga privilegios y se resguarda en su aislamiento y en su propia concepci�n humana, con la agresiva respuesta ante la ofensa leve, con el trabajo diferencial y explotador del hombre por el hombre, con el machismo soterrado o manifiesto, con el feminismo intolerante o manipulador... Con todo ello contrasta el llamado a servir. Es decir, que quien es llamado a este sacerdocio del servicio no puede ser prepotente, ni arrogante, ni dominador, ni absolutamente libre, ni esclavista, ni autoritario, ni avaro, ni aislado, ni agresivo, ni machista, ni feminista.
Esta vocaci�n de servir es, pues, diferente a las otras vocaciones. Tiene en su estructura una complejidad tal, que se convierte en un camino de excelencia humana, sin fanatismos, y en cuyo devenir solo puede la convicci�n, que no la conveniencia, coronar a los que perseveran.

EL QUIJOTE ENSE�A

Ø Si da el c�ntaro en la piedra o la piedra en el c�ntaro, mal para el c�ntaro.
ØRuin sea quien por ruin se tiene.
ØQuien yerra y se enmienda, a Dios se encomienda.
ØPodr�a ser que salieran alg�n d�a en la colada las manchas que se hicieron en la venta.
ØPara dar y tener, seso es menester.
ØNo se gan� Zamora en una hora.
ØHaceos de miel y comeros han las moscas.
ØEntre dos muelas cordales nunca pongas tus pulgares.
ØCuando viene el bien, m�telo en tu casa.
ØBien predica quien bien vive.
ØAl buen pagador no le duelen prendas.


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