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Año VIII. No. 394 Diciembre 20 de 2004. Circulación gratuita semanal vía e-mail e internet.

PERIODISMO PARA CRECER .

Digno, objetivo, serio y prudencial.

Muchos años vinculados al Círculo de Periodistas de Antioquia –CIPA- nos permiten hacer esta reflexión con conocimiento de causa y mucha experiencia vivida.
Primero, tenemos absolutamente claro que el periodismo es un servicio para contribuir al crecimiento de una comunidad, a su desarrollo, al descubrimiento, mantenimiento y fortalecimiento de su identidad cultural.
Segundo, que hay un gran riesgo social inmerso en el ejercicio de esta profesión por su capacidad de incidir positiva o negativamente en la vida social e individual de las personas de la comunidad que son objeto de la tarea periodística.
Estas dos consideraciones permiten entonces las siguientes observaciones:
1. El periodismo debe revisar sus métodos y su objeto a la luz de su necesaria contribución a la estructuración de nación, de pueblo, de comunidad. No puede quedarse, simplemente, en el desarrollo de un servicio, noble, de recreación o de uso del tiempo libre, sino que, principalmente, debe liderar la compresión del cambio coyuntural y estructural que requieren nuestras instituciones para el devenir de la mejor opción de vida de los pueblos, a través de su trabajo digno, objetivo, serio y prudencial.
2. El periodismo debe guardar un profundo respeto por la honra y fama de todos los individuos de la comunidad, ya sean servidores públicos o civiles. No impide esto el denunciar oportunamente a quienes en cualquier sector están atentando contra el Bien Común, pero tiene que fundamentarse en investigación seria, comprobada, respetuosa de la presunción de inocencia. No puede justificarse en ningún momento la solidaridad de gremio con el periodista y en contra de los jueces de la República que lo hayan condenado por injuria y calumnia. Quien ha sido juzgado y vencido en juicio por tan horrendo crimen, por no haber rectificado oportuna y justamente, no puede esperar este tipo de manifestaciones de sus colegas, porque estarían traicionando sus compromisos éticos.
Exigente es la ética de los periodistas, pero fundamental para la construcción de nación.

BUENAS MANERAS

Ø En esta Navidad acuérdate de los que sufren, de los que tienen hambre, de los que no tienen empleo, llena una de sus mesas vacías con tu amor.
ØInvestiga bien las quejas de tus clientes sobre tus colaboradores, a veces el exceso de confianza en estos no te dejan ver sus errores.
ØLa competencia no te releva de tus obligaciones éticas frente a ella.
Ø¿Viste cómo la fiesta de Navidad con trago y sin familia solo contribuye a desintegrar tu grupo de trabajo?
ØSi tus colaboradores tienen claro su proyecto de vida, podrán tener también claro tu proyecto empresarial. Capacítalos para que trabajen su plan de vida.


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Año IX. No. 395 Enero 17 de 2005. Circulación gratuita semanal vía e-mail e internet.

LA RECTITUD DE CORAZON .

En memoria de Augusto Mejía Cuervo

No importa cómo le llamaban. Era un abogado de 45 años. Tenía su esposa. Sus dos hijas cursaban la secundaria. Recientemente había contraído la obligación de pagar su propia vivienda.
Era recto física y espiritualmente. La buena fe era norma de su vida y aplicaba sus juicios con prudencia y justicia. Al trabajador que tenía que sancionar en razón de su oficio, al disciplinario, le aconsejaba. La disciplina, para él, era una lección, una invitación a mejorar el comportamiento.
Un día sus jefes le ordenaron algo que el consideró que violaba sus principios de justicia. Lo rechazó, enfáticamente, presentando su carta de renuncia. Sabía bien de sus obligaciones con su familia, su responsabilidad para con ellos, la deuda de vivienda recién contraída, pero por encima de todo estaban sus principios.
Y sin trabajo y sin expectativas de tenerlo, en un país donde tener 45 años es no ser productivo, nunca se arrepintió de su decisión. Algunos días después otra empresa que supo de su rectitud le llamó a un puesto similar.
Hay quienes prefieren no ceder en sus principios, para no tener que pasar por encima de la rectitud de su corazón.

BUENAS MANERAS

Ø ¿Tienes clara la visión personal de tu vida?
Ø Cuando te golpe la tristeza, acéptala, pero recuerda que no puedes quedarte indefinidamente en ella.
Ø Abre tu corazón a la esperanza, aunque a tu alrededor todo sea desespero.
Ø El futuro está en la actualización del conocimiento.
Ø Nunca digas que es tarde para aprender. Siempre, a toda hora, estamos recibiendo grandes enseñanzas de los demás y asumimos la mayoría de ellas.
Ø Vence la pereza, es el principal obstáculo en tu plan de carrera.
Ø Tienes que ser firme cuando en tu presencia se pisotee la honra ajena.
Ø No abandones a tus amigos en las dificultades, pero sé lo suficientemente objetivo para no solidarizarte con sus errores.


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Año IX. No. 396 Enero 24 de 2005. Circulación gratuita semanal vía e-mail e internet.

ETICA PUBLICA PARA TODOS .

Desde la infancia

La ética pública, entendida como los imperativos de rectitud en el ejercicio de las funciones relacionadas con el Bien Común, tiene que infundirse en la mente y en el corazón de todos, absolutamente todos los ciudadanos de una nación.
Es preciso que desde su infancia todo hombre o mujer, independiente de que llegue a ser o no servidor público, esté recibiendo y percibiendo los conceptos de transparencia, probidad, Bien Común, solidaridad ciudadana.
El resultado de la falta de probidad de jóvenes generaciones que llegan a puestos públicos, es básicamente el efecto de imitación de sus antecesores.
Hay una cultura de la corrupción instalada en nuestras sociedades que es muy, pero muy difícil de romper con el solo trabajo de cátedra o con la persecución de la justicia. El tráfico de influencias, el soborno, el enriquecimiento ilícito, la apropiación de los bienes del Común, la falta de veracidad, la falsedad de documentos y demás, son prácticas aprendidas, y asimiladas hasta tal punto que la conciencia colectiva las ve más como sagacidad y como viveza e inteligencia estratégica, que como crímenes.
En biografías de algunos hombres ilustres, empresarios y políticos, basta observar la exaltación que se hace de su capacidad de “negocio” y de “liderazgo” para inferir que, en muchos, su éxito estuvo ligado a su sagacidad, a su viveza, a su inteligencia para engañar a otros. Y eso se admira.
Es difícil promover actitudes éticas entre las nuevas generaciones, cuando las “generaciones malditas” de sus mayores, basaron sus triunfos en actividades criminales.
Si queremos unas generaciones con mayor sentido ético, los unos, tenemos que cambiar esa base cultural y reforzar el proceso de revitalización de los valores con el ejemplo en el hogar, en la escuela, en la Universidad, en la empresa y en el Estado; los otros tendrán que ser reeducados por la fuerza de la ley.
Pero sólo la educación y la formación desde la infancia lograrán los avances éticos firmes deseados en lo público. Es un cambio generacional.

BUENAS MANERAS

Ø Cuando ofreces soborno a un policía delante de tus hijos, tus hijos, muy seguramente, continuarán con esta práctica.
Ø Cuando vas con tu familia en un vehículo y violas las normas de tránsito, porque ningún policía te ve, tus hijos, muy seguramente, continuarán con esta práctica.
Ø Cuando ayudas en las tareas a tus hijos, y no respetas la propiedad intelectual de los autores que consultas, muy seguramente, continuarán con esta práctica.
Ø Cuando hablas mal de los demás en tu familia, tus hijos, muy seguramente, continuarán con esta práctica.
Ø Cuando tus hijos te ven robando tiempo a tu empresa, muy seguramente continuarán con esta práctica.
Ø Cuando das buen ejemplo a tus hijos, algunos de ellos quizás no lo sigan, pero no te quedará nunca el remordimiento de culpa por su comportamiento y consecuencias.


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Año IX. No. 397 Enero 31 de 2005. Circulación gratuita semanal vía e-mail e internet.

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (1)

Su definición

En varias oportunidades hemos tocado el tema del control en las organizaciones.
Controlar tiene varios significados que van desde comprobar, inspeccionar, fiscalizar, intervenir, dominar, mandar.
Los siguientes autores tienen puntos convergentes con el concepto que nosotros manejamos:
Fernández Arenas lo considera como “La apreciación del resultado de la acción comparándola con el plan y programa, estableciendo causas de las desviaciones y posibles medidas de corrección”.
Newman dice que controlar es “Vigilar si los resultados prácticos se conforman los más exactamente posible a los programas”
Fayol dice que es “Verificar todo lo que ocurre de acuerdo con el plan adoptado, las instrucciones impartidas y los principios establecidos”.
Terry lo define como: “El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se lleve a cabo de acuerdo con lo planeado”
El control forma parte integral del proceso administrativo y es inherente a la función propia de orientar los grupos de trabajo para alcanzar el objetivo.
Pero el control ha de entenderse como un medio de ayuda eficaz para alcanzar esos objetivos, nunca como un sistema de fiscalización, o policivo, que nazca de la desconfianza en la capacidad del pleno aporte del Talento Humano. Aquí está el avance en esta materia.
Esta línea de pensamiento nuestra, es consecuente con el sistema administrativo de participación que fomentamos, al concebir la nueva era administrativa como diferente, por la consideración que hacemos del Talento Humano como aportante de competencias, y no como un simple recurso.
De sus principios, de sus objetivos, de sus técnicas y procedimientos nos ocuparemos luego.

BUENAS MANERAS

Ø ¿Es usted un administrador ético?
Ø ¿Ha ayudado a alguien favoreciéndolo en perjuicio de otro?
Ø ¿Ha hecho alguna insinuación sobre el trabajo de otro desacreditándolo para obtener beneficios personales?
Ø ¿Ha entregado todo el tiempo comprometido, a su empresa?
Ø ¿Ha dado información privilegiada a sus amigos para que se beneficien de ella?
Ø ¿Cuándo le han propuesto bonificaciones especiales para usted por servicios prestados a los clientes, al margen de lo facturado por la empresa, usted las ha aceptado?
Ø ¿Ha utilizado su poder para beneficiar a sus familiares en perjuicio de otros?
Ø ¿Ha aceptado regalos de sus proveedores por fuera de las políticas de la empresa?
Ø ¿Ha discriminado a alguien por razón de sexo, de raza, de religión, de política, de economía?


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Año IX. No. 398 Febrero 7 de 2005. Circulación gratuita semanal vía e-mail e internet.

AUN HAY SENTIDO DE PATRIA .

Página de la vida

No habían recibido aún los cuerpos de sus hijos.
La televisión presentó sus rostros llenos de dolor, sus lágrimas brotaban a raudales, su voz se ahogaba con el llanto.
Eran dos mujeres de edad avanzada.
Sus hijos habían querido ir a combatir a los insurrectos, pero una noche, éstos, aprovechando la oscuridad y los errores tácticos del ejército, los habían masacrado, a mansalva y sobre seguro.
Así son los terroristas.
La seguridad democrática no había tenido antes un revés como este. Las tropas habían bajado la guardia, los generales creían que el monstruo de mil cabezas estaba derrotado o había comenzado su fin. Se equivocaron. El apoyo a la nación, el esfuerzo de las empresas, la contribución tributaria de los ciudadanos para lograr su mayor tranquilidad, también sufrió un cimbronazo decepcionante con esta tronera de equivocaciones.
Pero a aquellas dos mujeres, poco les importaba lo que pensaran los políticos, los generales, los comentaristas.
El reportero les preguntó sobre sus sentimientos. Les dolía profundamente la muerte de sus hijos. Hombres jóvenes, llenos de ilusiones, pero con un gran sentido de servicio a la patria. Recordaban el momento en que juraron bandera e hicieron la promesa de luchar por la paz.
Esas dos mujeres sumidas en su pena, también le dijeron al reportero, mostrando los retratos de sus hijos: “Pero en medio de este dolor, sentimos una gran alegría, nuestros hijos son héroes que han dado la vida por su patria”.
Todavía queda en la mente y en el corazón de muchos hombres y mujeres ese mismo sentido patriótico que hicieron posibles las gestas libertadoras bolivarianas, pero también hay muchos que preguntan despectivamente ¿Cuál patria?
Tenemos que revivir en cada uno de nosotros el amor por la patria.

BUENAS MANERAS

Ø ¿Ya puso sobre el escritorio de su secretaria una tarjeta, hecha a mano por usted, diciéndole BIEN HECHO por el último trabajo impecable que le presentó? Hágalo y mire a ver que pasa.
Ø ¿Mandó hacer una cartelera en donde felicitaba a sus colaboradores por haber superado el estándar esta semana? Hágalo y mire a ver que pasa.
Ø ¿En la reunión semanal de trabajo, destacó la forma generosa como algunos ayudaron a un compañero en el problema de producción que tenía? Hágalo y mire a ver qué pasa.
Ø La lealtad más fuerte para con la empresa nace del sentimiento de realización personal, no del dinero.
Ø Claro que si usted considera que lo único que vale en este mundo es la plata, pues se le agotaron las ideas para estimular a su gente.


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Año IX. No. 399 Febrero 14 de 2005. Circulación gratuita semanal vía e-mail e internet.

¡QUE ESPERANZA! .

Con razón las cosas andan como andan

La noticia no puede ser más desconcertante: De los 135 mil aspirantes a cargo de profesor que presentaron la prueba en Colombia, sólo 57 mil obtuvieron el puntaje mínimo para seguir el proceso de selección.
Queda la sensación, en esta convocatoria, de que se cree que maestro puede ser cualquiera.
Esta sensación quizás tenga fundamentada razón en la desnivelación cultural que se viene observando de esta profesión. Antes, ser Maestro tenía una importancia e inspiraba un respeto tan grande en las comunidades, porque los maestros, en su enorme mayoría, eran eso, unos pedagogos en clase y unos virtuosos en la vida real. Los que tenían este tipo de comportamiento, cobraban una dimensión inmensa que se reflejaba inclusive, en el trato que los niños y la comunidad les daban. El Maestro era tenido en cuenta, era consultado, y aún en medio de su generalizada pobreza, el maestro era un líder de la comunidad, por su inteligencia, por su sabiduría, por sus virtudes.
Quedan aún de esos maestros formadores, pero uno siente que hay muchos que no son así y que la tendencia es a reducirse el número de los apóstoles del magisterio.
Pero si bien la noticia es desconcertante, lo es más aún, cuando se profundiza un poco más en ella y se encuentra que “matemáticas y ética y valores fueron las áreas con los resultados más bajos en las pruebas”.
Bueno, gracias a Dios que esos aspirantes a ser profesores con bajos niveles en áreas fundamentales no pasaron las pruebas, sin embargo queda un transfondo insinuado por la Secretaría de Educación: “Esa lectura también nos permite inferir que tenemos que reforzar en varias áreas para los maestros que están en ejercicio: matemáticas, ciencias naturales, sociales con énfasis en formación en valores y en lo relacionado con las competencias comunicacionales". Fuente: El Colombiano.
Es importante una gran revisión de las competencias del ser y del saber de los maestros para observar qué valores están transmitiendo a las nuevas generaciones. Porque en eso venimos descuidados desde hace tiempo, y no estamos exigiendo ni a los establecimientos educativos, ni a los maestros, un claro direccionamiento estratégico educativo centrado en valores.
Quizás por eso estamos como estamos.

BUENAS MANERAS

Ø No malgastar los servicios públicos de la empresa es una demostración de delicadeza.
Ø Cuando se quita la honra a los demás, es tan difícil devolverla.
Ø No confundas la ambición con la aspiración. La primera es un apetito desordenado, mientras que la segunda es una búsqueda razonable del alma.
Ø Ayer, en el metro, vi que una joven y linda mujer cedía el puesto a un anciano. Doblemente hermosa.
Ø Ayer oí en el Metro a un joven que decía a otro que no hablaran de su jefe, porque él no estaba presente.
Ø ¿Por qué sigues disgustado con tu compañero de trabajo, cuando tienes tanto que agradecerle?
Ø Nunca firmes un papel por amistad si no estás convencido de su conveniencia. Es mejor perder al amigo.
Ø No encarames los pies en el escritorio, menos cuando hay personas presentes.


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Año IX. No. 400 Febrero 21 de 2005. Circulación gratuita semanal vía e-mail e internet.

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (2)

Sus propósitos

El control básicamente busca:
1. Que la acción se ejecute tal como ha sido planeada para obtener los resultados esperados.
2. Que haya un mecanismo de información ascendente y descendente abierto que no deje al vaivén de las circunstancias las realizaciones previstas, ni induzca el ocultamiento de las dificultades o no cumplimiento por miedo a quien controla.
3. Que si se presentan circunstancias que impidan o dificulten la realización del plan, oportunamente se evidencien para la toma de las respectivas decisiones.
4. Que haya un sistema de auditoría por el organismo superior y por el propio desempeñante del cargo para evaluar sus resultados, a la luz de los compromisos adquiridos en la formulación y negociación de las metas.
Para que el control surta los anteriores efectos buscados se requiere:
1. Que se genere dentro de la cultura organizacional un reconocimiento y una valoración del control, y por lo tanto del autocontrol, como forma de ayuda para conseguir los objetivos.
2. Que esta misma cultura asimile el axioma de que “aquello que no se controla no se hace”.
3. Que esté inscrito en un sistema de administración por objetivos o resultados, de índole participativa y no autoritaria.
4. Que el costo del control sea reducido a su mínima expresión, sin perder su eficacia.
5. Que la cultura del control facilite su ejercicio por excepción como respuesta al desarrollo del propio control personal o autocontrol, y al crecimiento de los trabajadores en autoestima, confianza, lealtad y capacidad de enfrentamiento consciente de las realidades.
6. Que permita anticipar o manifestar de inmediato los sucesos adversos que puedan desviar de la consecución de los objetivos.
7. Que se reduzca el control policivo a aquellos casos en que se enfrentan actitudes fraudulentas o sospechosas de serlo.
El reconocimiento de control como ayuda para lograr los objetivos permite, a quien es controlado, mayor apertura para corregir las desviaciones, o mayor satisfacción en la presentación de sus logros.
Este aspecto es de enorme valía para la organización.

BUENAS MANERAS

Ø Compartir los éxitos de la organización con quienes trabajan en ella, resulta ser un gran estimulante en la vida de trabajo.
ØLas preocupaciones de las personas que trabajan en su empresa, merecen ser escuchadas.
ØNo todas las personas son motivadas por los mismos factores.
ØLas comparaciones que los administradores suelen hacer de un trabajador con otro, desconoce el valor de las diferencias individuales.
ØHay muchas formas, no económicas de dar realimentación positiva al sentimiento de realización personal exitosa.
ØHay quienes prefieren quedarse en trabajos rutinarios, antes que aceptar trabajos que le exijan creatividad o nuevas responsabilidades.
ØEn administración no funcionan las promesas como en la política, allí lo que se promete tiene que cumplirse, porque de lo contrario el descrédito del administrador incide en el rendimiento.


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Año IX. No. 401 Febrero 28 de 2005. Circulación gratuita semanal vía e-mail e internet.

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (3)

El control fiscalizador

Para algunos parece una contradicción que se hable del control fiscalizador en una administración centrada en valores.
Examinaremos el alcance del control fiscalizador.
Hemos insistido en que el control tiene que entenderse como un sistema de ayuda para alcanzar los objetivos.
En nuestras organizaciones empresariales, el gran número de personas que son capaces de responder en forma entusiasta a sistemas de control flexible e inclusive al autocontrol permiten suponer que no requerirían del control fiscalizador.
Cuando en la organización se asumen las tareas con responsabilidad, cuando hay un empoderamiento de la persona de su trabajo, cuando hay valores profundamente grabados en el corazón y en la mente del trabajador, las manifestaciones de honradez son claras, los niveles de confianza elevadísimos y la expectativa de logros tienen, también, elevados resultados en los indicadores de eficiencia.
Pero el ser humano, es eso, ser humano. Algunos, más que otros, requieren de supervisión cercana por sus propias debilidades, o porque las circunstancias influyen en su fragilidad humana o porque sus “valores” no nacen de convicción sino de conveniencia.
Por lo tanto, no puede el administrador, indiscriminadamente, soltar las riendas del control fiscalizador porque pueden ocurrir desviaciones en la conducta de uno de sus trabajadores por abuso de confianza o por ausencia de controles o por las circunstancias a las que puede estar expuesto. Las tesorerías, las ventas, las compras, los almacenes, la nómina, son puntos donde hay que tener hombres y mujeres de mucha responsabilidad, pero donde también es necesario el ejercicio del control fiscalizador.
En este tipo de control ha de haber absolutamente claridad para todos, a fin que quienes están obrando de buena fe, no asuman que se les tiene desconfianza, sino que entiendan que se les está ayudando a permanecer en la línea del buen comportamiento y que quienes están obrando de mala fe, sientan que su adversa conducta está sujeta a sistemas de control que los fiscalizan y los sancionan.
A veces los administradores descubrimos tarde las desviaciones de personas de nuestra entera confianza, por falta del control fiscalizador. Y cómo sufrimos con eso.

BUENAS MANERAS

Ø Si tiene dudas a cerca de la confiabilidad en uno de sus trabajadores, acérquese más a el, y compruébelo. Nunca quede con dudas en esta materia.
ØCuando compruebe que un trabajador no merece su confianza, si el asunto no es grave, déle una clara oportunidad, delimitada en el tiempo, para resarcirse.
ØSi la desconfianza persiste es mejor que prescinda de sus servicios, cueste lo que cueste.
ØSi es el trabajador el que desconfía de su jefe es preciso advertirlo o utilizar el conducto regular para manifestarlo y corregirlo.
ØUn jefe en quien desconfían todos sus trabajadores, no merece ser orientador de ningún equipo de trabajo.


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Año IX. No. 402 Marzo 7 de 2005. Circulación gratuita semanal vía e-mail e internet.

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (4)

Control administrativo

Conviene recordar algunos conceptos en relación con el control administrativo.
El administrador establece los diferentes sistemas de control en la organización que pueden ir desde el correspondiente al alistamiento de los insumos y materiales, el avance del proceso, a la realimentación con base en los resultados.
Su énfasis en uno de estos tres ubica su administración ya en el campo del control preventivo, ya en el de verificativo de la ejecución, ya en el evaluativo.
Hablamos de énfasis porque los tres sistemas deben desarrollarse a lo largo y ancho de su administración, pero la cultura de la organización determinará la predilección mayor por alguno, sin demeritar la oportunidad de cada uno de los otros.
Por ejemplo: Cuando tenemos un grupo profesional a quienes hemos encargado de la elaboración y presentación de un proyecto específico, una vez aprobado el proyecto en toda su dimensión, el sistema de control predominante debe ser el de evaluación de resultados. El proyecto debe contemplar la forma de realizarlo. Naturalmente, no deben dejarse de activar los controles preventivo y verificativo de los insumos materiales y proceso, como ayuda, pero el énfasis no estará en ellos porque los mismos ejecutores del proyecto tendrán especial cuidado en realizarlo, ya que en ello va el resultado final por el cual se les compensará o estimulará.
El énfasis temporal en el control preventivo de una organización facilita los procesos de aprendizaje, adecuación al puesto de trabajo, desarrollo de la responsabilidad por manejo adecuado de los recursos. Mas el énfasis permanente en él promueve actitudes de dependencia que impiden la oportuna toma de decisiones por los ejecutores, centraliza en el administrador innumerables consultas de permisividad para la realización de tareas, o muestra la desconfianza en la delegación del uso de los recursos.
El énfasis en el control verificativo concertado estimula la oportunidad de los resultados, la corrección de desviaciones justo a tiempo, la satisfacción de haber logrado éxito, la oportunidad de encontrar ayuda cuando el éxito no aparece, la interrelación entre la administración y la ejecución, sin miedos ni amenazas. En organizaciones que trabajan con modelos de administración por resultados, el énfasis está dado en este sistema de control.
Nótese que hemos subrayado control verificativo concertado, porque, cuando no lo es, fácilmente se convierte en persecutor.

BUENAS MANERAS

Ø Fomenta el compañerismo entre los trabajadores de tu empresa, no la rivalidad. El compañerismo, bien orientado, es fuerza que produce.
Ø Cuando se trabaja con entusiasmo la fatiga se siente menos.
Ø Cuando tus trabajadores demuestren disgusto con el ambiente de su oficina o factoría, es posible que lo estén por otras causas que se no se atreven a manifestar.
Ø Si quieres que tus trabajadores sean leales contigo y con tu empresa, empieza tú por ser leal con ellos.
Ø Y ¿Cómo estás tratando al personal que tiene más de veinte años de servicio en tu empresa, en comparación con los que recién ingresan?
Ø Administrar es orientar el Talento Humano, para conseguir los objetivos.


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Año IX. No. 403 Marzo 14 de 2005. Circulación gratuita semanal vía e-mail e internet.

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (5)

Control externo e interno

El control de la empresa responde a dos estructuras, externa e interna.
La estructura externa fiscalizadora del cumplimiento de las obligaciones legales, es aportada por los entes del Estado. La interna es responsabilidad de organismos como revisorías, juntas de vigilancia, auditorías, y de quienes tienen mando en sus respectivas áreas de la organización.
Vinculado a esta estructura está el concepto de control interno, es decir el sistema integrado de la organización que busca que todas las operaciones de las áreas se realicen de acuerdo con las obligaciones legales, los planes, estrategias, y políticas trazadas por los niveles del mando institucional.
Las revisorías enfatizan en el control fiscal, sin descuidar las observaciones sobre los actos de los administradores y el respeto a la propiedad intelectual en el uso de los sistemas, desde su posición de ser los ojos y los oídos de la Asamblea. Mientras las auditorías se convierten en los ojos y los oídos de la gerencia, en todas las operaciones y procedimientos contables, financieros y administrativos.
El viejo método del terror impuesto por los revisores o los mismos auditores, ha ido cediendo el paso a una concepción moderna del control interno, en la que hemos insistido, como de ayuda para el logro de los objetivos organizacionales.
Pero con más énfasis compete a las auditorías internas su evolución hacia un modelo que facilite la asimilación del control interno como un ejercicio intrínseco al desarrollo de las funciones de todos los cargos y en especial a los que tienen responsabilidades de mando.
La animadversión o rechazo por parte de los auditados de los métodos de la auditoría interna, le impide realizar una de sus principales obligaciones como es la de lograr que el sistema de Control Interno esté fortalecido en todos los niveles de la organización, a través del fomento de una cultura del control ligada al cumplimiento de la misión institucional.
El control, enraizado en la cultura organizacional deriva fácilmente en el autocontrol, que es el mejor de los controles.
Las auditorías internas son entonces, con la administración, las llamadas a crear y mantener el ambiente propicio, amable y eficaz del control interno.

BUENAS MANERAS

Ø En la administración no puede confundirse:
- La benevolencia con la debilidad.
- El consentimiento con el conformismo.
- La ayuda al desarrollo humano con paternalismo.
- La autoridad con la dominación.
- La formación con el entrenamiento.
- La ética con la sumisión.
- La economía con la tacañería.
- La comunicación con la información.
- La fortaleza con la tiranía.
- El honor con la lisonja.
- La participación con la anarquía.
- La persuasión con la manipulación.
- La sanción con la retaliación.
- La duda razonable con el pesimismo.
- La prudencia en la decisión con el miedo a decidir.
- La solidaridad con la alcahuetería.


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Año IX. No. 404 Marzo 21 de 2005. Circulación gratuita semanal vía e-mail e internet.

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (6)

Intervención en la cultura organizacional

Para entender mejor el control interno en las organizaciones como un sistema integrado, cuya responsabilidad es intrínseca a todos los cargos, tengan o no mando, es conveniente profundizar más en el alcance de este concepto.
Según el reporte de la SAC (Systems Auditability and Control) cuando se habla de sistema se habla de “un conjunto de procesos, funciones, actividades, subsistemas y gente… para asegurar la consecución efectiva de objetivos y metas”.
Un sistema no es algo aislado o improvisado, es algo que forma parte del conjunto de modos, costumbres, conocimientos, tecnología, economía, principios, valores, comportamientos humanos en una organización.
Por lo tanto, el control interno tiene que entenderse y asimilarse como parte de la cultura de la empresa.
Cuando no se entiende así, cuando no está inserto en ella, los organismos de control tienen que centuplicar sus esfuerzos porque la defraudación, el mal trato a los bienes de la empresa, el irrespeto a las pertenencias de los mismos trabajadores, el no cumplimiento de los objetivos, la no observancia de los procesos, se campean por esa organización. Y el circuito vicioso del control permanece porque, como no hay confianza mutua, entonces hay que supervisar más, y el supervisado desarrolla sentido para no dejarse coger, y, en ese juego, se pierden energías, tiempo, dinero y el clima organizacional debido.
Entonces, es necesario intervenirla. El concepto de intervención cultural en una empresa equivale a: Inducir cambios estructurales en ella, sobretodo en los modos, costumbres y comportamientos, a partir de principios y valores, que es donde más se resiste el organismo, por su habitualidad.
Mucha gente no quiere delegar el control, otra quiere ser revisada y vigilada permanentemente; otra tiene miedo de cometer errores en decisiones no supervisadas; otra pretende, y lo logra, delegar hacia arriba la función que le compete; otra, simplemente, presenta pereza mental para salirse de lo rutinario y prefiere reducir a cero su capacidad pensante; otra ha aprendido a obrar así y le incomoda que se varíe de sistema.
Son ellas, quienes insisten en que las funciones se controlan de arriba abajo; quienes desconocen la importancia de revisar la cultura de la empresa; quienes sostienen que el control sólo debe hacerse para coger a los pícaros; quienes pregonan que la gente es irresponsable, perezosa, deshonesta por naturaleza. Y como piensan, actúan.
Difícil intervenir esa cultura, pero si queremos que el control interno sea asumido por todos en la organización, con sus enormes ventajas, hay que intervenirla.

BUENAS MANERAS

Ø La fatiga en el trabajo es normal y por lo tanto real.
Ø En la fatiga también hay mucho de mental.
Ø El exceso de fatiga no controlado repercute en la producción individual.
Ø Los períodos de descanso en el trabajo deben ser excelentemente aprovechados.
Ø Los salones de las fábricas y las oficinas deben tener consideraciones especiales en cuanto a ruido, calor, luz ventilación. Ayudan a reducir la fatiga.
Ø Cuando el trabajo no se hace con amor, es más fatigante.
Ø Las máquinas, los escritorios, las sillas, los computadores, todos los equipos deben tener estudios ergonómicos para facilitar la adaptación del trabajador a ellos y reducir la fatiga.
Ø Hay estilos de dirección que causan mayor fatiga entre las partes.


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Año IX. No. 405 Marzo 28 de 2005. Circulación gratuita semanal vía e-mail e internet.

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (7)

Autocontrol

El autocontrol es el control que el propio trabajador, en el cargo que le corresponde desempeñar, hace de los insumos, materiales y equipos que requiere, del proceso, del método, de la aplicación de las normas y políticas, del tiempo, de los costos, del producto, del servicio, del almacenamiento, de la entrega a su cliente interno o externo y de la realimentación necesaria para su mejoramiento continuado.
El autocontrol es la expresión máxima del dominio del hombre sobre la máquina, sobre los procesos, sobre los insumos, sobre los métodos y sobre sí mismo.
Distinto a la máquina, el trabajador no se enchufa y produce. El trabajador planea, organiza, analiza, decide, y autoevalúa dentro de unos marcos de referencia señalados por el alcance de su cargo y los estándares previstos. Su papel mental en el trabajo, no está reducido simplemente a hacer, como lo imperaba la administración científica.
Pero el autocontrol demanda revitalización de los valores propios de los individuos y de la organización misma. A él está vinculado el concepto de responsabilidad, de solidaridad, de respeto por la verdad. Valores que por no ser económicos suelen ser menos preciados o apreciados en forma estulta sólo por los beneficios económicos que conllevan.
Hemos demostrado que hay un cambio en el concepto del control y que el control interno hay que volverlo parte de la cultura de las organizaciones, pero esa cultura hay que fundamentarla en el autocontrol. En el convencimiento, por parte de cada miembro de la organización, de que el primer revisor, auditor de su trabajo, su método, sus procesos y demás, es el propio desempeñante de la tarea. Es la revitalización de una conciencia que es capaz de encender los rostros de alegría cuando el deber se cumple. Una conciencia que de individual, se convierte en colectiva, por el ambiente, por la cultura, por el ejemplo, por la continuidad. Una conciencia que, cuando desde arriba empieza a asumirse, en toda la organización se pega porque se pega.
Este es el verdadero ambiente de control que debe crearse en las organizaciones, revitalizarse, y por sobre todo trabajarse, abonarse continuamente, porque distinto a la maleza, no crece en cualquier campo estéril, y el mal ejemplo, tanto como el autoritarismo, lo agostan.
Una visión empresarial moderna implica entonces asumir el autocontrol como un reto organizacional en todos sus niveles, empezando por la alta gerencia. Pero tiene sus enormes ventajas competitivas.

BUENAS MANERAS

Ø Asumir la seguridad personal en la empresa es un acto de inteligencia del trabajador.
Ø El rechazo al cumplimiento de las normas de protección personal, es por lo tanto un acto de torpeza.
Ø La seguridad en el trabajo es un derecho fundamental del hombre y la mujer que trabajan, renunciar a él, equivale a desprotegerse.
Ø Se desconoce la seguridad como derecho cuando no se acatan las normas que buscan la protección.
Ø Cuando no se acatan las normas de seguridad en la empresa, se está renunciando a este derecho.
Ø Cuando se renuncia al derecho de la seguridad en el trabajo, se asumen los riesgos, las consecuencias y los costos de los accidentes.


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Año IX. No. 406 Abril 4 de 2005. Circulación gratuita semanal vía e-mail e internet.

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (8)

El autocontrol como valor corporativo

Hemos observado que una organización cuyo Sistema de Control Interno desea basarse en el autocontrol, requiere necesariamente de un cambio en su concepción desde la cultura de la organización. Es estructural.
La primera tarea, para este cambio, es que toda la organización defina, entienda, asimile y se apropie del autocontrol como un Valor Corporativo.
LUIS ARTURO PENAGOS LONDOÑO, en conferencia que dictara hace ya varios años a directivos de las Empresas Públicas de Medellin decía:
“Si entendemos y aceptamos que el autocontrol es un valor corporativo y entendemos y aceptamos que los valores surgen de las personas…, que tienen que ver exclusivamente con la persona, y si entendemos y aceptamos que el autocontrol es un valor, tenemos que empezar a pensar y a entender que si pensamos y creemos seriamente que hay que establecer el autocontrol, ese proceso debe nacer de un cambio de paradigma en la mente de cada uno de nosotros… El autocontrol definitivamente implica una actitud personal individual que se gesta al interior de cada individuo y que cada individuo termina por compartirla al interior de la organización, cuando la organización comparte ese valor entonces estamos hablando del autocontrol como un valor corporativo.
Por consiguiente, no basta con la buena intención de la Gerencia, ni con su determinación de que la organización establezca el autocontrol como base de su Sistema de Control Interno, sino que es preciso esculpirlo en la mente y en el corazón de cada uno de los trabajadores de la empresa, para que se convierta en acto reflejo en cada uno de ellos y en conciencia colectiva, y, por consiguiente, en estructura propia de su cultura organizacional.
Se dificulta esta tarea cuando la gerencia no está centrada en valores, o lo está sólo en valores económicos. También cuando el trabajador tiene débil su responsabilidad, su lealtad, su solidaridad y su respeto por la verdad.
Establecer el autocontrol como Valor Corporativo, es todo un proceso.

BUENAS MANERAS

Ø No caigas en la trampa de creer que lo que haces mal nunca se sabrá.
Ø Enfrenta tus errores con entereza. Te ayuda a no repetirlos.
Ø Es muy difícil sostener las mentiras que das en los informes de resultados, porque los hechos hablan.
Ø Si tu empresa no está fundamentada en valores, será pasto de todos. Aún de tus trabajadores.
Ø ¿Todavía no has caído en cuenta de que la competitividad de tu empresa tiene que basarse en las competencias humanas del ser y del saber?
Ø La principal responsabilidad social de un empresario es generar riqueza para todos los que aportan a ella. (Accionistas, trabajadores, comunidad)


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Año IX. No. 407 Abril 11 de 2005. Circulación gratuita semanal vía e-mail e internet.

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (9)

El proceso de la cultura del autocontrol

Decíamos que plantar la cultura del control basada en el autocontrol en una organización es todo un proceso.
El proceso consta de varias fases: Diagnosticar, Actuar, Evaluar, Realimentar. La primera fase consiste en hacer el diagnóstico del ambiente de control del Sistema del Control Interno –SIC- porque es necesario tener mucha claridad en el estado en que se encuentra, antes de iniciar la intervención.
Para ello es preciso definir con claridad el Proyecto de revitalización de la cultura del control basada en el autocontrol.
Este proyecto constaría de las siguientes partes:
- 1. Enunciación del proyecto.
- 2. Definición de su objetivo general y sus objetivos específicos.
- 3. Justificación del proyecto.
- 4. Elaboración del marco teórico e histórico del sistema de control interno de la organización.
- 5. Formulación de la pregunta de trabajo.
- 6. Preparación de los papeles de trabajo para recolectar la información necesaria para el diagnóstico del ambiente de control del SIC.
- 7. Recolección de la información, análisis.
- 8. Elaboración del diagnóstico en donde se establezcan con claridad las fortalezas y debilidades que presenta, y sus relaciones de causalidad.
- 9. Formulación del plan de acción para intervenir la cultura organizacional, con base en el diagnóstico.

Este diagnóstico será responsabilidad de la oficina de Auditoría Interna o de Control Interno, en forma participativa con toda la organización, si goza de la credibilidad racional esperada.
La participación directa, o por representatividad, es necesaria tanto para el diagnóstico como para el plan de acción, porque se trata de una intervención cultural que deberá calar y asumirse por todos los miembros de la organización.

JUAN PABLO II

Ø “Los tiempos en los que vivimos son inenarrablemente difíciles e inquietos. Se ha hecho también difícil y tenso el camino de la Iglesia, prueba característica de estos tiempos, tanto para los fieles como para los pastores.…
Aceptando ya desde ahora esta muerte, espero que Cristo me dé la gracia para el último paso, es decir, la [mía] Pascua. Espero que también la haga útil para esta causa más importante a la que trato de servir: la salvación de los hombres, la salvaguarda de la familia humana, y en ella de todas las naciones y pueblos (entre ellos, me dirijo también de manera particular a mi Patria terrena); que sea útil para las personas que de manera particular me ha confiado, para la Iglesia, para la gloria del mismo Dios”. (De su testamento).


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Año IX. No. 408 Abril 18 de 2005. Circulación gratuita semanal vía e-mail e internet.

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (10)

Ambiente de Control

Antes de continuar con el proceso de la cultura del autocontrol, detengámonos en precisar qué entendemos por ambiente de control.
Desde el punto de vista de los modelos aplicados por organismos de control, se definen como componentes del control interno: La supervisión, las actividades de control, la evaluación de los riesgos, la comunicación, la información y el ambiente o marco del control.
El ambiente o marco de control lo centran en la estructura organizacional, en la asignación de autoridad y de responsabilidades, en las políticas y prácticas del Talento Humano.
La moderna concepción del Sistema de Control Interno, va más allá de la arquitectura orgánica para tocar otros factores ambientales como:
Concepción filosófica del control por la administración.
Estilo de Dirección, fundamentado en la participación; en la autonomía entendida como capacidad de respuesta “in situ” a cada circunstancia; en la coherencia, en la competencia y en la sinceridad, como constructores de confianza mutua en las relaciones internas de trabajo
Compromiso de la alta gerencia manifestado también con el ejemplo.
Claridad en la misión, visión y principios y valores expresados en la normatividad ética empresarial.
Valores éticos exigibles a las personas que ingresan o permanecen en la organización. (Responsabilidad, autoanálisis, autoevaluación, autorregulación, apertura al cambio, creatividad, prudencia, veracidad, confiabilidad, compromiso, lealtad).
Asimilación de los principios, valores y hábitos corporativos, por el Talento Humano.
Sistemas de diálogo vertical, horizontal, transversal, abierto y biunívoco para la eficacia de la información y la comunicación en los equipos o grupos primarios de trabajo.
Por consiguiente, el estado de desarrollo y aplicación de estos elementos ambientales son los que deben diagnosticarse en la primera fase del proceso de implantar una cultura del control basada en el autocontrol.

BUENAS MANERAS

Ø ¿Has observado que cuando tus colaboradores están conversando animadamente, se quedan callados al ver que entras?
Ø ¿Has observado que siempre hay uno que habla a nombre del grupo, cuando quieren hacerte una observación sobre tu forma de administrar?
Ø ¿Has observado que cuando hablas algunos están rayando papeles, o hablando en voz baja, o mirando para otra parte?
Ø ¿Has observado que hay quienes permanecen callados durante toda la reunión y al final hablan y desbaratan todo lo que se definió en ella?
Ø ¿Has observado que después de que sales de la reunión algunos de tus colaboradores se tienen que quedar explicándole a otros las decisiones que tomaste?
Ø ¿Qué te hace pensar esto que has observado?


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Año IX. No. 409 Abril 25 de 2005. Circulación gratuita semanal vía e-mail e internet.

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (11)

Plan de acción para el autocontrol

Realizada la etapa de diagnóstico para la implantación, siembra o establecimiento y ejecución de nuevas prácticas o costumbres del autocontrol como base del Sistema del Control Interno, es necesario pasar a la fase de Acción.
Esta fase debe estar precedida de un plan, realizado participativamente por un equipo interdisciplinario y representativo de la organización y que contendría básicamente los siguientes puntos:
1. Definir el horizonte del plan. (Corto, mediano y largo plazo)
2. Definir la misión, la visión y los valores propios para la culturización del autocontrol, en concordancia y coherencia con los de la organización.
3. Definir, en áreas claves, objetivos estratégicos del Plan de Acción para el proyecto de Autocontrol, que impacten las estructuras débiles y amenazantes de la cultura organizacional y la refortalezcan.
4. Retomar prioritariamente fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas encontradas en el diagnóstico para la construcción de la matriz estratégica para el logro de los objetivos.
5. Definir las Estrategias y Políticas para la cultura de Autocontrol en la organización.
6. Establecer las metas plurianuales, sus responsables y su cronograma para alcanzar los objetivos estratégicos planteados.
7. Definir los recursos presupuestales plurianuales para la realización del Plan.
8. Definir el Sistema de Seguimiento, Evaluación y realimentación del Plan de Acción.
Es necesario observar que un plan de intervención en la cultura organizacional desde la auditoría interna, sin compromiso de las demás áreas, no podrá entenderse como sistema participativo de implantación en esa cultura del valor corporativo del autocontrol como se debe.
Si tal se hace, el trabajo se verá como una intervención más de la auditoría interna o de la revisoría, aceptada o no, según el grado de confiabilidad, credibilidad y percepción que se tenga en ellas. Y, por lo tanto, los esfuerzos mancomunados que el plan de acción requiere no se darán porque se verá como algo impuesto por la organización y no como algo natural y autoconvencidamente asimilado por ella.
Si se está culturizando el autocontrol no podrá hacerse a base de imposición, es contradictorio con toda la filosofía relacionada con este valor corporativo.

BUENAS MANERAS

Ø Los acuerdos te permiten alcanzar una mayor participación recíproca en las actividades de la organización.
Ø La asimilación social es un proceso fundamental en las empresas que se fusionan o absorben otras empresas para evitar las conductas agresivas producidas por el tono invasor.
Ø El temor exagerado a perder el empleo cuando una empresa se fusiona o absorbe a otra, puede llegar a ser permanente en los trabajadores absorbidos y convertirse en fobia contra la organización absorbente.
Ø Es frecuente la evasión o fuga mental del trabajador de su lugar de trabajo, especialmente cuando no se tiene una conciencia ética en el uso del Internet.
Ø La madurez social en el trabajo sólo se alcanza en la medida en que las actitudes del individuo reflejan el ajuste necesario a su medio.


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Año IX. No. 410 Mayo 2 de 2005. Circulación gratuita semanal vía e-mail e internet.

EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (fin)

Seguimiento, evaluación, realimentación

La fase de seguimiento, evaluación y realimentación, se define como parte del Plan de Acción para garantizar el avance y mantenimiento del proceso de fortalecer el sistema del Control Interno con la cultura del Autocontrol.
Esto hace que el desarrollo de este propósito se diferencie de una campaña y se convierta realmente en un programa serio que garantice la razonable asimilación de los valores necesarios para que se mantenga activa, en la organización, la conciencia del propio control como fundamento de todo el sistema.
Como puede deducirse no es una acción improvisada, ni esporádica, ni mucho menos, pasajera. Requiere tiempo, constancia, inversión y trabajo coherente y persistente para calar a profundidad en la conciencia colectiva de la organización.
Estamos convencidos de que la empresa que esquive la revitalización del autocontrol en su interior, tendrá menos opción de garantizar la seguridad razonable para el cumplimiento de las metas y objetivos programados, para la salvaguarda de sus propios recursos y de terceros, para verificar la exactitud de la veracidad en la información financiera.
Se podrán poner los controles más sofisticados del mundo, pero si el Talento Humano no tiene interiorizado el valor del autocontrol, siempre habrá la forma de encontrar su punto débil para el esguince, la trama, el robo, la apropiación indebida, la pérdida de tiempo, la ineficacia y más. Si no, que lo digan los hipermercados cuyas pérdidas anuales resultan millonarias, entre otras causas, por fallas en los valores de su Talento Humano.
El pivote, paralelo al del conocimiento, donde la empresa tendrá que basar su ventaja competitiva en el mercado, es un Talento Humano cuyo bien actuar por convicción esté apoyado por los organismos de control.
Ahora que las empresas se proyectan a un mundo globalizado en su mercado, hay que velar porque la responsabilidad, la verdad, la solidaridad, la honradez y la honestidad, sigan siendo el sello característico de toda empresa digna, privada o pública.
Este ha sido el propósito de nuestra serie de artículos que hoy termina sobre la cultura del autocontrol como fundamento del sistema del control interno de una organización.
Y eso es administración centrada en valores éticos.

BUENAS MANERAS

Ø Cuando la pasión domina a la persona, ve comprometida su apreciación de la realidad y su mismo autocontrol.
Ø Cuando se perdona, se restablece la relación entre el ofensor y el ofendido.
Ø Una posición razonable frente a la vida ayuda a ver la realidad en su justa medida.
Ø En administración ni seas tan optimista que todo lo veas color de rosa, ni tan pesimista que todo lo veas oscuro. Justa medida
Ø El artista que al subir al tablado no siente el cosquilleo del temor escénico fácilmente inicia su decadencia.
Ø Es prudente preguntarse con alguna frecuencia ¿Y… si de pronto estuviera equivocado? Ayuda a mayor acción reflexiva.


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Año IX. No. 411 Mayo 9 de 2005. Circulación gratuita semanal vía e-mail e internet.

ETICA DE MINIMOS Y DE MAXIMOS (1)

Le ética de mínimos no es mediocridad, ni ley del menor esfuerzo


Tenemos que insistir que desde nuestra orilla, vemos la ética civil, como el camino básico para la solidaridad humana.
El hombre, lo repetimos con insistencia consciente, primero es un ser humano, antes que un ser religioso, que un ser político, que un ser económico, que un ser social. El reconocimiento de esta fundamentación humanística establece una igualdad de la especie, pertenezca al continente que perteneciere. Todos somos humanos. Todos somos género humano.
Para convivir en ese mundo es necesario que dicha convivencia se establezca sobre los valores humanos y éticos que la especie humana comparte por el solo hecho de ser eso: especie humana. Valores que por estar inscritos en la ley natural son comunes a ella. Ahí está centrado el futuro de la humanidad, en el reconocimiento y acatamiento de la normatividad natural. Ella sí puede unir todas las razas, todos los pueblos.
Este es el máximo descubrimiento de la ética civil, basada en los mínimos éticos. Mínimos éticos que reconocen el valor de la pluralidad de las creencias, de las doctrinas económicas y de las teorías y prácticas políticas y de los usos o costumbres sociales. Los mínimos éticos no son entonces mediocridad, ni ley del menor esfuerzo, sino imperativos básicos comunes a todo hombre y mujer que obligan a reconocer en el otro, otro de su especie. Son el punto de convergencia de las diferentes culturas, de las diferentes opciones de vida.
Está probado que las religiones, por más humanistas que sean, nos dividen. Que la política, nos fanatiza, y que la economía capitalista, socialista, comunista, no ha sido capaz de encontrar el camino a la equidad humana. Los máximos éticos, de tipo religioso, o económico o político o social son, ciertamente, caminos de desarrollo de la potencialidad máxima del ser humano, que elige estos como proyecto de vida, pero no pueden ser imperativo común para todas las diferentes culturas del mundo.
Y sólo cuando esos máximos éticos se construyan sobre los mínimos éticos civiles, habrá garantía del respeto a la creencia o la ideología del otro, porque el fundamentalismo, el fanatismo, no podrá tener cabida si yo reconozco en el otro el valor que tiene como ser humano, como ser de mi misma especie, así crea distinto, piense distinto, tenga mayor o menor dinero que yo o tengan una gama de relaciones de mayor importancia.
La discusión está abierta, pero no le arrojemos el agua sucia a ese canal viable para la búsqueda de la solidaridad, del buen vivir y del convivir entre todos los humanos, como es la ética civil.

BUENAS MANERAS

Ø Los dirigentes de las empresas que se fusionan o compran a otras no pueden apelar a las mentiras para callar las expectativas de los trabajadores relacionadas con su empleo.
Ø Mienten los dirigentes cuando afirman que con la fusión o con la compra no se despedirá a ningún trabajador, y a los pocos días se cancelan los contratos de algunos o muchos de ellos.
Ø Los empresarios honestos que al fusionar o al comprar una empresa no tienen certeza de si muchos de los trabajadores de las empresas adquiridas podrán permanecer, no pueden ponerse a hacer falsas promesas. Por ninguna razón.
Ø ¿Por qué sería que antes se nos repetía con tanta insistencia: Quien miente, roba?


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Año IX. No. 412 Mayo 16 de 2005. Circulación gratuita semanal vía e-mail e internet.

ETICA DE MINIMOS Y DE MAXIMOS (2)

Los valores éticos no cambian

Desde nuestra orilla tenemos que decir que hay una comprobación racional acerca de que muchos valores en los que la especie humana ha creído con firmeza, han cambiado.
Muchos valores estéticos han cambiado.
Muchos valores políticos han cambiado.
Muchos valores religiosos han cambiado.
Muchos valores culturales han cambiado.
Muchos valores de la sexualidad han cambiado.
Muchos valores económicos han cambiado.
Muchos valores patrióticos han cambiado.
Muchos valores morales han cambiado.
Los valores éticos fundamentados en la ley natural, por el contrario, tienen que permanecer incólumes. Porque la ley natural es una y continua en el devenir humano.
El respeto por la vida, el respeto por los bienes ajenos, el respeto por la verdad, la solidaridad misma y la responsabilidad, entre otros no pueden cambiar.
Se objeta que el valor del respeto por la vida ha cambiado, porque los fundamentalistas se inmolan por la esperanza de una vida mejor más allá. He ahí un valor ético básico humano, subvalorado por una concepción religiosa para sobreponer a él la gloria del martirio.
Se objeta que el valor de la honradez ha cambiado porque casi todos los Estados son corruptos. He ahí un valor básico subvalorado por una concepción política en beneficio del enriquecimiento de los que detentan maquiavélicamente el poder.
Pero no es el valor ético el que cambia, lo que cambia son las practicas acomodaticias culturales temporarias.
La poligamia y la monogamia, por ejemplo, son valores culturales elevados a doctrina religiosa de los pueblos pero ¿qué es lo natural a la especie? Habrá, como aquí, muchos cambios en la concepción cultural, pero no en lo que toca a la ley natural.
La ley natural como fundamento de la ética civil es un hilo conductor, un cordón umbilical al que tendrá que volver la especie humana cuando abra sus ojos o se canse de creencias, de usos religiosos, políticos, económicos.
Cuando se canse de fanatismos, de rivalidades, de mentiras, de odios destructores de la especie o de la explotación humana por otros humanos.
La discusión sigue desde la otra orilla.

BUENAS MANERAS

Ø En la medida en que ejercites tu paciencia en el trabajo, en esa medida podrás controlar la ira.
Ø Observa las personas que se dejan llevar por la ira, y verás cómo son de desagradables sus rasgos, sus expresiones, sus actitudes.
Ø Hay momentos en la vida en los que tienes que decidir qué camino seguir. Elige lo que más te convenga y que no perjudique a nadie.
Ø A veces la elección que uno hace es equivocada. Pero es su elección.
Ø No te quedes lamentándote de no haber escogido la otra alternativa, si se puede retómala, si no, lo hecho, hecho está.
Ø Que las críticas que recibas de los demás no te conviertan en una veleta. Escúchalas, analízalas y decide que es lo que debes cambiar. No todas las críticas son rectas ni atenderlas, conveniente.


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Año IX. No. 413 Mayo 23 de 2005. Circulación gratuita semanal vía e-mail e internet.

ETICA DE MINIMOS Y DE MAXIMOS (3)

Etica y moral

Para algunos, ética y moral tienen igual significado, en razón de su raíz griega y su raíz latina que convergen en similar concepto de costumbre, uso generalizado. Para otros, la moral es individual y la ética grupal. Para nosotros el concepto de ética es individual, mientras que el concepto de moral es grupal.
Entendemos la ética como el comportamiento individual que asumo en un aquí y ahora, en relación con los principios universales o ley natural que hay grabada en mí por pertenecer a la especie humana. Soy yo, mi conciencia, frente al acto que voy a realizar. Mi conciencia es mi juez y mi premio es mi satisfacción personal, o mi castigo mi propia voz interna que increpa mi acto no adecuado.
Entendemos la moral, como el comportamiento individual que asumo en relación con la normatividad del grupo, generalmente religioso, al cual pertenezco, Soy yo frente a mi grupo. Mis jueces son los líderes o sus representantes y el propio grupo; ellos juzgan si mi acto fue adecuado o no, moral o no. Mi premio es su reconocimiento, es externo a mí. Mi castigo es impuesto por los otros, de acuerdo a la normatividad del grupo. Hasta me pueden excomulgar. Cuando el grupo al cual pertenezco es una nación, entonces mis actos se juzgan a la luz de sus leyes.
Etica, moral y legalidad, entonces, pueden llegar a presentar dilemas. Lo que yo en conciencia creo que es ético puede que no sea moral o legal. Yo considero que tengo la responsabilidad de defender mi vida de un agresor gratuito. Si pertenezco a una creencia que valora “poner la otra mejilla” es posible que el grupo vea mi acto de defensa contrario a sus principios.
En algunos países es legal el matrimonio entre personas del mismo sexo, pero se aleja de la normatividad religiosa de algunos grupos, y de la propia ley natural.
¿Cómo decidir entonces? Nuestra recomendación: A partir de una conciencia bien formada en los imperativos de la ley natural, yo soy quien decido, yo soy quien respondo por mis actos. Si pertenezco a un grupo, a una religión, y deseo, de corazón, continuar en ella, tendré que poner en práctica su normatividad, pero jamás podré pasar por encima de mi conciencia recta.

BUENAS MANERAS

Ø En la medida en que ejercites tu paciencia en el trabajo, en esa medida podrás controlar la ira.
Ø Observa las personas que se dejan llevar por la ira, y verás cómo son de desagradables sus rasgos, sus expresiones, sus actitudes.
Ø Hay momentos en la vida en los que tienes que decidir qué camino seguir. Elige lo que más te convenga y que no perjudique a nadie.
Ø A veces la elección que uno hace es equivocada. Pero es su elección.
Ø No te quedes lamentándote de no haber escogido la otra alternativa, si se puede retómala, si no, lo hecho, hecho está.
Ø Que las críticas que recibas de los demás no te conviertan en una veleta. Escúchalas, analízalas y decide que es lo que debes cambiar. No todas las críticas son rectas ni atenderlas, conveniente.


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Año IX. No. 414 Mayo 30 de 2005. Circulación gratuita semanal vía e-mail e internet.

ETICA DE MINIMOS Y DE MAXIMOS (4)

Etica civil para un mundo civilizado

Lo civil, como lo cívico, tiene el sentido de ciudadano. Lo ciudadano hace relación con la ciudad. La ciudad es la manifestación tangible de los procesos de desarrollo cultural alcanzados por un grupo de hombres y mujeres que concentran sus anhelos de vida en un lugar geográfico de más amplias fronteras.
Cuando se prefiere el título de ciudadano, a cualquier otro título, se está haciendo una connotación importantísima de valor: Ciudadano es igual a hombre bueno, según el Diccionario de la Real Academia.
A eso están llamados los hombres y mujeres de una ciudad. A ser ciudadanos. En ello tienen que trabajar las empresas, todas las empresas modernas, en hacer de sus trabajadores verdaderos ciudadanos.
Si nos proponemos amasar hombres nuevos para una concreción de una era nueva, fundamentada en valores que influyan mutuamente en el devenir exitoso de la empresa y del ciudadano trabajador, tenemos que realizar un trabajo de minería humana, que permita rescatar de él, el oro de su civilidad oculta entre los “ismos” y los errores dogmáticos.
Los valores civiles son fundamentales, pero no fundamentalistas.
Los valores civiles son exaltación de lo humano, de lo ciudadano, en el quehacer de la vida empresarial, pero no son fanatismos.
Los valores civiles son la amalgama, novedosa y buena, capaz de conciliar las diferencias en las creencias, en el actuar, en el sentir, en el hacer de los que son, vibran y obran como ciudadanos. (Hombres y mujeres buenos).
Están equivocadas las empresas y los empresarios que, descuidando los valores civiles, sin fomentarlos, sin inculcarlos en cada uno de los miembros de los equipos de trabajo, creen que sólo el crecimiento religioso, político o social llevará a sus empresas por el camino del éxito.
En lo civil, es en donde tiene que soportar la empresa, de hoy, la formación en valores de sus trabajadores si no quiere que las guerras religiosas, económicas y políticas se instalen también al interior de sus organizaciones, como está ocurriendo a su alrededor.
Etica civil, pues, para un mundo civilizado.

ETICA BANCARIA

Ø Los bancos no pueden impunemente acosar y violar la intimidad de un hogar cuando por la incapacidad inquisitiva de los asesores de crédito, caen en la trampa de algunos pícaros que dan teléfonos falsos.
ØLos cobradores de cartera de los bancos, aunque se lo ordenen, tienen que tener el suficiente criterio y respeto por las familias inocentes, para no persistir en el acoso cuando se den cuenta del engaño.
ØLa persecución injusta a la que algunos bancos someten a familias que ni siquiera son clientes, por errores en sus bases de datos, tiene que ser sancionada por quienes, en el Estado, tienen la obligación de controlar el régimen bancario, así sea un banco con nombre extranjero.
ØA los bancos también obligan actitudes éticas con los ciudadanos aunque no sean sus clientes.


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Año IX. No. 415 Junio 6 de 2005. Circulación gratuita semanal vía e-mail e internet.

EMPRESARIOS Y CORRUPCION .

Penas duras o formación en el hogar, en el aula, en la empresa


La Contraloría General de la República de Colombia ha identificado lo que ha llamado el “triángulo de hierro” de la corrupción en nuestro país: La clase política, la alta burocracia y los grandes empresarios.
La Contraloría está pidiendo freno a través de duras sanciones sociales y penales.
Coincide el concepto de la Contraloría con el de uno de nuestros estudiantes de Finanzas de la Universidad San Martín, en que esta generación sólo responde al castigo, a la cárcel, para observar las actitudes éticas en sus puestos de trabajo. Tal el nivel de podredumbre.
Sin embargo, la Contraloría debería hacer mayor hincapié en el proceso de culturización del pueblo colombiano, para que los políticos, los altos empleados públicos y los grandes empresarios del futuro, lleguen a estos cargos con una conciencia diferente: El beneficio del país por encima del beneficio particular.
Eso no se construye con cárceles, ni con sanciones sociales, cuando hay ausencia de vergüenza pública en sus actores. Se construye con la enseñanza metódica, persistente, reiterativa desde el vientre de la madre, desde las aulas, desde el puesto de trabajo, sobre los valores profundos de la política, del cargo público, del empresarismo. A pesar del pésimo ejemplo de generaciones mayores.
Creemos que no habrá cárcel para tanta gente. Creemos que el sistema judicial seguirá mostrando porcentajes muy altos en los índices de impunidad en la lucha contra la corrupción. Creemos que el corrupto y el corruptor, desde las mismas cárceles, en caso de atraparlos, continuarán en el ejercicio de su rol criminal.
Aunque nos tilden de idealistas, entonces, seguimos aseverando que preferimos la formación y sólo la formación que contribuya al desarrollo humano, por encima de lo disciplinario, a fin de realizar el cambio de actitud necesaria para que hombres y mujeres abandonemos los caminos torcidos de nuestras vidas y nos comprometamos con los valores que están sembrados en nosotros pero que no han logrado fructificar por las malezas que dejamos crecer, deliberadamente, en nuestros espíritus.

EL QUIJOTE ENSEÑA

Ø La libertad, “es uno de los más preciosos dones que a los hombres dieron los cielos; con ella no pueden igualarse los tesoros que encierra la tierra ni el mar encubre; por la libertad, así como por la honra se puede y debe aventurar la vida, y por el contrario, el cautiverio es el mayor mal que puede venir a los hombres”.
ØHay“ciertos beneficios y mercedes recibidas que no dejan campear al ánimo libre”
Ø“¡Venturoso aquel a quien el cielo dio un pedazo de pan sin que le quede obligación de agradecerlo a otro que al mismo cielo!”.
Ø“La valentía que no se funda sobre la base de la prudencia se llama temeridad”
Ø“Has de poner los ojos en quién eres, procurando conocerte a ti mismo, que es el más difícil conocimiento que puede imaginarse”
Ø“Haz gala de la humildad de tu linaje, no te desprecies de decir que vienes de labradores”


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Año IX. No. 416 Junio 13 de 2005. Circulación gratuita semanal vía e-mail e internet.

LA GALLERA .

Pobre Patria

Recordamos la prohibición que nuestros padres nos hicieran de entrar a una gallera, o lugar cerrado donde se paga por presenciar una riña de gallos.
Aprendimos a sentir gran repugnancia por las galleras, por las riñas de gallos y menos aprecio por los galleros.
Pero en la vida del pueblo era imposible aislarse de tales riñas porque en la calle pública se improvisaban con frecuencia.
Sentíamos tristeza por los gallitos; nos impactaba la transformación que sufrían las personas que se hacían en círculo, alrededor de ellos, sus gritos salvajes, sus rostros desorbitados, la algarabía cuando un pobre gallo caía muerto o vencido y los gritos groseros de júbilo o de rabia de los improvisados apostadores que ganaban o perdían.
Pasado el tiempo, un artista de la cerámica nos regaló una obra en la que recogía con toda exactitud el triste espectáculo de la gallera. Allí estaban los gallos en el círculo central, picoteándose, sus espuelas elevadas, sus alas batiéndose, los hombres apostadores y curiosos en las gradas, los dueños de los gallos en el ruedo, azuzándolos, con las bocas abiertas y llenas con sus gritos, los billetes de las apuestas rodando por el piso.
Y en otra de las graderías, otras gentes peleándose a puños por el gallo de sus afectos.
Y hoy volvimos a ver a nuestra patria, así, convertida en una gran gallera, donde los gallos finos de la política se trenzan en acerbas peleas verbales, y los dueños de los partidos azuzándolos, con el pueblo en las graderías peleándose por uno u otro “gallo” de su afecto. Mientras, alrededor, la subversión atenta contra ese pueblo. Mientras, alrededor, millones de hombres y mujeres están sumidos en pobreza.
¿Y a esto es a lo que llaman democracia?
Al presenciar este bochornoso espectáculo en nuestra patria, entendemos porqué, esto que sentimos por tantos políticos, es igual a lo que sentimos por todos los galleros.
En la gallera, el público de las graderías se trenzaba en riñas, mientras los dueños de los gallos, al terminar la pelea, salían abrazados planeando el próximo encuentro, que tenía que ser con gallos cada vez más finos, para poder llenar de público las graderías y aumentar las apuestas… o los votos.
Pobre patria.

EL QUIJOTE ENSEÑA

Ø “Dichosa edad y siglos dichosos aquellos a quien los antiguos pusieron nombre de dorados, y no porque en ellos el oro, que en nuestra edad de hierro tanto se estima, se alcanzase en aquella venturosa sin fatiga alguna, sino porque entonces los que en ella vivían ignoraban estas dos palabras de tuyo y mío”.
Ø“Tiempos hay de acometer, y tiempos de retirar, y no ha de ser todo Santiago y cierra España".
Ø“No hay villano que guarde palabra que diere, si él ve que no esta bien guardarla”.
Ø“Si yo he de procurar quitarte la honra, claro está que te quito la vida, pues el hombre sin honra, peor es que un muerto”
Ø“No alcanzan perezosos, honrados triunfos, ni victoria alguna”.


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Año IX. No. 417 Junio 20 de 2005. Circulación gratuita semanal vía e-mail e internet.

SERVIR ES MAS HUMANO QUE AMAR (1)

Servir como acto humano

El acto humano se diferencia del acto de hombre, porque en el primero impera el raciocinio puesto al servicio de la acción dentro de la libre voluntad de realizarlo, mientras que en el acto de hombre está involucrado el sentimiento en forma prevaleciente a la acción misma.
Los actos humanos son aquellos por los cuales el hombre, conscientemente, está en capacidad de responder, para su bien o para su mal. Pero son actos hijos de la reflexión y de su decisión meditada libre y voluntaria, cualquiera sea la consecuencia predecible de ellos.
Por los actos de hombre los juicios son tolerantes. Por los actos humanos los juicios exigen respuestas.
El hombre es más desarrollado, entonces, cuando en él prevalecen los actos humanos.
Servir no es un acto de hombre, no es un sentimiento, no es algo propio de la naturaleza del hombre, no es un afecto ni un instinto, si tal fuera, el animal tendría la misma actitud de servicio.
Servir tampoco es un sentimiento de culpa frente a alguien, como quien da una limosna para quitarse un peso de encima, ni un acto de servilismo para obtener una gratificación calculada, como las manifestaciones del perro para con su amo.
Servir es una decisión humana, un acto humano, que no ha de esperar recompensa distinta a la satisfacción personal interior que genera su realización.
Porque la recompensa está en la satisfacción y alegría que siente en su interior, así no haya una palabra, ni un gesto, ni una sonrisa en contraprestación.
Desde muy niños aprendimos de labios de nuestra madre estos versos que pueden llegar a fortalecer esta actitud de no esperar recompensa por el servicio:
“La ingratitud sólo hiere a quien la gratitud espera.
Hagamos el bien pensando que no habrá quien lo agradezca”.
Por eso cuando no hay agradecimiento no hay pena, ni dolor, ni amargura, porque no se esperaba gratitud. Pero cuando alguien contrariando el común comportamiento humano, nos agradece, nuestro corazón se inflama de alegría, nuestra razón recibe el choque emotivo de la recompensa no esperada.

EL QUIJOTE ENSEÑA

Ø Aunque la traición aplace, el traidor se aborrece.
ØBuen corazón quebranta mala ventura.
ØDonde una puerta se cierra, otra se abre.
ØEl consejo de la mujer es poco, y el que no le toma es loco.
ØEn la tardanza suele estar el peligro.
ØJúntate a los buenos y serás uno de ellos.
ØLa diligencia es la madre de la buena ventura.
ØLo que cuesta poco, se estima en menos.
ØMás vale buena esperanza que ruin posesión.
ØMientras se gana algo, no se pierde nada.
ØNunca lo bueno fue mucho.
ØPon lo tuyo en consejo y unos dirán que es blanco y otros que es negro.
ØQuien bien tiene y mal escoge, por bien que se enoja no se venga.


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Derechos reservados de autor

Año IX. No. 418 Junio 27 de 2005. Circulación gratuita semanal vía e-mail e internet.

SERVIR ES MAS HUMANO QUE AMAR (2)

La vocación de servir

Las aptitudes, las actitudes, los deseos, las inclinaciones, el sentimiento de orgullo por lo que se hace, el grado de compromiso con la acción, la superación de barreras en el proceso de búsqueda de los objetivos, son los elementos básicos que clarifican la vocación.
La vocación encierra, pues, fortaleza, tenacidad, tolerancia, comprensión como estructura facilitadora de su cabal realización. Sin esa vocación los senderos más sencillos se tornan difíciles, las tareas más amables son cargas pesadas; el tiempo se extiende en una excesiva lentitud; el goce se convierte en sufrimiento y el objeto que serviría de orgullo, acusa vergüenza.
El concepto de vocación es intrínseco al ser y sus valores, y solo la potencia de la fuerza vocacional es capaz de mantener el empeño cuando la borrasca, la traición, la murmuración, la envidia o el desaire golpean o mejor arremeten contra sus puertas.
Pero si este llamado es a servir, los contenidos que definen la vocación encierran otros elementos que contrastan con la prepotencia humana, con la arrogancia del ser superior, inteligente y dominador, con el ansia de libertad absoluta, con la individualidad esclavizante, con el enriquecimiento por sobre todas las cosas, con el autoritarismo administrativo, con la clase social que se arroga privilegios y se resguarda en su aislamiento y en su propia concepción humana, con la agresiva respuesta ante la ofensa leve, con el trabajo diferencial y explotador del hombre por el hombre, con el machismo soterrado o manifiesto, con el feminismo intolerante o manipulador... Con todo ello contrasta el llamado a servir. Es decir, que quien es llamado a este sacerdocio del servicio no puede ser prepotente, ni arrogante, ni dominador, ni absolutamente libre, ni esclavista, ni autoritario, ni avaro, ni aislado, ni agresivo, ni machista, ni feminista.
Esta vocación de servir es, pues, diferente a las otras vocaciones. Tiene en su estructura una complejidad tal, que se convierte en un camino de excelencia humana, sin fanatismos, y en cuyo devenir solo puede la convicción, que no la conveniencia, coronar a los que perseveran.

EL QUIJOTE ENSEÑA

Ø Si da el cántaro en la piedra o la piedra en el cántaro, mal para el cántaro.
ØRuin sea quien por ruin se tiene.
ØQuien yerra y se enmienda, a Dios se encomienda.
ØPodría ser que salieran algún día en la colada las manchas que se hicieron en la venta.
ØPara dar y tener, seso es menester.
ØNo se ganó Zamora en una hora.
ØHaceos de miel y comeros han las moscas.
ØEntre dos muelas cordales nunca pongas tus pulgares.
ØCuando viene el bien, mételo en tu casa.
ØBien predica quien bien vive.
ØAl buen pagador no le duelen prendas.


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